Quand vous écrivez un livre, vient un moment étrange où vous regardez l’objet fini posé sur votre bureau, et où vous réalisez qu’au fil de l’écriture, chaque concept est né d’un besoin précis, nommer une chose que personne n’avait encore nommée, pour la rendre utilisable par d’autres managers.
Le Guide du management régénératif est publié chez Gereso, et avant de vous proposer la lecture, je voulais vous donner la carte du territoire. Cet article recense les nouveaux concepts du management régénératif présentés dans l’ouvrage, répartis entre diagnostics, grilles d’analyse, outils mesurables, indicateurs et postures managériales.
Pourquoi cette liste exhaustive ? Parce que la régénération est devenue un terme à la mode et qu’il devient difficile de distinguer ce qui relève du marketing de ce qui relève de la pratique. Voici ce que vous trouverez concrètement dans le livre, et ce qui n’existait pas avant lui sous cette forme.
J’ai organisé le catalogue en cinq familles, les diagnostics qui vous situent, les grilles qui structurent votre pensée, les outils qui se déploient en équipe, les indicateurs qui mesurent la régénération et les concepts transversaux qui tiennent l’ensemble.
| Le contenu | L’organisation | L’usage |
|---|---|---|
| Un catalogue nomméLes nouveaux concepts du management régénératif rassemblent les diagnostics, les grilles de lecture, les outils, les indicateurs et les postures présentés dans le Guide du management régénératif. Chacun est né d’un besoin de terrain, nommer une réalité managériale que le vocabulaire existant laissait dans le flou. | Cinq famillesLes diagnostics situent le manager et son organisation. Les grilles de lecture structurent l’analyse. Les outils se déploient en équipe. Les indicateurs mesurent la régénération réelle. Les concepts transversaux tiennent l’ensemble et donnent sa cohérence à la démarche. | Une entrée à la foisUn catalogue complet ne s’utilise jamais en entier. La démarche consiste à cartographier son écosystème, identifier son patrimoine managérial dominant, puis installer une seule temporalité pendant plusieurs mois avant d’attaquer la suivante. |
Les diagnostics, huit outils pour vous situer
Huit diagnostics couvrent les dimensions de la pratique managériale, de la santé de l’écosystème à la maturité de l’organisation, en passant par l’héritage du manager et son rapport au pouvoir de décision. Chacun produit un score et une zone de lecture, jamais un simple ressenti.
La première chose qu’un manager me demande, c’est « où est-ce que j’en suis ? ». Le livre lui répond avec ces huit diagnostics.
L’indice de vitalité écosystémique
C’est le diagnostic phare du livre. Il évalue la santé de votre environnement professionnel à travers huit composantes, personnes et singularités, interactions et relations, processus et flux, espace physique et digital, culture d’entreprise, outils et technologies, rythmes et temporalités, et ressources invisibles. Vous obtenez un score sur 80 qui vous situe dans l’une des quatre zones de vitalité, florissant entre 65 et 80, équilibre fragile entre 45 et 64, sous stress entre 25 et 44, et en détresse en dessous de 25.
Mon conseil, faites le diagnostic seul, puis proposez-le à trois ou quatre collaborateurs de confiance. L’écart entre vos perceptions respectives est souvent aussi révélateur que les scores eux-mêmes.
Le thermomètre des sept crises managériales
Les sept crises managériales, climatique, confiance, sens, santé psychologique, compétences, reliance et engagement, ne frappent pas toutes vos équipes avec la même intensité. Ce thermomètre mesure votre exposition à chacune, identifie celle qui alimente les autres par effet domino et propose un plan d’action concret.
Le diagnostic patrimonial
Il identifie votre patrimoine managérial dominant parmi les cinq héritages, ingénieur, humaniste, tisserand, leader et artisan. Chaque patrimoine a un superpouvoir, un angle mort et une dérive corrective sous pression. Le diagnostic révèle aussi vos patrimoines secondaires, qui jouent le rôle de contrepoids quand le dominant s’emballe.
Le diagnostic du management correctif
Il mesure votre tendance à fonctionner en mode pompier à travers les cinq croyances correctives, « si je ne résous pas, personne ne le fera », « un bon manager doit avoir toutes les réponses », « l’urgence prouve mon utilité », « je n’ai pas le temps de faire autrement » et « c’est comme ça qu’on a toujours fait ». Vous obtenez un score d’intensité par croyance et identifiez celle qui vous coûte le plus.
Le diagnostic de coresponsabilité
Il évalue à quel niveau vous partagez réellement le pouvoir de décision sur trois échelles, opérationnelle pour le comment faire, décisionnelle pour le quoi décider, et stratégique pour le vers où aller. Beaucoup de managers se croient participatifs sur les trois niveaux. La plupart ne lâchent que le premier.
Le diagnostic d’investissement dans la durabilité
Il mesure votre niveau d’investissement écoresponsable dans vos collaborateurs sur cinq paliers, mise à jour technique, soft skills transversales, exposition stratégique, expérimentation entrepreneuriale et accompagnement de transition externe. La plupart des managers investissent au niveau 1 ou 2 et appellent cela du développement. Cet outil révèle le paradigme dominant.
Le diagnostic de maturité organisationnelle
Il situe votre entreprise sur l’un des cinq stades de maturité régénérative, extractif, réactif, préventif, participatif et régénératif. Ce stade se distingue de votre maturité managériale personnelle, puisque vous pouvez être un manager régénératif dans une organisation extractive, ou l’inverse.
Ces cinq stades trouvent une application directe dans le champ de la santé au travail, que je développe dans l’article sur la maturité QVCT et ses cinq niveaux, et dont je présente les piliers dans l’approche par sujet de l’Anact.
Le diagnostic de transmission culturelle
Il évalue la maturité régénérative de votre environnement sur six dimensions et vingt-quatre questions, identifie votre saison culturelle parmi quatre, et propose une stratégie d’influence adaptée à cette saison.
Les grilles de lecture, douze cadres pour structurer la pensée
Douze grilles de lecture donnent un vocabulaire à ce que vous observez sans parvenir à le nommer. Elles vont du cadre fondateur de l’écologie du travail jusqu’aux six principes culturels, en passant par les héritages managériaux et les traumatismes organisationnels.
Une fois que vous savez où vous en êtes, vous avez besoin de grilles pour comprendre ce qui se passe.
L’écologie du travail
Le cadre fondateur du livre. L’environnement professionnel y est considéré comme un écosystème vivant, avec ses équilibres, ses interdépendances, ses cycles et ses ressources invisibles. Ce changement de paradigme remplace la métaphore mécaniste de l’organisation machine par une vision écologique de l’organisation écosystème.
Les huit composantes de l’écosystème professionnel
La cartographie de votre écosystème, personnes, interactions, processus, espace, culture, outils, rythmes et ressources invisibles. Chacune a son signal d’alerte caractéristique, sol appauvri, air vicié, eau polluée, stress permanent, désertification culturelle, saturation cognitive, créativité éteinte et amnésie organisationnelle.
Les sept crises managériales
Une grille systémique pour nommer ce qui épuise vos équipes, là où le vocabulaire habituel psychologise le problème en parlant de risques psychosociaux, de désengagement ou de turnover. Les sept crises s’enchaînent et forment un système, ce qui interdit d’en traiter une seule isolément.
Les cinq patrimoines managériaux
Vingt ans d’accompagnement m’ont permis de stabiliser cette typologie d’héritage, ingénieur, humaniste, tisserand, leader et artisan. Elle fonctionne comme une grille d’héritage plutôt que comme un test de personnalité, et pose une seule question, quel management avez-vous inconsciemment reproduit ?
Les cinq croyances du manager correctif
Derrière chaque comportement de pompier se cache une croyance qui le nourrit. Ces cinq croyances sont les graines du burn-out managérial. Les nommer leur retire leur pouvoir.
Les six questions qui changent le regard
Le changement d’état d’esprit commence par des questions différentes bien avant de produire des réponses. Ces six questions transforment progressivement le réflexe correctif en réflexe régénératif.
Les cinq catégories de traumatismes organisationnels
Cicatrices du burn-out, conflits enkystés, capacités dévalorisées, traumatismes collectifs et microtraumatismes managériaux. Cinq catégories pour identifier ce qui bloque l’expression des talents avant de chercher à les développer.
L’iceberg du collaborateur
Trois dimensions sous la surface du CV, le corps, l’esprit et l’identité. Cadre pédagogique du management holistique, qui dépasse la simple lecture par les compétences et l’expérience.
Les trois piliers de la responsabilité managériale
Responsabilité de reconnaissance, responsabilité de réparation et responsabilité de cultivation. Ces trois piliers structurent le travail sur le passé des collaborateurs, la première des trois temporalités.
Les quatre dimensions de l’expérience collaborateur
Relationnelle, cognitive, émotionnelle et évolutive. Deux personnes peuvent accomplir la même mission avec des expériences radicalement différentes selon la manière dont ces quatre dimensions sont activées.
Les six paliers du futureproofing managérial
Culture et état d’esprit, personnes et leadership, technologies et outils, client et expérience, modèles économiques, et impact et durabilité. Six paliers à évaluer collaborateur par collaborateur pour préparer chaque parcours à un avenir incertain.
Les six principes culturels du management régénératif
Raison d’être partagée, valorisation de la diversité, expérimentation libre, résilience collective, révélation mutuelle des talents et confiance distribuée. Ces six principes sont transposés un à un de l’agriculture régénérative au management.
Les outils et les postures, quinze leviers pour passer à l’action
Quinze outils transforment le quotidien managérial, depuis la triade temporelle qui organise toute la démarche jusqu’au plan d’action OPERA qui conduit une transformation culturelle. Chacun se déploie en équipe et produit un résultat observable en quelques semaines.
Les diagnostics vous situent et les grilles vous expliquent. Les outils, eux, changent ce qui se passe le lundi matin.
La triade temporelle responsable, coresponsable et écoresponsable
Le cœur du livre. Trois temporalités qui s’enchaînent, le passé responsable crée la confiance, le présent coresponsable génère l’engagement, et le futur écoresponsable développe la résilience. Attention à la requalification sémantique, le préfixe éco renvoie ici à l’écosystème professionnel et jamais à l’écologie environnementale.
J’ai consacré à cette triade un article complet, avec les gestes et les rituels de chaque temps, dans les trois temporalités du leadership régénératif.
L’archéologue du talent
Posture managériale qui se distingue du recruteur, lequel cherche dehors, et du développeur, lequel construit du nouveau. L’archéologue révèle ce qui existe déjà, avec patience, respect et méthode.
Les cinq portes d’entrée vers les talents cachés
Un entretien de révélation structuré en cinq questions ouvertes, à mille lieues de l’entretien annuel classique. Les portes ouvrent vers les compétences invisibles, les passions cachées, les frustrations révélatrices, les vies parallèles et les rêves d’adolescence.
Les quatre signaux d’observation des talents en action
Parce que l’entretien ne suffit pas, quatre signaux se repèrent en situation, les moments de flow, les oui spontanés, les sauvetages informels et les hors-pistes créatifs. Ils détectent ce que le collaborateur ne sait pas verbaliser de lui-même.
Les appétences comme boussoles internes
Concept central, avec sa définition opérationnelle. Une appétence, c’est une activité que vous ne pouvez pas vous empêcher de faire, même quand personne ne vous regarde et que vous n’êtes pas payé pour le faire. Cette définition tient en une phrase et elle suffit à transformer un entretien.
Le grand assainissement managérial
Le pendant de la valorisation, reconnaître et soigner ce qui a été abîmé. Sans psychanalyse sauvage ni coaching de comptoir, avec du pragmatisme et de l’hygiène managériale préventive.
Le management expérientiel et ses cinq principes
L’expérience prime sur la tâche, l’apprentissage se fait en continu par l’action, la personnalisation suit les profils, la coconstruction remplace la prescription, et l’impact systémique reste positif. Cinq principes pour devenir designer d’expérience de travail.
La facture de turnover
Un outil pédagogique de chiffrage qui inclut le recrutement, la formation, la perte de productivité et l’impact sur le moral des équipes restantes. Il transforme une gêne diffuse en montant discutable en comité de direction. Ce qui n’a pas de prix n’a pas de priorité.
Les 3R managériaux
Réduire les gaspillages organisationnels, réutiliser les compétences existantes et recycler les déchets en ressources. La transposition managériale du 3R écologique, avec ses définitions précises.
Les cinq boucles de valeur humaine
Apprentissage régénératif, mentorat réciproque, mobilité enrichissante, innovation participative et attractivité auto-entretenue. Cinq mécanismes par lesquels chaque déchet managérial devient une ressource pour une autre partie du système.
La matrice de circularité managériale
Quatre quadrants pour diagnostiquer où votre management fuit de la valeur, parasite, friche, pépinière et canopée. Elle croise deux axes, l’énergie consommée ou rendue, et le niveau de sollicitation. Un outil simple à animer en réunion d’équipe.
La matrice régénérative managériale
Évaluation de vos actions managériales à quatre niveaux de valeur, individuelle, équipe, organisation et écosystème. Elle mesure la portée régénérative réelle de chaque décision, au-delà de son effet immédiat.
La matrice d’impact donut managériale
Adaptation au management de l’espace donut de Kate Raworth, avec un plancher social qui fixe le minimum vital pour l’équipe et un plafond organisationnel qui marque la limite au-delà de laquelle vous épuisez vos ressources.
Le protocole de libération des potentiels bridés
Méthode séquencée pour faire émerger les compétences qu’un collaborateur a fini par enterrer après plusieurs expériences négatives.
Le plan d’action OPERA
Méthode en cinq étapes pour avancer une transformation culturelle sans imposer votre vision, observation, préparation, expérimentation, reconnaissance et amplification.
Retour terrain
Le jour où un dirigeant a vu la facture
Ce dirigeant parisien pilotait son entreprise avec des tableaux de bord irréprochables. Le turnover y figurait, en pourcentage, à côté du taux d’absentéisme et du délai moyen de recrutement. Une ligne parmi d’autres, jamais commentée en comité, jamais reliée à un montant.
Nous avons rempli ensemble la facture de turnover, poste par poste, sur les douze mois écoulés. Les coûts de recrutement, la formation des remplaçants, la période de montée en compétence, les projets ralentis pendant les vacances de poste et la charge reportée sur les équipes restantes. Quand j’ai rapporté le total à son chiffre d’affaires, il représentait 37 %. Son visage s’est décomposé. Le pourcentage de turnover, lui, était resté vert dans son tableau de bord toute l’année.
Ce qui n’a pas de prix n’a pas de priorité. Tant qu’un dysfonctionnement reste exprimé en taux, il se compare à d’autres taux et se noie. Traduit en euros et rapporté au chiffre d’affaires, il devient un sujet de direction générale en une seule réunion.
Les indicateurs de la régénération, huit nouvelles mesures
Huit indicateurs mesurent ce que les baromètres sociaux classiques ignorent, la circulation entre les services, l’énergie rendue aux personnes, les innovations qui profitent à l’écosystème et la trace laissée par un manager. Ils distinguent une démarche sérieuse d’une opération de communication.
Ces huit mesures se construisent à partir de données que vous possédez déjà, ce qui les rend utilisables sans nouvel outil de mesure.
L’indice de circularité relationnelle
Il mesure la qualité des interactions entre services traditionnellement cloisonnés. Combien de projets transversaux naissent spontanément ? Quelle est la fréquence des échanges entre équipes ? Cette circularité révèle une culture qui dépasse la logique de silos.
Le coefficient de régénération collective
Il mesure la capacité de l’organisation à générer plus d’énergie qu’elle n’en consomme. Une organisation régénérative voit ses membres sortir enrichis de leur collaboration plutôt qu’épuisés.
L’index d’innovation contributive
Il comptabilise les innovations qui bénéficient à l’écosystème élargi, amélioration des relations fournisseurs, création de valeur client inédite et contribution positive à l’environnement local.
La contribution nette positive
Évaluation sur quatre dimensions, quantitative, qualitative, temporelle et systémique, de ce que vous laissez derrière vous comme manager. Elle va au-delà du bilan annuel pour mesurer la trace durable.
Le ratio production sur récupération
Il mesure l’alternance entre temps de production et temps de récupération de votre équipe. Un sprint perpétuel sans récupération conduit à la chute des performances et à l’épuisement.
Le taux de propositions spontanées
Combien d’idées d’amélioration émergent sans que vous les ayez sollicitées ? Cet indicateur révèle le niveau d’engagement réel mieux qu’un score d’enquête annuelle.
La sérendipité organisationnelle
Elle mesure si des innovations émergent de rencontres improbables dans votre organisation. Plus une organisation est sérendipiteuse, plus elle est résiliente.
Le rayonnement sectoriel
Votre organisation devient-elle progressivement une référence reconnue dans son secteur ? Cet indicateur dépasse la notoriété pour mesurer la contribution effective à l’écosystème professionnel.
Les concepts transversaux, douze idées qui structurent la philosophie
Douze concepts transversaux tiennent l’ensemble de la démarche. Six nomment le modèle à quitter et ses mécanismes d’épuisement, six décrivent la bascule régénérative et ses paradoxes. Ils donnent au catalogue sa cohérence philosophique.
Les six concepts qui nomment le modèle à quitter
- Le triptyque maudit du management extractif, acheter des compétences, les consommer et les renouveler. Trois verbes pour décrire ce que la plupart des organisations font sans le savoir.
- La distinction entre extractif, durable et régénératif, portée par trois questions pivots. Que puis-je tirer, comment maintenir, et comment mes collaborateurs sortent-ils grandis.
- La métaphore de la forêt et de la mine, où la mine s’épuise par extraction quand la forêt se régénère par interaction.
- La métaphore de la médecine occidentale et orientale, soigner la maladie quand elle apparaît ou cultiver l’équilibre pour qu’elle n’apparaisse pas.
- La distinction entre le bien-être parachuté et l’écologie managériale, ajouter un baby-foot dans un open space toxique ou s’attaquer aux causes profondes du mal-être.
- Le rôle de jardinier opposé au rôle de capitaine, créer les conditions plutôt que commander la trajectoire.
Les six concepts qui décrivent la bascule régénérative
- L’équation du management régénératif temporel, un passé responsable plus un présent coconstruit plus un futur écoresponsable. Une alchimie systémique où chaque temporalité amplifie les autres.
- Le paradoxe libérateur écoresponsable, en préparant vos collaborateurs à partir, vous créez les conditions de leur fidélisation.
- Le paradoxe de l’effort décroissant, plus une organisation circulaire mûrit, moins elle demande d’efforts managériaux.
- La culture de l’antifragilité managériale, qui applique la notion de Nassim Nicholas Taleb au management pour créer une équipe qui se renforce dans le chaos.
- La maturisation des relations, qui fait passer de la relation parent enfant à la relation entre adultes responsables.
- Le passage de l’avoir à l’être managérial. Un manager qui a des outils régénératifs peut les utiliser, un manager qui est régénératif transforme son environnement par sa simple cohérence.
Ces concepts ne prennent leur sens qu’une fois posée la distinction de base entre les trois temporalités. Si elle ne vous est pas familière, commencez par l’article qui détaille le triptyque responsable, coresponsable et écoresponsable et sa séquence verrouillée.
Commencez par le concept qui commande tous les autres
Un catalogue ne se lit pas d’un bout à l’autre. Entrez par la triade temporelle et découvrez les trois temporalités du leadership régénératif avec leurs gestes et leurs rituels, pour installer un premier temps dans votre équipe dès cette semaine.
Par quel concept commencer selon votre situation
Un catalogue complet pose un problème pratique, celui du point d’entrée. Trois portes existent, le diagnostic quand la situation reste floue, la grille de lecture quand le problème est visible sans être nommé, et l’outil quand la décision est prise et que le déploiement commence.
Les critères qui départagent les trois portes d’entrée
Le premier critère tient à la clarté de votre constat. Si votre équipe se dit fatiguée sans que personne ne sache pourquoi, entrez par un diagnostic, l’indice de vitalité écosystémique ou le thermomètre des sept crises. Ils produisent un score partageable, donc discutable.
Le deuxième critère tient à votre marge de manœuvre. Un manager sans mandat de transformation obtient plus d’effet avec une grille de lecture, qui change son regard sans rien demander à l’organisation, qu’avec un outil collectif qui suppose l’accord de la direction.
Le troisième critère tient à la maturité de votre organisation. Une entreprise au stade extractif rejettera les indicateurs de régénération comme un gadget. Elle entendra en revanche la facture de turnover, parce que celle-ci parle sa langue.
La séquence que je recommande aux premiers lecteurs
Commencez par l’indice de vitalité écosystémique pour cartographier votre écosystème, identifiez votre patrimoine managérial dominant, puis choisissez une seule temporalité à travailler en premier. Installez-la pendant trois à six mois avant d’attaquer la suivante.
C’est comme cela que j’ai accompagné mes clients pendant vingt ans, et c’est ce qui tient dans la durée. La carte du territoire reste une carte, et la liste des outils reste une liste tant qu’un seul d’entre eux n’est pas entré dans vos réunions.
Comment je peux vous aider à installer ces concepts
Un livre donne le vocabulaire, une intervention installe la pratique. Selon votre point de départ, j’interviens en conférence pour aligner un comité de direction, en atelier pour faire tourner un diagnostic sur vos propres équipes, ou en accompagnement long pour ancrer les rituels dans vos agendas.
Conférences et ateliers de diagnostic
Ma conférence sur le leadership régénératif pose le cadre et donne à chacun une lecture immédiate de ses points aveugles. L’atelier qui la prolonge fait passer vos managers par l’indice de vitalité écosystémique et le diagnostic patrimonial, puis les fait choisir la temporalité à travailler en priorité.
Vos équipes repartent avec deux ou trois rituels concrets et une date de mise en œuvre, plutôt qu’avec une liste de bonnes intentions.
Le livre, le workbook et l’accompagnement
Le Guide du management régénératif est disponible chez Gereso et chez tous vos libraires habituels. Le workbook compagnon, avec ses exercices pratiques et ses diagnostics, est disponible sur reboot-lab.com. Pour les organisations qui veulent aller au-delà de la lecture, j’accompagne le déploiement sur plusieurs mois avec un suivi d’indicateurs.
Pour bâtir le format adapté à votre contexte, contactez-moi directement.
Conclusion, un système plutôt qu’une boîte à outils
Ce catalogue compte beaucoup d’entrées pour un seul livre. La bonne nouvelle, vous n’avez pas besoin de toutes les utiliser. Les nouveaux concepts du management régénératif forment un système cohérent où chaque outil renforce les autres, et vous pouvez attaquer par n’importe quelle entrée à condition d’accepter que la régénération se vive comme un parcours plutôt que comme un projet.
Si vous voulez creuser un concept particulier avant ou après lecture, j’ai écrit des articles dédiés sur la plupart d’entre eux sur ce blog. La catégorie management régénératif rassemble tout ce qui existe à ce jour, et de nouveaux articles paraîtront au rythme de vos questions et de vos retours.
Bonne lecture. Et n’hésitez pas à me dire ce qui résonne et ce qui résiste, c’est comme cela que la deuxième édition sera meilleure que la première.
Benjamin
Questions fréquentes sur les nouveaux concepts du management régénératif
Par quel diagnostic commencer quand on découvre la démarche ?
Par l’indice de vitalité écosystémique, qui cartographie les huit composantes de votre environnement de travail et produit un score sur 80. Faites-le seul, puis proposez-le à trois ou quatre collaborateurs de confiance. L’écart entre les perceptions vaut souvent le score lui-même.
Quelle différence entre patrimoine managérial et test de personnalité ?
Un test de personnalité décrit qui vous êtes. Le patrimoine managérial décrit le management dont vous avez hérité et que vous reproduisez sans y penser, parmi cinq héritages, ingénieur, humaniste, tisserand, leader et artisan. Un héritage se travaille, un trait de caractère beaucoup moins.
Faut-il utiliser tous les concepts du livre ?
Non, et personne ne le fait. Ces concepts forment un système où chaque outil renforce les autres, ce qui permet d’entrer par n’importe quelle porte. La séquence que je recommande tient en trois temps, cartographier l’écosystème, identifier son patrimoine, puis installer une seule temporalité.
Comment mesurer une démarche régénérative sans nouvel outil ?
Les huit indicateurs de régénération se construisent à partir de données que vous possédez déjà, projets transversaux spontanés, propositions non sollicitées, alternance entre production et récupération. Ils complètent les baromètres sociaux plutôt que de les remplacer.
Ces concepts fonctionnent-ils dans une organisation extractive ?
Oui, à condition de choisir la bonne porte d’entrée. Une organisation au stade extractif rejette les indicateurs de régénération et entend la facture de turnover, parce que celle-ci parle sa langue. Le vocabulaire régénératif vient ensuite, une fois le coût admis.
