Le coût du management extractif

Le coût du management extractif est l’un des plus lourds et des moins visibles de l’entreprise française. Cet article le chiffre, noir sur blanc, sur un échantillon de cent salariés.

Prenez cent salariés français au hasard et faites-les entrer dans une salle. Ils sourient, ils se serrent la main, ils ont l’air d’aller bien. Retournons les cartes une à une. Ce que vous allez voir n’est pas une dystopie : c’est la moyenne nationale, chiffrée et sourcée. Et c’est précisément parce que c’est mesurable que c’est réparable.

Cent personnes, et la France réelle

Imaginez cent salariés français du privé, tirés au sort. Pas une caricature de start-up parisienne, pas un atelier de sidérurgie des années soixante-dix. La France du travail telle qu’elle est, en 2026.

Toujours por rester à la moyenne française, sur ces cent personnes, vingt-trois sont cadres, vingt-cinq occupent une profession intermédiaire, trente-quatre sont employées et dix-huit sont ouvrières. Un cadre touche en moyenne 4 630 euros nets par mois, un employé 1 940, un ouvrier 2 050. La moitié de la salle gagne moins de 2 190 euros nets. Le décor a l’air banal. C’est tout l’enjeu.

Mises bout à bout, ces cent personnes représentent une masse salariale brute d’environ 4,4 millions d’euros par an. Retenez ce chiffre : c’est le dénominateur de toute la démonstration qui suit.

La question que je veux poser n’est pas morale, elle est économique. Combien coûte le fait que la plupart de ces gens n’aillent pas aussi bien que leur sourire le laisse croire ?

Sept crises qui s’alimentent, une facture qui s’accumule

Ce malaise n’est pas une humeur passagère ni un caprice générationnel. C’est un système de sept crises managériales qui se nourrissent mutuellement et finissent par tout contaminer. Tant qu’on les traite isolément, on écope le Titanic à la petite cuillère. Voici la mécanique, et à chaque étage, ce que dit la donnée.

La première est la crise climatique, cette toile de fond qui colore tout le reste. L’écoanxiété a rejoint la liste des risques psychosociaux et touche désormais 70 % des salariés, selon le rapport du Conseil économique, social et environnemental sur le dérèglement climatique et la santé au travail. Elle crée une dissonance entre les valeurs personnelles et les injonctions de l’organisation, et les candidats scrutent les politiques environnementales de l’employeur avant même de postuler.

Vient ensuite la crise de la confiance. La défiance se diffuse en cascade, de la direction aux managers, des managers aux équipes, des équipes aux clients. Elle ne se décrète pas, elle se construit par accumulation de preuves, et une promesse non tenue suffit à l’éroder pour des mois. Sa traduction visible : le micromanagement, la rétention d’information, les réunions de contrôle qui se multiplient.

La troisième est la crise du sens, la plus vicieuse parce qu’elle est invisible dans les tableaux de bord. Les indicateurs restent stables jusqu’au jour où le collaborateur part, souvent sans préavis réel. Le décalage entre la mission affichée et la réalité vécue creuse un vide que l’argent ne comble pas.

La quatrième, la crise de la santé psychologique, est celle dont le coût est le plus directement mesurable. L’Institut national de recherche et de sécurité l’estime à 3 500 euros par salarié et par an en perte de productivité. Et le baromètre de référence en France, la 15e édition de l’enquête Empreinte Humaine réalisée avec Ipsos BVA et publiée fin 2025, dresse un tableau sans appel : 47 % des salariés se déclarent en détresse psychologique, dont 14 % en détresse élevée, 32 % en risque de burn-out et 12 % en burn-out sévère. Vingt pour cent « craquent » au moins une fois par semaine à cause du travail.

La cinquième est la crise des compétences, cette obsolescence programmée des savoir-faire dans un monde qui change plus vite que nos capacités d’adaptation. Les compétences techniques deviennent obsolètes en quelques années à peine, et la peur de l’IA, la résistance aux nouveaux outils et la fuite des profils formés en sont les symptômes quotidiens.

La sixième, la crise de la reliance, est l’érosion silencieuse du lien. Le travail hybride et les silos fabriquent des individus sans réseau d’appartenance réelle. Or l’isolement n’est pas qu’un mal-être : trois salariés sur dix vivent une solitude émotionnelle au travail, selon le baromètre Empreinte Humaine.

Et puis vient la septième, le boss final, l’anneau qui les gouverne toutes : la crise de l’engagement. Elle est la résultante des six précédentes. Quand l’écoanxiété détruit le sens, que le manque de sens tue la motivation, que la défiance ronge la confiance et que l’épuisement use les corps, pourquoi diable s’investir ? Le verdict est brutal : selon le baromètre Gallup, seuls 8 % des salariés français se disent réellement engagés dans leur travail. C’est en dessous de la moyenne européenne, à 12 %, et très loin de la moyenne mondiale, à 20 %. Sur nos cent personnes, huit s’engagent. Quatre-vingt-douze font le minimum, ou se fissurent en silence.

Voici la salle, vraiment. Chaque carré représente une personne sur nos cent salariés.

Le coût du management extractif, à l’échelle du pays

Avant de revenir à nos cent personnes, prenons de la hauteur, parce que les chiffres macroéconomiques donnent le vertige et plantent le décor. Chaque crise, ou presque, a désormais sa facture documentée en France.

Les troubles psychiques des actifs, d’abord. Une étude du cabinet Asterès, menée pour les Acteurs de la French Care et la MGEN et présentée fin 2025, estime leur coût tangible à 24,7 milliards d’euros par an, dont 31 % supportés directement par les employeurs, et touchant 3,4 millions d’actifs. L’OCDE situe d’ailleurs l’impact des troubles mentaux autour de 4 % du PIB à l’échelle européenne.

Le départ des talents, ensuite. Le turnover coûte environ 97 milliards d’euros par an à l’économie française, et remplacer un seul salarié représente de six à neuf mois de son salaire brut. Or sa première cause n’est plus l’argent : selon une analyse relayée par les spécialistes RH s’appuyant sur McKinsey, 41 % des salariés partent d’abord par manque de reconnaissance et de sens, contre 28 % pour une question de rémunération. La crise du sens et la crise de la confiance ne sont pas des états d’âme : elles se paient en coûts de remplacement.

L’absentéisme, enfin, pèse plus de 120 milliards d’euros par an. Et si l’on cherche le chiffre qui englobe tout, le cabinet Mozart Consulting évalue le coût total du mal-être au travail à près de 300 milliards d’euros, soit plus de 10 % du PIB national, davantage que les budgets de l’Éducation nationale et de la Défense réunis.

Ramené à votre salle de cent personnes

Ces milliards restent abstraits. Ramenons-les à l’échelle humaine, celle de nos cent personnes. Le seul chiffre qui se projette proprement sur un échantillon, c’est l’IBET par salarié. L’indice de Mozart Consulting chiffrait le coût du désengagement et de la non-disponibilité à 14 840 euros par salarié et par an en 2024 ; extrapolé à 2026 selon sa trajectoire, il atteint environ 16 200 euros.

Attention au piège, celui-là même qui vous ferait perdre toute crédibilité devant une direction financière : ce coût ne pèse pas sur les cent personnes, mais sur les non-engagés. Puisque huit de nos cent salariés sont réellement engagés, ce sont quatre-vingt-douze personnes qui le portent.

Un tiers de la masse salariale qui part en fumée silencieuse. Voilà ce que coûte un management qui épuise au lieu de nourrir. La bonne nouvelle, c’est qu’aucun de ces chiffres n’est gravé dans le marbre. Ils décrivent un système, et un système se change.

Changer de paradigme : du management qui épuise au management qui régénère

Rendre durable ne suffit plus. Chercher l’équilibre ne suffit plus. Réduire l’impact ne suffit plus. Quand le bateau prend l’eau de toutes parts, maintenir l’existant revient à écoper avec un dé à coudre. Il faut autre chose : restaurer, réparer, régénérer.

La régénération, c’est créer plus de valeur que l’on en consomme, plus de sens que l’on en détruit, plus de possibles que l’on en ferme.

Appliqué au management, le glissement est radical. Le manager traditionnel gère des stocks de compétences comme on pilote une chaîne de production : il optimise, il rationalise, il consomme l’énergie de ses équipes jusqu’à l’épuisement. Le manager régénératif, lui, cultive des flux d’intelligence collective. L’un exploite, l’autre fait fructifier. L’un dirige des ressources, l’autre accompagne des personnes. Cette bascule s’organise autour de trois temporalités : réparer le passé, coconstruire le présent, préparer le futur.

Et ici, une précision de méthode que je dois à votre intelligence. Aucune étude ne mesure aujourd’hui le « management régénératif » en tant que tel : c’est une approche encore jeune. Mais chacun de ses leviers, lui, est documenté par des recherches sérieuses et chiffrées. Reconnaissance, sécurité psychologique, mobilité interne : ces mécanismes sont étudiés depuis des années, parfois des décennies, et leurs effets sont mesurés. Ce que j’avance n’est donc pas une promesse, c’est l’agrégation de résultats existants autour d’une grille de lecture cohérente.

Réparer le passé : restaurer la reconnaissance

La première temporalité valorise les expériences vécues et soigne les blessures organisationnelles : les cicatrices de burn-out, les conflits enkystés, les promesses non tenues qui encombrent la mémoire d’une équipe. Le manager n’y joue pas au psychologue. Il ajuste les conditions de travail pour ne pas reproduire ce qui a causé la blessure, et il remet de la reconnaissance là où il n’y en avait plus.

La méthode. Elle commence par un diagnostic des blessures invisibles, se poursuit par un protocole de réintégration progressive pour les collaborateurs qui reviennent d’un épuisement, et s’ancre dans une pratique de reconnaissance régulière, qu’elle vienne du manager ou des pairs. Pas la prime annuelle distribuée par habitude : la reconnaissance précise, fréquente, du travail réellement accompli.

Les chiffres. La reconnaissance n’est pas un supplément d’âme, c’est le premier besoin que les salariés expriment eux-mêmes. Et son effet est mesuré : selon l’étude Qualisocial 2025, les organisations dotées d’un plan de prévention complet où la reconnaissance occupe une place centrale comptent 26 % de salariés en plus en bonne santé mentale et 20 % de collaborateurs engagés en plus. Quant à l’isolement émotionnel, qui touche trois de nos cent personnes sur dix, il est divisé par deux dans les organisations à climat de sécurité psychologique élevé, selon Empreinte Humaine. Réparer le passé, c’est agir directement sur le facteur que les salariés citent en tête, et sur la solitude qui ronge la sixième crise.

Coconstruire le présent : installer la sécurité psychologique

La deuxième temporalité transforme le salarié exécutant en cocréateur de son quotidien. On ne lui impose plus, on construit avec lui. Et le pivot de cette coconstruction porte un nom précis, validé par la recherche : la sécurité psychologique.

La méthode. Il s’agit de créer un espace où chacun peut exprimer un désaccord, signaler une erreur ou poser une question sans craindre pour sa place. Concrètement : redistribuer une partie des décisions, traiter l’échec comme une ressource d’apprentissage plutôt que comme un sujet tabou, et garantir une parole équitable en réunion plutôt que monopolisée par les mêmes.

Les chiffres. C’est ici que la donnée est la plus solide, et elle ne vient pas de moi. Google a mené pendant deux ans l’étude « Projet Aristote », analysant 180 équipes et plus de 250 variables pour comprendre ce qui distingue les équipes performantes. Le résultat a surpris les chercheurs eux-mêmes : ce n’est pas le talent individuel qui prédit la performance, mais la manière dont l’équipe fonctionne ensemble, et le tout premier prédicteur identifié est la sécurité psychologique.

Ce résultat valide les travaux de la professeure Amy Edmondson, de la Harvard Business School, qui a défini ce concept dès 1999 comme la croyance partagée que l’équipe est sûre pour la prise de risque interpersonnelle. Coconstruire le présent, c’est installer méthodiquement ce qui constitue, données à l’appui, la fondation des équipes les plus performantes du monde.

Préparer le futur : investir dans l’employabilité

La troisième temporalité prépare l’employabilité durable de chacun, même si cet avenir ne se déroule pas dans votre entreprise. Cela peut sembler contre-intuitif, presque suicidaire pour un dirigeant. C’est pourtant le remède au mal le plus coûteux : la fuite des talents et la démission intérieure de ceux qui restent sans perspective.

La méthode. Construire un projet d’employabilité pour chaque collaborateur, ouvrir des passerelles de mobilité interne, allouer du temps protégé à la formation et à la veille, et faire de l’entretien de carrière un rendez-vous de développement plutôt qu’une formalité administrative.

Les chiffres. L’enjeu est massif : à l’échelle mondiale, 51 % des travailleurs cherchent activement un autre emploi, et selon les données LinkedIn, les professionnels qui sentent que leurs compétences ne sont pas valorisées à leur poste sont dix fois plus susceptibles de chercher ailleurs. À l’inverse, l’effet de l’investissement est tout aussi mesuré : toujours selon LinkedIn, les entreprises qui excellent dans la mobilité interne retiennent leurs collaborateurs 5,4 ans en moyenne, soit près du double de la durée de rétention habituelle. Préparer le futur de vos collaborateurs, c’est, paradoxalement, la meilleure façon de les garder.

Le secret n’est pas dans l’addition, il est dans le cercle

Voici le point qui distingue une collection d’astuces RH d’une véritable philosophie managériale. Ces trois temporalités ne s’additionnent pas, elles s’amplifient. Le manager qui valorise le passé de ses collaborateurs gagne leur confiance pour coconstruire le présent. Cette coconstruction légitime l’investissement dans leur avenir. Et cet investissement révèle de nouveaux potentiels du passé à valoriser. Le cercle s’autoentretient.

Le retour sur investissement, sans tricher

Un dirigeant n’investit pas par compassion, mais parce que le calcul tient. Faisons-le, avec la même rigueur que pour l’état des lieux, et en distinguant scrupuleusement ce qui est démontré de ce qui est projeté.

Du côté documenté, un levier sort du lot. Le rapport Gallup établit que former tous les managers peut réduire de moitié le désengagement actif, et que la formation au coaching améliore les performances managériales de 20 à 28 %. Ce n’est pas une hypothèse, c’est un résultat mesuré sur la plus vaste enquête mondiale sur l’expérience au travail. Si l’on applique ce seul levier à nos quatre-vingt-douze non-engagés, l’effet sur la facture de 1,49 million d’euros est déjà substantiel.

Du côté projeté, j’assume une hypothèse prudente de réduction d’un quart du coût total du désengagement, en cumulant les trois temporalités. Je la présente pour ce qu’elle est : une projection de praticien, à recalibrer avec vos données réelles, et non une statistique.

Avant, après

Refermons la boucle et revenons une dernière fois à nos cent personnes. D’un côté, la photographie du management extractif qui épuise. De l’autre, la trajectoire que dessine le management régénératif.

Une salle, un manager, une décision

Le monde du travail a un sérieux problème. Nous venons de le voir en chiffres, et ces chiffres ne sont pas une opinion : huit engagés sur cent, quarante-sept en détresse, un tiers de la masse salariale qui s’évapore. Mais aucun n’est gravé dans le marbre. Ils décrivent un système, et un système se change.

Pas d’un coup, pas par décret. Équipe par équipe, manager par manager. Chaque responsable qui répare le passé de ses collaborateurs, coconstruit leur présent et prépare leur avenir déplace quelques carrés de cette grille de cent. Quelques rouges qui repassent au vert. Quelques fissures qui se referment. C’est ainsi, addition discrète de décisions quotidiennes, que se reconstruit une écologie du travail vivable.

Ce que vise au fond le management régénératif tient en une phrase, celle qui referme mon livre et qui ouvrira, je l’espère, votre réflexion :

Créer plus de valeur que l’on en consomme, plus de sens que l’on en détruit, plus de possibles que l’on en ferme.

Article inspiré du guide du management régénératif