L’intergénérationnel symptôme de l’échec RH et managérial

Après plusieurs années d’interventions en formations, conférences, cours et ateliers sur le sujet de l’intergénérationnel, je me pose la question : est-ce que s’intéresser à l’intergénérationnel est le symptôme d’un échec RH et managérial ?

Petite précision, quand j’écris cet article « l’intergénérationnel symptôme d’un échec ». Je ne parle pas des entreprises qui cherchent une « conférence spectacle » sur Michel le Boomer, Stéphanie de la génération X, Julien le Millennial et Léa de la Génération Z pour animer leur semaine de la diversité.

Je vous parle ici des entreprises dont le management a remonté à leur RH des bugs de comportements de la part des plus jeunes. Des comportements qui pour eux ne sont pas professionnels, cohérents ou compréhensibles.

Et ces bugs sont toujours illustrés avec les mêmes histoires : Julien qui a besoin de sens et d’équilibre vie perso / vie pro (l’ordre est important), et Léa qui a refusé un CDI pour pouvoir rester libre de voyager. Sans oublier Kevin qui a été choqué par une blague sexiste de son chef qui se croit toujours en 1987.

Et là vous ne pouvez remarquer que 20 ans après la vague de la Génération Y, c’est toujours les plus anciens qui s’étonnent des plus jeunes en affleurant le biais intergénérationnel de la juvenoia. Jamais l’inverse ! À ce sujet, si vous ne l’avez pas lu je vous conseille cet article qui explique pourquoi il n’y a pas et il n’y aura pas de conférences sur la génération X.

Prouvez-moi le contraire, une entreprise qui a besoin d’avoir un avis extérieur sur les générations pour résoudre des problèmes internes d’attractivité, de recrutement, d’intégration ou de management, va mal. Devoir se pencher sur le sujet des relations entre générations est la preuve que vous n’écoutez pas ce que les candidats et actuels salariés vous disent. C’est aussi l’un des symptômes de dysfonctionnement de sa gestion des ressources humaines et de son leadership. L’autre symptôme évident étant le Turnover.

Bref, les mêmes comportements questionnés, les mêmes managers surpris par les mêmes remarques et les mêmes RH qui ne jugent pas utile d’investir plus qu’une conférence d’une heure (avec les questions et des slides moches remplis de clichés). Ce qui prouve, par dessus le marché, que même si les incompréhensions vécues pas les équipes sont légitimes, le sujet n’est pas vraiment pris au sérieux par la RH.

Alors pourquoi, loin d’être une simple réalité de transformation culturelles à gérer, la nécessité de traiter les enjeux intergénérationnels est le reflet d’échecs dans l’attraction, le recrutement et l’intégration des talents.

Explorons les raisons pour lesquelles l’accent mis sur l’intergénérationnel est en réalité un symptôme d’échec de la capacité à écouter la société qui change et à y rester adapté.

Échec dans l’attraction des talents

Commençons par le commencement avec l’attractivité de l’entreprise envers les candidats dont elle a besoin.

Absence de diversité

Dans le cadre de l’attractivité, s’intéresser à l’intergénérationnel provient souvent de la difficulté à intéresser ces candidats ou de leurs questions incongrues sur l’environnement de travail et les avantages… bien avant le travail lui-même. Un grand classique pour les entreprises qui pensent que ce sont toujours elles qui recrutent et que le candidat n’a qu’a accepter la chance qui lui est offert.

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Sans parler de la pénurie de compétence qui n’est pas en votre faveur, à force de recruter les mêmes profils en provenance des mêmes écoles, avec les mêmes arguments et les mêmes méthodes, vous devenez de moins en moins attractif, et finalement, la source se tarit en même temps que votre culture stagne.

Cette approche uniformisée limite l’entreprise à un bassin de talents restreint. En ne variant pas ses méthodes de recrutement ni ses sources de candidats, elle ignore des potentiels qui pourraient apporter de nouvelles perspectives et compétences. Par exemple, une entreprise qui se concentre exclusivement sur les grandes écoles néglige les talents issus d’universités, de formations internationales ou d’écoles spécialisées qui pourraient enrichir sa culture et stimuler l’innovation. Et cela fonctionne aussi avec l’âge, regardez ce qu’il se passe du cotée des agences immobilière ou des salons de coiffure qui recrutent bien volontiers des personnes de plus de 40 ans en seconde ou 3eme partie de carrière.

Et je ne vous parle pas des entreprises pratiquant des recrutements « on-off ». C’est à dire qui s’arrêtent de recruter pendant plusieurs années. Lorsqu’elle recommence à chercher sur un marché du travail qu’elle ne connaît plus, elle se retrouve déconnectée des attentes actuelles des candidats et perd en attractivité. Sans parler d’un fossé dans la pyramide des âges.

Une Proposition de Valeur Candidat Dépassée

Vous pouvez aussi vous inquiéter de l’intergénérationnel parce que vous parvenez de moins en moins à convaincre vos candidats de signer. Ce qui peut révéler un essoufflement de votre Proposition de Valeur Candidat** (PVC). À force de recruter toujours les mêmes profils avec les mêmes arguments, en provenance des mêmes écoles, la devient de moins en moins attractive et, finalement, la source se tarit.

Petit rappel pour ceux du fond : une marque employeur (que j’appelle offre de valeur candidat**) doit être UNI-VERS-SELLE ! Si vous ciblez spécifiquement certaines générations cela ne fait que prouver que vous tenter de pallier vos lacunes !

Vos lacunes en termes de valeurs, de culture d’entreprise inspirante et d’opportunités de développement attrayantes pour tous. Elle néglige ainsi l’importance d’une approche holistique et inclusive de l’attraction et de la rétention des talents.

** Pour rappel, je n’aime pas la dénomination de Marque employeur. À la place je parle d’employeur de référence (comparaison de ses pratiques RH comparées à celles de ses concurrents), d’offre employeur ou de Proposition de Valeur Candidat (ou PVE mais la dénomination « employé » est d’un autre âge).

Par ailleurs, une PVC dépassée peut nuire à la réputation de l’entreprise sur le marché du travail. Les candidats d’aujourd’hui recherchent des employeurs innovants, ouverts à la diversité et capables de répondre aux défis modernes. Si l’entreprise est perçue comme archaïque ou rigide, elle aura du mal à attirer les meilleurs talents, qui préféreront se tourner vers des organisations plus dynamiques et progressistes.

Défaillance du processus de recrutement

Le besoin de comprendre les relations intergénérationnelles peuvent aussi indiquer un processus de recrutement biaisé ou poussiéreux qui cherche des candidats pour occuper un emploi vacant immédiatement sans se soucier du cadre de QVCT qui l’accompagne.

Une vision à court terme du recrutement

Cette approche révèle une vision à court terme du recrutement, centrée sur besoins court terme plutôt que sur les compétences, soft skills et potentiel des candidats. Elle témoigne d’une incapacité à évaluer objectivement les candidats et à anticiper les besoins futurs de l’entreprise en termes de compétences et d’expérience.

Au risque de faire un hors sujet, écarter les candidats plus jeunes sous prétexte qu’ils manquent d’expérience, ou au contraire, éviter les candidats plus âgés en pensant qu’ils ne s’adapteront pas aux nouvelles technologies, prive l’entreprise de talents précieux. Ces stéréotypes limitent la diversité des équipes et freinent l’innovation.

Incapacité d’écouter les changements en temps réel

Un autre aspect de la défaillance du processus de recrutement lié à l’intergénérationnel est le manque de reconnaissance de l’évolution des attentes et des besoins des candidats ! Pourtant, les recruteurs qui sont en première ligne des changements sociétaux, constatent bien que les candidats posent de nouvelles questions ou ont de nouvelles exigences. Il y a 20 ans c’étaient les 35 heures, il y a 10 ans le développement professionnel, il y a 4 ans le télétravail, il y a 3 ans le sens et aujourd’hui l’impact.

Face à cela, 2 réactions possibles :

• Mettre cela sur le dos de l’âge des candidats, en refusant les candidatures de ceux qui posent des questions auxquelles le recruteur ne peut ou ne sait répondre. Cela traduit une résistance au changement et une incapacité à actualiser ses pratiques de recrutement.
• Tenter de prévenir les managers que les choses changent et que les transformations qu’ils observent chez les candidats devraient être intégrées dans l’expérience managériale. En vain. Malheureusement, ils ne sont souvent pas écoutés, ce qui entraîne une déconnexion entre les pratiques managériales et les attentes du marché du travail. Sans oublier la déception des nouveaux salariés qui réalisent qu’ils ne vont pas travailler dans la même entreprise que celle qui leur a été vendue lors du recrutement.

Ce refus d’adaptation conduit à une déconnexion entre l’entreprise et le marché du travail actuel. Les candidats cherchent des environnements de travail flexibles, des opportunités de développement, une culture d’entreprise alignée sur leurs valeurs et une communication transparente. Ignorer ces attentes réduit l’attractivité de l’entreprise et complique le recrutement de nouveaux talents.

Défaillance du leadership

J’arrive à la principale raison pour laquelle une entreprise fait appel à une intervention extérieur : manager les jeunes générations. Peut importe ce que sont ces jeunes générations. Ici, le besoin de parler de management intergénérationnel peut être soit révélateur d’une perte de contact avec les changements sociétaux (suite logique du recrutement), soit révéler un manque de leadership inclusif.

Ce qui peut témoigner d’une incapacité des managers à créer un environnement de travail où chacun se sent valorisé et compris, indépendamment de son âge. Elle souligne également des lacunes dans la communication interne, qui devrait pouvoir s’adapter à différents styles et préférences par rapport au contexte de chacun sans pour autant catégoriser les salariés par génération.

Échec de l’intégration et de l’Onboarding

Je vais faire court : Si vous devez manager : vous vous êtes planté à l’intégration ! La nécessité de devoir parler de telle ou telle génération dans une relation de management souvent des lacunes dans les processus d’intégration et d’Onboarding.

La nécessité ressentie de vouloir manager les relations intergénérationnelles (ou « gérer les jeunes » comme on me l’a demandé à plusieurs reprises) souligne des lacunes dans les processus d’intégration et d’Onboarding.

Une intégration réussie devrait permettre à chaque nouvelle et nouveau de trouver sa place, indépendamment de son âge ou de sa génération. Elle devrait aussi être l’occasion d’expliquer les règles du jeu communes qui sont utilisées dans l’entreprise et de présenter les principes managériaux fondés sur les valeurs d’entreprise. C’est pas compliqué !

Un management qui repose sur des clichés

Je ne ne vais pas revenir dessus trop longuement car cela fait 15 ans que j’en parlais** dans mon blog qui était dédié au management intergénérationnel et dans lequel je m’interroge de la pertinence de la classification générationnelle.

Pour faire super simple, le management intergénérationnel version Chaminade :

1. C’est d’abord une question d’évolution des valeurs de la société et de ces valeurs découlent la place que l’on veut bien donner au travail, l’écoute au manager et l’importance à l’entreprise.
2. C’est ensuite une question d’interculturalité dépendant de notre contexte de vie. 2 jeunes parents de 15 ans d’écart on plus de points communs entre eux qu’avec des célibataires du mêmes âge.
3. C’est finalement une question de manager en 20XX (mettez l’année dans laquelle vous êtes quand vous lisez cet article) avant d’être une question de management « à la carte ».
4. Bref, c’est de l’antigénération 😊

** Au passé car nous proposons désormais aux entreprises d’établir leur école interne de management et de créer des parcours pour leurs potentiels.

Manque de flexibilité organisationnelle

Bougez pas , j’ai pas fini. Le besoin d’un éclairage sur l’intergénérationnelle peut aussi être le signe d’une organisation rigide, incapable de s’adapter naturellement à l’évolution de sa force de travail.

Une Entreprise Réfractaire au Changement

Une entreprise agile et ouverte sur le monde devrait pouvoir intégrer harmonieusement les changements d’attentes professionnelles et les profils divers et variés sans avoir besoin de programmes spécifiques pour gérer les différences générationnelles ou Neurotypiques.

Ici, j’ai deux questions :

1. Où étiez-vous quand ces changements d’attentes et de comportements ont commencé ?
2. Pourquoi vous n’avez pas écouté ?

Une entreprise véritablement agile est capable d’accueillir et d’intégrer des collaborateurs de tous âges, origines et expériences, en capitalisant sur la richesse que cette diversité apporte. Elle n’a pas besoin de créer des programmes spéciaux pour gérer les relations intergénérationnelles, car sa culture d’entreprise devrait déjà être basée sur l’adaptabilité, la collaboration et l’inclusion..

Manque d’innovation et de proactivité

Une culture d’entreprise qui s’étonne que le monde change et les personnes qui y vivent suivent ce changement pose de sérieuses questions quand à sa capacité à être innovante et proactive.

Cette rigidité est souvent le symptôme d’une culture d’entreprise qui stagne. Incapable de se remettre en question et d’innover, l’entreprise voit sa compétitivité diminuer et peine à retenir ses talents.

Torpillage de votre culture inclusive

Bon, je commence à tourner en rond mais le besoin de se focaliser sur l’intergénérationnel peut aussi être le signe d’une culture d’entreprise peu inclusive. Une culture d’entreprise forte et saine devrait naturellement embrasser la diversité, y compris la diversité des âges et la diversité invisible, sans avoir besoin de programmes spécifiques.

Cette approche révèle une incapacité à créer un environnement de travail où chacun se sent valorisé et respecté, indépendamment de son âge ou de sa génération. Elle témoigne d’une culture d’entreprise rigide, incapable de s’adapter aux changements démographiques et sociétaux, et qui peine à créer un sentiment d’appartenance dans son équipe.

Une culture d’entreprise rigide et peu inclusive

Une entreprise véritablement attractive et disposant d’un réservoir de talents diversifié n’a pas besoin de se focaliser sur les différences d’âge, car elle séduit naturellement des talents de tous horizons.

En ne favorisant pas une culture inclusive, l’entreprise manque l’opportunité de créer des synergies entre les différentes générations. Chaque nouveau collaborateur peut apporter de l’innovation et une maîtrise des nouvelles technologies, tandis que les salariés plus expérimentés offrent leur expertise et leur connaissance approfondie du secteur. Sans une culture qui valorise cette collaboration, l’entreprise ne profite pas pleinement du potentiel de ses équipes.

Incapacité à capitaliser sur la diversité des expériences

L’autre raison d’avoir besoin d’un cours de rattrapage sur l’intergénérationnel peut également témoigner d’une difficulté à tirer parti de la richesse des expériences diverses au sein de l’organisation. Une entreprise performante devrait être capable de créer des synergies entre les différentes expériences et perspectives de ses membres, indépendamment de leur âge.

Cette approche révèle une vision cloisonnée du travail d’équipe et de l’innovation. Au lieu de favoriser la collaboration et l’apprentissage mutuel, l’entreprise se concentre sur la gestion des différences, perdant ainsi des opportunités précieuses de créativité et d’innovation issues de la diversité des expériences.

La diversité des expériences est un catalyseur d’innovation. En négligeant de capitaliser sur cette diversité, l’entreprise manque l’opportunité de développer de nouvelles idées, produits ou services qui pourraient lui donner un avantage concurrentiel.

Échec dans la création d’un environnement de travail équitable

La nécessité de se concentrer sur l’intergénérationnel peut révéler un échec dans la création d’un environnement de travail véritablement équitable. Une entreprise performante devrait être capable d’offrir des opportunités égales et un traitement juste à tous ses collaborateurs, indépendamment de leur âge ou de leur génération.

Cette approche centrée sur les générations peut masquer des inégalités systémiques au sein de l’organisation. Au lieu de s’attaquer aux véritables obstacles à l’équité, tels que les biais inconscients dans les processus de promotion ou les différences de rémunération injustifiées, l’entreprise se focalise sur la gestion des différences générationnelles, détournant ainsi l’attention des problèmes plus profonds d’équité et d’inclusion.

Inégalités systémiques

Cette approche centrée sur les générations peut masquer des inégalités systémiques au sein de l’organisation. Au lieu de s’attaquer aux véritables obstacles à l’équité, tels que les biais inconscients dans les processus de promotion ou les différences de rémunération injustifiées, l’entreprise se focalise sur la gestion des différences générationnelles, détournant ainsi l’attention des problèmes plus profonds d’équité et d’inclusion.

Biais inconscients de juvenoia

La juvenoia est un concept qui décrit la tendance des générations plus âgées à avoir une perception négative ou craintive envers les jeunes générations et la culture jeune en général. La juvenoia peut être considérée comme un biais cognitif où chaque génération tend à se percevoir comme plus intelligente que la précédente et plus sage que la suivante, selon la formulation de George Orwell.

Échec dans la gestion des carrières et le développement des compétences

Hormis l’absence de curiosité et d’écoute pour le monde qui bouge, ne pas comprendre les transformations sociétales peut aussi masquer un manque de vision à long terme dans la gestion des talents.

L’entreprise, qui demande des pistes de réflexion à un conférencier de passage, risque de se voir proposer des solutions standardisées basées sur des stéréotypes générationnels. Elle pourrait ainsi négliger les aspirations et les potentiels individuels au lieu de créer des parcours de carrière flexibles et personnalisés.

Incapacité à promouvoir l’apprentissage continu

L’accent mis sur l’intergénérationnel peut être le signe d’une incapacité à promouvoir efficacement l’apprentissage continu au sein de l’organisation. Une entreprise innovante devrait encourager tous ses collaborateurs à développer constamment leurs compétences et à s’adapter aux nouvelles technologies, indépendamment de leur âge.

La focalisation sur les générations révèle une approche dépassée de la formation. Elle néglige le développement des compétences modernes. L’entreprise propose souvent des formations standardisées.

Ces formations sont basées sur des stéréotypes générationnels. Cette approche ignore les besoins d’apprentissage individuels. Elle ne tient pas compte de l’évolution rapide des compétences requises. Le marché du travail évolue constamment. Une culture d’apprentissage dynamique est nécessaire. Elle devrait valoriser l’expérience. En même temps, elle devrait encourager l’acquisition de nouvelles compétences. L’entreprise doit s’adapter à ces changements rapides.

Échec dans la gestion de la connaissance organisationnelle

Le besoin de gérer l’intergénérationnel peut indiquer une défaillance dans la gestion efficace de la connaissance organisationnelle. Une entreprise performante devrait être capable de capitaliser sur l’expertise de tous ses salariés et de faciliter le transfert de connaissances entre les générations de manière fluide et naturelle.

Cette approche révèle souvent une incapacité à créer des systèmes et des processus efficaces pour capturer, partager et utiliser les connaissances au sein de l’organisation. Au lieu de favoriser une culture de partage et de collaboration qui transcende les générations, l’entreprise se concentre sur la gestion des différences, perdant ainsi des opportunités précieuses de synergie et d’innovation issues du mélange des expériences et des perspectives.

Manque d’adaptabilité aux nouvelles formes de travail

La focalisation sur l’intergénérationnel peut aussi être le symptôme d’une incapacité à s’adapter aux nouvelles formes de travail émergentes. Une entreprise agile devrait être capable d’embrasser de nouveaux modèles de travail qui répondent aux attentes diverses de sa main-d’œuvre, sans se limiter à des considérations générationnelles.

Cette approche témoigne souvent d’une rigidité dans les pratiques de travail et d’une résistance au changement. Au lieu d’explorer et d’adopter des modèles de travail flexibles et innovants qui pourraient bénéficier à tous les employés (comme le travail à distance, les horaires flexibles ou les équipes projet transversales), l’entreprise se contente de gérer les tensions intergénérationnelles au sein de structures de travail traditionnelles et dépassées.

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Intergénérationnel symptôme d’un échec ? Et ensuite ?

Je garde mes réponses pour mes conférences mais comme tout symptôme, se retrouver surpris par les attentes des plus jeunes est aussi une opportunité unique de transformation positive. En prenant conscience de ses limitations quant à l’interprétations de ces changements, les équipes RH peuvent amorcer un changement profond et durable. Attention, je précise :

Pas pour gérer les jeunes ! Pour faire en sorte de ne plus être surpris par les prochaines évolutions de valeurs et changements transformations sociétales !

Moi

L’avenir appartient aux entreprises qui sauront transcender les clivages générationnels pour s’intéresser aux valeurs qui changent pour créer des environnements de travail véritablement inclusifs et performants. En repensant leurs pratiques RH, leur culture d’entreprise et leurs modèles de leadership, ces organisations pourront non seulement résoudre les incompréhensions entre collègues, mais aussi libérer le plein potentiel de leur diversité.

Cette transformation nécessite un changement d’état d’esprit : plutôt que de voir la diversité des âges comme « un problème à gérer », les entreprises doivent la considérer comme une richesse à valoriser. En valorisant les compétences et les expériences uniques de chaque individu, et en favorisant la collaboration intergénérationnelle, les organisations peuvent créer un avantage compétitif durable.

Les entreprises qui réussiront cette transition deviendront des employeurs de choix, capables d’attirer et de retenir les meilleurs talents de toutes les générations. Elles seront plus innovantes, plus adaptables et mieux préparées pour relever les défis d’un monde en constante évolution. En fin de compte, la prise de conscience des échecs liés à la gestion intergénérationnelle peut être le catalyseur d’une transformation positive, ouvrant la voie à des organisations plus humaines, plus performantes et véritablement prêtes pour l’avenir.

Bref, bienvenue dans l’antigénérationnel.