VUCA et le management de l’incertitude

Après avoir introduit la série avec une expérience personnelle et la première lettre de l’acronyme, passons au concept qui a généré le plus grand nombre de publications, juste devant la complexité : l’incertitude VUCA. Voilà l’ingrédient le plus déstabilisant du management contemporain, celui qui retarde les décisions et fait diverger les opinions sur l’avenir.

Cet article fait suite à VUCA et le management de la volatilité et prolonge la définition de VUCA, où je présente les quatre lettres de l’acronyme. La volatilité décrit la vitesse des changements, l’incertitude décrit notre incapacité à les prévoir. Les deux se renforcent, mais elles n’appellent pas les mêmes réponses managériales.

Le concept	La preuve	Mon angle
Deux inconnues à la foisL’incertitude VUCA recouvre l’impossibilité de connaître toutes les informations d’une situation et la difficulté de prévoir la nature et les effets des changements à venir. Frank Knight résume la distinction utile dès 1921 : le risque se mesure, l’incertitude se traverse.	Des dirigeants qui doutent de leur survieDans l’enquête mondiale PwC de 2025, près de quatre dirigeants sur dix jugeaient leur entreprise non viable à dix ans au rythme actuel. Dans la 29e édition publiée en janvier 2026, seuls 30 % se disent confiants sur leur croissance de chiffre d’affaires à douze mois, contre 56 % en 2022.	Un contexte, pas un problèmeL’incertitude n’est pas un problème sans solution, c’est un contexte permanent. La bonne réponse ne consiste pas à chercher des informations rassurantes, mais à installer l’expérimentation et la résilience comme culture pour transformer la surprise en avantage.

Définition de l’incertitude de VUCA

L’incertitude désigne l’incapacité de tout savoir sur une situation et la difficulté de prévoir la nature et l’effet des changements. Elle retarde les processus décisionnels, augmente la probabilité d’opinions divergentes sur l’avenir et rend nécessaire une gestion intelligente des risques et des stratégies de couverture, le hedging emprunté à la finance.

Cette définition recouvre deux dimensions distinctes : l’impossibilité de connaître toutes les informations d’une situation donnée, et la difficulté de prévoir la nature et les effets des changements à venir. Reprenons-les l’une après l’autre.

L’impossibilité de connaître toutes les informations

Connaître un sujet de fond en comble devient difficile. Beaucoup ont déjà noté la fin des experts, que ce soit par la commoditisation du savoir, la complexité croissante des domaines à maîtriser ou la montée de l’ignorance. J’aime citer à ce sujet les recherches de Robert E. Kelley, professeur de management à Carnegie-Mellon University, qui a posé une question simple à des travailleurs de la connaissance en 1985 puis en 2006 : quel pourcentage des connaissances nécessaires à votre emploi détenez-vous par cœur ? La réponse serait passée de 75 % à 10 % en une vingtaine d’années.

Trouver des informations objectives, stables et fiables devient tout aussi difficile. La notion d’incertitude est débattue depuis longtemps, mais elle se trouve exacerbée par les fake news et les informations alternatives. Attention, l’incertitude ne vient pas du trop-plein d’informations, qui relève plutôt de la complexité. Elle vient du fait que vous ne pouvez plus toujours croire ce que vous lisez, voyez ou entendez.

Cette incertitude des sources explique l’ordre des lettres de VUCA. Nokia surveillait Ericsson, et Apple est arrivé avec l’iPhone. Accor surveillait Best Western, et Airbnb est arrivé. Garmin surveillait TomTom, et Google Maps est arrivé. Comme le disent les surfeurs australiens, inutile de vous inquiéter du requin que vous voyez : celui qui vous attrapera, vous ne le verrez pas venir.

Sous-estimer ou surestimer l’incertitude VUCA

Le traitement de l’incertitude expose à deux dangers symétriques. La sous-estimation conduit à des stratégies incapables de se défendre contre les menaces ou de saisir les opportunités. Dans l’une des plus colossales erreurs de l’histoire des affaires, le président de Digital Equipment Corporation a déclaré en 1977 qu’aucun individu n’aurait de raison d’avoir un ordinateur chez lui. L’explosion du marché des ordinateurs personnels n’était pas inévitable à l’époque, mais elle figurait dans la gamme des possibilités que les experts discutaient déjà.

La surestimation est tout aussi dangereuse. Supposer que le monde est entièrement imprévisible pousse les dirigeants à abandonner toute rigueur analytique et à décider à l’instinct. Cette approche just do it conduit à des paris mal informés sur des marchés émergents et à des amortissements record. Les pionniers de la banque à domicile au début des années 1980 viennent immédiatement à l’esprit.

La difficulté de prévoir les effets des changements

L’incertitude se manifeste aussi dans la difficulté de prévoir les conséquences d’une action, ce qui crée une indétermination fondamentale du futur. Il devient de plus en plus difficile d’anticiper les événements avant d’y être confronté, et de plus en plus facile d’être surpris. Votre expérience passée ne suffit plus à affronter le présent, et elle peut même devenir contre-productive en vous enfermant dans des schémas dépassés.

Résultat, vous devinez plus que vous ne prévoyez. Les futurologues sont devenus les nouveaux astrologues. Ray Kurzweil avait annoncé qu’en 2009 la majorité du texte écrit le serait par reconnaissance vocale, que les véhicules seraient autonomes sur autoroute et que les ordinateurs auraient la taille d’une bague. Ses prévisions ne sont pas absurdes, elles sont simplement en retard sur le calendrier.

Répondre à l’incertitude ne consiste pas à chercher des informations certaines et rassurantes, mais à réduire la routine pour que la surprise devienne partie intégrante de votre culture d’entreprise. Cela demande d’investir dans des méthodes de collecte et d’interprétation d’informations qui ne proviennent pas de vos réseaux habituels. Méfiez-vous enfin de l’arrogance épistémique, qui pousse à surestimer ce que vous savez et à sous-estimer ce que vous ignorez : demandez à Areva ce qu’il en a coûté sur le chantier de son réacteur EPR finlandais.

Les auteurs de l’incertitude de VUCA

L’incertitude de VUCA est la toile de fond perpétuelle de notre existence et la muse de nombreux penseurs à travers les âges. Ainsi Blaise Pascal, avec son œil pour la condition humaine et les sciences, a décrit l’homme comme un « réceptacle d’incertitudes », nous rappelant que l’imperfection et l’erreur sont inséparables de notre nature. Je le mets de côté pour l’instant, car je réserve sa sagacité pour la complexité, où ses réflexions résonnent encore plus profondément.

Blaise Pascal est aussi convoqué dans des contextes modernes de prise de décision et de gestion des risques, à travers le pari de Pascal, qui suggère que dans l’incertitude il vaut mieux parier sur l’existence de Dieu en raison de bénéfices potentiels infinis. Dans un cadre de management, cela revient à prendre des décisions stratégiques sous incertitude, en pesant les risques et les récompenses possibles.

Je ne vous parlerai pas non plus de Socrate et de sa méthode provocatrice de questionnement, ni d’Einstein et de ses éclats de génie qui ont remodelé notre compréhension de l’univers avant ses 30 ans. Je passe outre ces géants aux citations faciles à placer partout pour me concentrer sur deux figures moins évidentes, mais tout aussi pertinentes pour parler d’incertitude dans le monde de l’entreprise.

Ces deux auteurs nous rapprochent de l’essence de l’incertitude dans le cadre professionnel. Le premier, sans peut-être l’avoir visé, a apporté une contribution majeure à notre compréhension de l’incertitude au travail. Le second a directement abordé l’impact et la gestion de l’incertitude dans les décisions managériales, surtout quand il a cherché à se sortir le cul des ronces.

Leur travail jette un pont entre la philosophie abstraite et la réalité du business, avec des outils utiles au quotidien pour manager quand vous avez autre chose à faire. Ils nous invitent à reconnaître l’incertitude non comme un ennemi à vaincre, mais comme un compagnon de voyage à comprendre, à respecter et, quand cela est possible, à canaliser en notre faveur.

En acceptant l’incertitude, en l’explorant et en s’y adaptant, les leaders et les managers transforment l’apparente faiblesse en force stratégique. Demandez à Travis Kalanick, qui aimait répéter que sa force était de négocier en situation de faiblesse. Et puis il s’est fait virer.

Au passage, cette histoire est racontée dans mon podcast Startup Autopsy consacré à Uber.

Frank Knight et la distinction entre risque et incertitude

Touche-à-tout et iconoclaste à sa manière, Frank Knight était un économiste américain influent du début du XXe siècle. Il est surtout reconnu pour sa distinction entre le risque et l’incertitude, thème central de son ouvrage le plus célèbre, Risk, Uncertainty, and Profit, publié en 1921.

Dans ce livre, Knight établit une différence fondamentale entre le risque, quantifiable et donc assurable, et l’incertitude, qui ne se mesure pas et reste donc inassurable. Hashtag assurance héros. Sa théorie a posé les bases de la compréhension économique de l’incertitude et influence encore la façon dont les entreprises décident en conditions incertaines. Et les assureurs, leurs tarifs.

Knight soutient que dans les situations de risque, les probabilités des résultats sont connues, tandis que dans les situations d’incertitude ces probabilités restent inconnues. Cette distinction a des implications profondes pour la stratégie, car les véritables profits proviennent de la capacité à bien naviguer dans l’incertitude plutôt qu’à simplement gérer le risque. Voilà qui rend son approche concrète, et pas seulement bonne pour la conférence.

L’influence de Knight dépasse l’économie pour toucher la finance, la philosophie, l’éthique et le management. Elle éclaire directement la manière dont les leaders gèrent l’incertitude dans la complexité croissante des affaires, illustrée par le concept de VUCA.

Risque mesurable et incertitude non mesurable

Knight distingue trois types de probabilité, qui correspondent à des situations très différentes pour le manager.

• La probabilité a priori se situe sur le même plan logique que les propositions des mathématiques. Vous connaissez les résultats possibles à l’avance, comme les chances de chaque face avant de lancer un dé.
• La probabilité statistique repose sur la fréquence empirique observée sur un grand nombre de cas. Les chances qu’un entrepôt brûle se calculent à partir des sinistres passés, ce qui rend ce risque mesurable et donc assurable.
• Et l’estimation correspond à la véritable incertitude, quand il n’existe aucune base valable pour classer les cas. La situation est trop unique pour toute statistique, comme le succès d’un produit jamais lancé. C’est cette catégorie qui intéressait le plus Knight.

Pour faire simple, un risque est prévisible alors que l’incertitude ne l’est pas. Selon Frank Knight, les véritables possibilités de profit n’existent que face à une incertitude réelle. Si vous voulez innover avec succès, vous ne devez pas seulement affronter l’incertitude, vous devez la rechercher.

La probabilité appliquée au management VUCA

Dans un contexte VUCA, les managers ne peuvent pas toujours s’appuyer sur des modèles statistiques ou des données historiques, car les événements futurs peuvent être sans précédent ou trop imprévisibles pour entrer dans des probabilités connues. Cela rejoint l’incertitude véritable de Knight, où l’absence de modèle prédictif clair exige d’autres compétences : l’agilité, l’innovation et l’acceptation du risque calculé.

L’incertitude de VUCA appelle donc un management qui ne se fie pas aux seules probabilités, mais qui cultive la capacité à naviguer dans l’inconnu, à rester flexible et à s’adapter rapidement sans que votre chef ait besoin de vous le demander. Cela suppose de reconnaître les limites des prédictions fondées sur le passé et de développer une tolérance à l’ambiguïté, tout en cherchant à créer de la valeur dans un environnement imprévisible.

Knight encourage l’innovation et l’entrepreneuriat comme réponses à l’incertitude, ce qui est précieux dans un monde VUCA où savoir saisir les opportunités malgré l’absence de certitudes devient un avantage concurrentiel. Les leaders adoptent alors une pensée qui dépasse les probabilités classiques et place l’incertitude au centre de la planification et de la décision.

Donald Rumsfeld et les inconnus inconnus

Nous arrivons à un personnage incontournable sur le sujet, dont la carrière est devenue synonyme d’incertitude, en version clown, au point d’intituler ses mémoires Known and Unknown: A Memoir.

Donald Rumsfeld était un homme politique et homme d’affaires américain qui a occupé de nombreux postes de haut niveau au sein du gouvernement des États-Unis. Il est surtout connu pour avoir été secrétaire à la Défense à deux reprises, d’abord sous Gerald Ford de 1975 à 1977, puis sous George W. Bush de 2001 à 2006, période durant laquelle il a dû se justifier sur sa gestion du conflit irakien et sur des armes de destruction massive qui se sont avérées inexistantes.

L’incertitude est devenue brûlante pour Rumsfeld le 12 février 2002, lors d’un point presse au Pentagone, soit avant l’invasion de l’Irak de mars 2003. Un journaliste l’interroge sur l’absence de preuves reliant l’Irak à la fourniture d’armes de destruction massive à des terroristes. Sa réponse sert alors à défendre l’idée que l’absence de preuve ne vaut pas preuve de l’absence, dans une période où l’administration construisait le dossier de la guerre. Une guerre qui divisera les alliés et, nous l’apprendrons plus tard, aura permis à de futurs dirigeants de Daech de se croiser dans un camp américain. Clap clap.

Lors de cet échange, Rumsfeld déclare : « Les rapports qui disent que quelque chose n’est pas arrivé sont toujours intéressants, parce qu’il y a les connus connus, les choses que nous savons savoir. Il y a aussi les connus inconnus, les choses que nous savons ne pas connaître. Mais il y a aussi les inconnus inconnus, ces choses que nous ignorons ne pas savoir. Et à travers l’histoire des pays libres, c’est cette dernière catégorie qui est la plus difficile. »

Je vous mets la vidéo qui dit la même chose en américain.

Cette approche des inconnus inconnus se décline en quatre catégories.

• Known knowns, les informations que nous connaissons et comprenons pleinement. Par exemple, le résultat de 1+1, le fait que la Terre tourne autour du Soleil ou que Paris est la capitale de la France.
• Known unknowns, les choses que nous savons ne pas savoir. Par exemple le produit de 1645 par 37 que vous savez calculable sans l’avoir en tête, l’issue d’une élection future ou la composition exacte du noyau terrestre.
• Unknown knowns, les choses que nous connaissons inconsciemment. Par exemple le nombre de planètes du système solaire qui vous revient avec un indice (depuis la reclassification de Pluton en 2006, il y en a huit), parler une langue sans en connaître les règles, ou conduire sans pouvoir énoncer les lois physiques en jeu.
• Et unknown unknowns, les choses que nous ignorons ne pas savoir. Par exemple le principe d’incertitude de Heisenberg appliqué aux événements imprévisibles, des découvertes encore non conceptualisées comme la pénicilline avant sa découverte, ou des pratiques de peuples isolés comme les Sentinelles. Dingue.

S’il a popularisé cette approche au point d’en faire l’objet d’un documentaire en 2014, où il se mélange lui-même les pinceaux entre connus et inconnus, ce qui le fait beaucoup rire, Rumsfeld s’appuie en réalité sur la fenêtre de Johari.

La fenêtre de Johari

Ce modèle a été créé en 1955 par les psychologues Joseph Luft et Harrington Ingham, qui l’utilisaient pour aider leurs patients à comprendre leur relation aux autres.

Cette matrice, cousine de la matrice d’Eisenhower entre urgent et important, comporte quatre cadrans.

• La zone publique, ou zone ouverte, désigne ce que la personne sait d’elle-même et partage avec autrui, comme son parcours ou son poste. C’est le connu de la personne et connu de tous. Un manager y partage ses qualifications en réunion, une personne y révèle son goût du volontariat.
• La zone aveugle regroupe ce que la personne ignore mais que les autres perçoivent, comme ses tics de langage ou ses manies. C’est l’inconnu connu. Des collègues voient un leader comme autoritaire quand il se croit déterminé, ou remarquent qu’une salariée coupe la parole sans s’en rendre compte.
• La zone cachée représente ce que la personne sait et dissimule aux autres, comme ses ambitions ou sa situation personnelle. C’est le connu inconnu. Un collègue tait son projet de poste à l’étranger, un autre garde pour lui un problème de santé qui affecte sa productivité.
• Et la zone inconnue matérialise ce que ni la personne ni les autres ne savent sur elle, comme des talents cachés ou des limites inconscientes. C’est l’inconnu inconnu. Une appétence pour la médiation se révèle dans un conflit, une résilience au stress se découvre dans une situation extrême.

Ce que Knight et Rumsfeld nous apprennent

Connaître ces deux auteurs montre que chaque lettre de VUCA, l’incertitude comme les autres, est un puits sans fond qui s’applique à de multiples situations.

Je me suis volontairement limité à Frank Knight, l’économiste qui distingue le risque quantifiable de l’incertitude non quantifiable, et à Donald Rumsfeld, connu pour ses connus connus et ses inconnus inconnus. Les deux convergent vers une même leçon : l’innovation et l’entrepreneuriat sont les vraies réponses à l’incertitude, à condition d’adopter l’agilité et le risque calculé.

La fenêtre de Johari complète le tableau en éclairant les dynamiques personnelles et collectives. Elle rappelle qu’une partie de l’incertitude tient moins au monde qu’à ce que nous ignorons de nous-mêmes et des autres.

L’entreprise face à l’incertitude de VUCA

En temps normal, les organisations affrontent de nombreuses incertitudes aux conséquences variables. Elles s’appuient sur des structures conçues pour réduire l’incertitude : études, focus groups, analyses de tendances. En cas de crise grave et instantanée, ces digues cèdent et l’entreprise peut faire face à une menace existentielle. Un choc majeur ne crée pas les fissures, il transforme en gouffres les lignes de faille déjà présentes entre les industries.

Il en résulte un écart spectaculaire entre les gagnants et les perdants de la course à la performance. Les secteurs déjà en déclin avant un choc subissent des baisses encore plus fortes, tandis que ceux en croissance accélèrent leurs gains. Les organisations ont alors besoin d’un nouveau modèle de management, car elles ne peuvent plus réduire toute l’incertitude avant d’agir. Nous touchons ici au cœur de l’approche militaire de VUCA : moins d’états-majors qui planifient, davantage de petites équipes de terrain qui décident en fonction des événements.

Concurrence et attentes clients

La concurrence devient incertaine. De petites structures menacent des entreprises établies, selon la théorie de la disruption d’Airbnb face à l’hôtellerie ou de Uber face aux taxis. Même des startups en phase de lancement peuvent se faire coiffer au poteau, comme Zappos qui a été copié avant de pouvoir s’établir dans d’autres pays.

L’incertitude de la demande découle des inconnues liées aux attentes des clients, qui ne savent pas toujours eux-mêmes ce qu’ils veulent. Plus ces inconnues sont nombreuses, plus l’incertitude est grande. Proposer un service totalement nouveau, que personne n’offre encore, crée une incertitude de demande colossale, tandis que vendre une évolution à des clients existants la réduit fortement.

Talents et technologie

L’obsolescence et la commoditisation des compétences, évoquées dans l’article sur la volatilité, sont directement liées à l’incertitude. Êtes-vous capable de nommer celles de vos compétences actuelles qui seront obsolètes les premières, et quand ? Si vous le savez, je suis curieux de l’apprendre. La plupart des collaborateurs et des dirigeants en sont incapables, et c’est précisément cela, l’incertitude des talents.

L’incertitude technologique résulte des inconnues sur les technologies qui pourraient émerger ou se combiner. Une grande variété de technologies propres rivalisent pour alimenter villes et véhicules, pendant que des approches médicales chimiques, biotechnologiques, génomiques et robotiques se développent en parallèle pour traiter les maladies. Cette incertitude augmente avec le taux global d’invention dans chaque secteur.

Parties prenantes et économie

Les dirigeants peu enclins au risque qui se croient dans un environnement très incertain souffrent de paralysie décisionnelle. Ils évitent les décisions stratégiques sur les produits, les marchés et les technologies, et se réfugient dans la réingénierie ou la réduction des coûts. Ces programmes ont de la valeur, mais ils ne remplacent pas une stratégie.

Pourtant, les managers ignorent rarement tout d’une situation. Ils peuvent généralement identifier une série de résultats potentiels ou un ensemble de scénarios. Cette intuition est précieuse, car la bonne stratégie dépend du niveau réel d’incertitude. La première étape consiste à maîtriser la volatilité abordée dans l’article précédent : une fois votre curiosité organisationnelle au travail, vous éliminez l’incertitude due au manque de connaissances pour vous concentrer sur l’incertitude réelle, celle où résident les opportunités. Knight ne disait pas autre chose en plaçant le profit du côté de l’incertitude véritable.

L’incertitude de l’environnement peut favoriser ou détruire un modèle économique. La définition de l’incertitude VUCA s’achève d’ailleurs sur la nécessité d’une gestion intelligente des risques et de stratégies de couverture. Le hedging consiste à protéger une position ouverte par une position opposée, puis à attendre le début d’une tendance fiable pour conserver celle qui évolue dans le bon sens.

Le management de l’incertitude VUCA

Avant de proposer des pistes pour manager l’incertitude, identifions les risques que court le manager qui choisit de l’ignorer. Un environnement de crise exige de réexaminer ses processus de pensée collective et de remettre en question ses propres hypothèses, faute de quoi les erreurs s’enchaînent.

Les pièges du manager dans l’incertitude

Plusieurs pièges guettent les dirigeants face à une situation inédite :

• le biais d’optimisme, qui pousse à minimiser la gravité d’une situation et à planifier un scénario plus doux que la réalité, à la fois individuellement et collectivement ;
• l’instabilité de l’information, quand les données évoluent en permanence et qu’un seul scénario de planification le plus probable devient irréaliste ;
• la mauvaise réponse érigée en certitude, quand le dirigeant traite ses propres hypothèses comme des faits sans les réexaminer ;
• la paralysie par l’analyse, quand la recherche d’une rigueur introuvable retarde indéfiniment des décisions dont l’absence a elle-même des conséquences ;
• et l’épuisement, quand l’incertitude permanente use les équipes une fois l’adrénaline du début retombée, au point de nuire à la santé et à la qualité du travail.

Le modèle de fonctionnement doit donc être capable d’absorber une mauvaise réponse initiale et d’y remédier vite. Le retard est en soi une décision, car l’inaction produit des effets. Mieux vaut agir sur ce que vous savez et ajuster à mesure que de nouvelles informations arrivent.

La réponse émotionnelle et ses trois niveaux

L’incertitude touche tout le monde, y compris les agents de la fonction publique qui doivent eux aussi prouver leur utilité. Si personne ne vous épaule, vous ne pouvez pas vous reprocher de vous sentir stressé ou anxieux face à l’inconnu. L’incertitude n’est pas un problème sans solution, c’est un contexte. Encore faut-il distinguer trois niveaux de réaction pour les nommer et en parler :

1. le stress, premier degré, caractérisé par le sentiment d’être sous tension permanente, qui demande de comprendre son contexte pour l’éliminer ;
2. l’anxiété, sentiment diffus d’insécurité qui s’installe quand vous affrontez dans la durée une situation jamais rencontrée et pour laquelle aucune formation ne vous a préparé ;
3. et l’angoisse, vécu douloureux qui peut déclencher des crises et une peur irraisonnée de l’avenir, niveau qu’il faut tout faire pour ne pas atteindre.

Ce qu’il faut arrêter et ce qu’il faut faire

Arrêtez de croire que ce que vous prévoyez arrivera et que ce que vous n’avez pas prévu n’arrivera pas. Arrêtez aussi de ne fixer que l’objectif en ligne de mire en rejetant les écarts sur le manque de motivation ou l’incompétence de vos équipes. Le monde bouge, le contexte évolue, et un objectif n’a de valeur que pour celui qui y croit encore. J’ai vu une entreprise reporter sur l’été les pertes d’un confinement, alors que ses ventes restaient effondrées : imaginez le stress imposé aux équipes par cette fuite en avant.

À la place, restez à l’écoute et ouvert à tout changement imprévu, en vous méfiant du biais de confirmation, ce travers qui ne retient que les informations confortant vos croyances. Cultivez la curiosité pour rester au contact des tendances, puis mobilisez la créativité de votre équipe pour y répondre. C’est l’esprit de la lettre aux actionnaires d’Amazon de Jeff Bezos : qui résiste à la nouveauté résiste au futur, alors que choisir l’innovation revient à avoir le vent dans le dos.

Manager l’incertitude avec créativité, expérimentation et résilience

L’incertitude réelle, faite des unknown unknowns de Donald Rumsfeld, demande de développer une capacité organisationnelle d’expérimentation et de résilience. Trois compétences se complètent : la créativité pour voir autrement, l’expérimentation pour avancer sans certitude et la résilience pour absorber les chocs. Toutes trois reposent sur la curiosité et l’empathie.

La créativité, première compétence de l’incertitude

La créativité est la qualité de leadership la plus importante à acquérir face à l’incertitude. Les dirigeants créatifs regardent les choses autrement et résolvent les problèmes en voyant ce que les autres ne voient pas. La vaste enquête d’IBM Capitalizing on Complexity, menée en 2010 auprès de plus de 1 500 chefs d’entreprise et dirigeants publics, classait déjà la créativité au premier rang des qualités de leadership, devant l’intégrité et la pensée globale. C’était il y a plus d’une décennie : imaginez le poids de cette compétence aujourd’hui.

Le leadership créatif ouvre des voies de résolution que les méthodes conventionnelles ignorent, facilite l’atteinte des objectifs par des chemins inédits et entretient une mentalité positive en associant les équipes de terrain aux solutions. Il valorise surtout les perspectives improbables. Fidji Simo, à la tête du développement de Facebook Live, a conçu son produit en partant d’une question inattendue : quels sentiments les gens veulent-ils éprouver ? Voilà une porte d’entrée que la plupart des concurrents n’auraient jamais empruntée.

L’expérimentation et le produit minimum viable

Nous croyons que pour agir il faut savoir, et que savoir c’est prévoir. Ce raisonnement ne tient plus. L’incertitude ne vous laisse pas le temps de développer un produit parfait avant de le vendre. Elle oblige à se rapprocher de ses parties prenantes pour innover avec elles, par l’open innovation ou la co-création, plutôt que d’avancer sur des hypothèses solitaires.

Nous ne pouvons pas prédire l’avenir, mais nous pouvons l’influencer en testant nos modèles par l’expérience. Le produit minimum viable, popularisé dans le monde des startups par l’ouvrage Lean Startup d’Eric Ries, consiste à prototyper une offre et à la proposer vite et de façon itérative, plutôt que de la peaufiner en interne. Cette approche repose sur trois postulats liés à l’incertitude :

1. une jeune entreprise n’a pas de modèle économique stable et doit expérimenter pour valider ses hypothèses ;
2. un client ne sait pas toujours ce qu’il veut tant qu’il ne l’a pas vu, et doit être consulté souvent ;
3. et il est désormais possible de vendre avant de fabriquer grâce au financement participatif, où un prototype et une vidéo suffisent à encaisser avant production.

Pour installer cette culture, multipliez les petits paris plutôt que de tout miser sur quelques-uns, comme le font les ingénieurs de General Electric qui rêvent en échelle autant qu’en couleur. Évaluez chaque pari et soyez prêt à tuer les projets qui mènent nulle part, sans tomber dans le biais des coûts irrécupérables. Raccourcissez aussi vos fenêtres de tir : une offre planifiée trop longtemps risque d’être obsolète avant même son lancement.

Enfin, faites moins de suppositions et formulez plus d’hypothèses. En science, une hypothèse est une conclusion provisoire tirée de preuves limitées, un point de départ et non un point d’arrivée. Dans mes équipes, les deux questions que je répète le plus sont quelle est l’hypothèse et comment saurons-nous si elle est vraie. Penser ainsi libère de la pression de devoir savoir ce qui n’est pas encore connaissable.

La résilience comme état d’esprit

La résilience est la capacité à absorber le stress, à se remettre d’un échec et à se développer dans des circonstances inhabituelles. Elle exige plus que de greffer de nouveaux outils sur des approches anciennes : elle suppose un état d’esprit qui intègre la complexité, l’interdépendance et la pensée systémique. Nous y retrouvons la prochaine lettre de VUCA, la complexité, qui explique pourquoi l’acronyme s’ordonne ainsi.

Cette résilience demande de l’adaptabilité, qui demande à son tour de l’expérimentation. Les organisations adaptatives conçoivent leurs processus pour la flexibilité et l’apprentissage plutôt que pour la stabilité. Pour installer durablement cette culture, plusieurs leviers managériaux se complètent :

• investir dans la collecte et le partage interne d’informations, en encourageant le partage des signaux et en décourageant la rétention de l’information vécue comme un pouvoir ;
• faire entrer des compétences qui semblent inutiles aujourd’hui, en acceptant les demandes de formation puis en faisant restituer ce qui a été appris ;
• former à la prévision elle-même, comme l’école de prévision inspirée des travaux de Philip Tetlock sur le superforecasting, où chacun assortit ses paris d’un niveau de confiance chiffré ;
• et valoriser les erreurs, car toute erreur qu’un concurrent n’a pas encore commise constitue un avantage concurrentiel.

Ces leviers reposent tous sur la curiosité, pour détecter l’événement dès qu’il survient même s’il contredit vos croyances, et sur l’empathie, car vos clients traversent la même incertitude que vous. Dans l’incertitude, la relation client et l’empathie pèsent plus lourd que la marge de court terme.

Cinq pratiques inspirées de Knight et Rumsfeld

Pour traduire ces trois compétences en réflexes de management quotidien, cinq pratiques prolongent directement les enseignements des deux auteurs.

1. Cultiver l’agilité et la flexibilité, le conseil le plus courant. Encouragez une culture où l’adaptabilité est valorisée et soyez prêt à changer de direction face à de nouvelles informations. Cela demande d’investir dans l’accompagnement au changement permanent.
2. Favoriser l’innovation. Créez un environnement où les collaborateurs expérimentent et proposent des idées, car l’innovation révèle les opportunités cachées dans l’incertitude. Vous devrez sans doute faire évoluer vos critères de recrutement vers des compétences comme l’audace et l’initiative.
3. Développer la résilience. Renforcez la capacité de votre équipe à encaisser les chocs et à se rétablir vite, base de l’invulnérabilité. Cela passe par la formation, le soutien et des systèmes d’entraide.
4. Pratiquer la prise de décision dans le brouillard. Continuez à utiliser données et analyses, mais sachez vous fier à votre intuition quand les données manquent, et faire marche arrière sans laisser votre ego vous en empêcher.
5. Et encourager la communication ouverte. Favorisez un dialogue transparent pour échanger sur les connus et les inconnus de la fenêtre de Johari. Cette ouverture révèle des inconnus inconnus et aide à naviguer dans l’incertitude.

L’incertitude au niveau individuel

L’incertitude ne se gère pas qu’au niveau de l’organisation, elle se vit personnellement. La grande inquiétude du moment, aurai-je encore un emploi demain, succède à la peur de l’automatisation, qui avait elle-même succédé à celle de la délocalisation. Plutôt que de subir cette inquiétude, autant la convertir en stratégie de développement personnel.

Rester utile, visible et engagé

Si votre entreprise ne peut pas financer votre formation, investissez vous-même. Repérez un manque de compétences dans votre service et comblez-le : augmenter votre valeur reste une décision intelligente, même sans menace imminente. Renforcez votre visibilité en rejoignant des groupes de travail ou en lançant un projet lié à l’incertitude. Ceux qui regardent le changement en face et y participent sont les moins susceptibles de le subir.

Restez aussi engagé, ce qui signifie ne pas démissionner dans votre tête avant de partir réellement. Il y a quelque chose de nuisible à perdre le sens de ce que vous faites en attendant que l’épée de Damoclès tombe. Surveillez enfin votre culture d’entreprise, surtout si vous n’êtes pas manager : tirez le signal d’alarme si l’apathie et la sécurité deviennent plus récompensées que la prise de risque et la recherche d’innovation.

Maîtriser ses réactions et devenir agent du changement

Soyez conscient de votre comportement en période d’annonces stressantes. Sortez-vous d’une réunion en partageant tous les aspects négatifs possibles, ou accordez-vous le bénéfice du doute en adoptant une posture d’attentisme actif ? Préférez-vous être perçu comme le saboteur de tout changement ou comme celui par qui il arrive ? La gestion du changement est devenue une compétence clé de l’intelligence émotionnelle, qui se développe par paliers :

1. définir le besoin général de changement dans le cadre de votre responsabilité ;
2. agir pour soutenir ce changement ;
3. diriger personnellement le changement ;
4. et le défendre en devenant un catalyseur, un véritable agent du changement.

Comment je peux vous aider à maîtriser ce sujet

Comprendre Knight et Rumsfeld ne suffit pas à changer vos décisions du lundi matin. La vraie question est de savoir comment vos managers arbitrent quand les données manquent et que le futur refuse d’entrer dans un tableur. C’est là que j’interviens, en conférence comme en atelier.

Mes conférences sur VUCA et l’incertitude

J’interviens en entreprise avec une conférence sur le management dans un monde VUCA, qui rend ces concepts concrets à travers des cas vécus de missions et d’ateliers. Je pars de vos enjeux réels, je distingue ce qui relève du risque mesurable et de l’incertitude véritable, puis je donne à votre auditoire des repères concrets pour décider sans certitude.

Le format convient à un séminaire de direction comme à une convention managériale. L’objectif reste de repartir avec des réflexes de décision, pas seulement avec un acronyme de plus à réciter. Pour aller plus loin sur la compétence centrale de cet article, je propose aussi des contenus dédiés à la distinction entre créativité et innovation.

Mes ateliers de décision en incertitude

En atelier, je fais travailler vos équipes sur les cinq pratiques de cet article : agilité, innovation, résilience, décision dans le brouillard et communication ouverte. Chaque équipe repart avec sa propre cartographie de ses connus et de ses inconnus, et un premier plan d’action. Ces ateliers s’appuient sur ma méthode pour transformer l’incertitude en intelligence collective.

Je ne vous vendrai pas une boule de cristal. Mon rôle est de muscler votre capacité à agir malgré l’incertitude, pas de vous promettre des prévisions que personne ne peut tenir.

Une formation et un livre pour passer à l’action

Ma formation à la conduite du changement sur UDEMY détaille comment devenir agent du changement et installer une culture de l’expérimentation. L’intégralité de ma réflexion sur le management de VUCA est par ailleurs disponible en format livre aux éditions GERESO, pour qui veut une ressource complète sur les quatre lettres de l’acronyme.

Conclusion : l’incertitude de VUCA, un compagnon de voyage

L’incertitude, cet ingrédient parfois indésirable du quotidien, n’est pas que désagrément. Elle injecte une part de surprise dans nos vies : qui voudrait connaître le dénouement d’un film avant de s’installer dans son fauteuil ? La technologie l’utilise même délibérément, des algorithmes d’optimisation qui s’appuient sur des variations aléatoires pour échapper aux solutions médiocres jusqu’aux trajectoires spatiales qui exploitent les dynamiques chaotiques pour économiser du carburant.

Voyez la vie comme une tombola géante. Si l’incertitude génère du doute, notre instinct nous pousse à vouloir l’éliminer, alors qu’elle nous maintient alertes et prêts à agir dès que l’indéfinissable devient tangible. La théorie du chaos enseigne que même un système régi par des règles strictes produit des résultats imprévisibles, et la mécanique quantique suggère que l’univers est aléatoire jusque dans ses échelles les plus élémentaires.

Frank Knight nous apprend que le profit naît de l’incertitude, et Donald Rumsfeld que les pires surprises viennent de ce que nous ignorons ignorer. La leçon commune tient en une phrase : cessez d’attendre la certitude pour agir.

Par expérience, et à cause de notre biais de confirmation, j’ai observé qu’un événement déclaré impossible se produit souvent dans les cinq ans. La meilleure réponse à l’incertitude VUCA ne consiste donc pas à chercher des certitudes rassurantes, mais à rester en mouvement, à expérimenter et à cultiver la curiosité qui vous fait voir venir le changement. La suite de cette série vous attend avec VUCA et le management de la complexité, troisième lettre de l’acronyme, où vous croiserez Pascal, Morin et Christensen.

Vous pouvez aussi prendre de l’avance sur la dernière lettre avec l’ambiguïté selon Abélard, Taleb et Wilkinson.

Pour disposer de l’intégralité de cet article sur le management de VUCA en format livre, commandez votre exemplaire aux éditions GERESO en cliquant sur l’image.

Questions fréquentes sur l’incertitude VUCA