Histoire vécue de disruptions

La disruption devient personnelle. Voici une histoire vécue de disruptions, celle qui m’a fait découvrir ce mot, ou plutôt deux histoires : l’une qui se termine bien, l’autre nettement moins.

Lorsque les dirigeants actuels sont entrés dans la vie active, l’innovation était une question de R&D, les modèles économiques étaient stables et le terme de disruption était inconnu, à part chez les électriciens.

Le cliché	La réalité	La leçon
Une disruption venue de nulle partUne histoire vécue de disruptions montre que la rupture arrive rarement par surprise. Les entreprises touchées voient venir les nouveaux entrants, mais elles refusent de renoncer aux revenus que la rupture menace.	Une affaire de technologieLa technologie ouvre la porte, mais le changement décisif tient aux attentes des clients et à l’état d’esprit des dirigeants. S’adapter à un nouvel outil reste bien plus simple que s’adapter à un nouvel état d’esprit.	Survivre ne suffit pasAdapter son modèle d’affaires permet de gagner du temps sans régler le problème. La réinvention demande de se demander en permanence ce qui pourrait tuer l’entreprise, même quand l’activité est florissante.

Pourquoi la disruption est devenue personnelle

La disruption est devenue personnelle parce que les mutations lentes et prévisibles que les dirigeants avaient appris à gérer ont laissé place à des ruptures imprévues et ambiguës. Plus personne n’est à l’abri d’un changement de règles du jeu, des entreprises centenaires aux jeunes startups, et chacun finit par en vivre une.

Des mutations linéaires aux disruptions imprévues

Pendant longtemps, les dirigeants ont parlé de mutations et de changement, des termes linéaires et rassurants qui donnaient l’impression d’avoir le temps de s’adapter. Ces mots supposaient un point de départ précis, un point d’arrivée connu, un avant et un après. Puis les choses se sont accélérées.

En très peu de temps, ces mutations linéaires et prévisibles se sont transformées en disruptions imprévues et ambiguës. Il n’y a plus de points de départ et d’arrivée, mais une transformation permanente et inquiétante dans laquelle même de jeunes entrepreneurs de 24 ans s’inquiètent d’être toujours à la page.

Ce que les premières victimes ont montré

Faute de montrer ce qu’il fallait faire, les premières victimes de ces ruptures, des entreprises parfois centenaires, ont montré ce qu’il ne fallait pas faire, en répétant trois erreurs que je retrouve encore dans de nombreuses directions confrontées à un nouvel entrant sur leur marché :

• garder le même état d’esprit ;
• prendre les mêmes décisions qui avaient fait leur succès ;
• et attaquer en justice.

Pas la peine de citer le Dalaï-lama pour comprendre que la seule chose devenue stable est que plus personne n’est à l’abri d’un changement de règles du jeu. Les solutions d’hier font les faillites d’aujourd’hui, et les business models sont devenus aussi temporaires que la dernière collection de H&M, et parfois aussi incompréhensibles que les combinaisons de couleurs de Desigual.

Des startups sans business model aux barbares

Les startups ont d’abord affiché qu’elles n’avaient pas encore de business model stable, voire pas de business model du tout. Leurs dirigeants disposaient seulement d’une hypothèse à confirmer ou à infirmer au plus vite, ou d’une idée pour régler un problème que leur grand-mère ou eux-mêmes avaient rencontré.

La complémentarité de l’équipe qui cherchait à résoudre ce problème devenait plus importante qu’un business plan. Oui, je cite dans le texte le livre d’Eric Ries, The Lean Startup. En tout cas, l’objectif était simple : se chercher en occupant le terrain et en dépensant l’argent des autres.

Puis, après la vague de disruptions économiques puis technologiques des années 2000, des dirigeants surnommés par certains les barbares se sont mis à viser volontairement des marchés occupés par de grandes entreprises, les incumbents (saint Christensen, priez pour nous). Leur différence tenait à des services plus agiles, plus simples à acheter et plus faciles à utiliser, avec une relation client… plus sympa.

Et les grandes entreprises qui occupaient ces marchés les ont laissés faire, parfois même en souriant. Que risquaient-elles face à ces entreprises « de l’internet » qui s’adressaient à une petite niche de clients avec une offre simpliste, alors qu’elles proposaient des « solutions globales » améliorées année après année ?

Une disruption qui ne surprend personne

Une disruption surprend rarement les entreprises qu’elle emporte. PayPal, Amazon, Uber, Airbnb ou BlaBlaCar, pour ne parler que de celles encore vivantes quand j’ai écrit ces lignes, se sont immiscées dans la chaîne de valeur de leur secteur pour la détourner à leur avantage, sous les yeux des entreprises installées.

Quand Netflix a lancé son abonnement de location de films par la poste sans frais de retard, le conseil d’administration de Blockbuster l’a évidemment vu arriver. Mais allait-il supprimer des frais de retard qui pesaient lourd dans ses revenus ? Vous connaissez la réponse.

Petite histoire vécue de disruption

Ces disruptions ont été rendues possibles par l’arrivée des technologies, mais aussi par l’incompréhension des dirigeants des grandes entreprises face au mouvement de fond qui se mettait en place. Les disrupteurs arrivaient moins avec des produits plus performants qu’avec un nouveau mindset, une autre façon de regarder le client.

Toys »R »Us, la preuve par Amazon

En 2000, Toys »R »Us a confié à Amazon l’exclusivité de la vente en ligne de ses jouets, en la rémunérant chaque année en plus d’un pourcentage des ventes. Le partenariat a fini devant les tribunaux, et devinez qui s’est placé sous la protection du chapitre 11 de la loi américaine sur les faillites en 2017 ? Pas Amazon.

Ces disruptions n’ont pas touché que les grandes entreprises centenaires. Les PME et les ETI ont été rapidement concernées selon leur secteur, et même les startups se sont retrouvées dans le même bain. Pebble, la montre connectée qui a longtemps détenu un record sur Kickstarter, a fini par céder une partie de ses actifs à Fitbit, annoncée par Fitbit le 7 décembre 2016, face à la concurrence des grands acteurs de la montre connectée.

Une histoire vécue de disruptions plutôt qu’un cas d’école

Il y a ceux qui parlent des disruptions et ceux qui les font, ceux qui les vivent en entreprise et ceux qui les racontent après coup en conférence. Il y a ceux dont l’activité devient exponentielle grâce à elles, et ceux qui ferment boutique. Et puis il y a ceux qui vivent les deux.

Une disruption en cache toujours une autre. Les deux histoires qui suivent sont les miennes, et c’est précisément pour cela qu’elles valent mieux que les exemples répétés dans tous les livres.

Disruption n°1 à Sydney : la disruption des réseaux sociaux

La première disruption que j’ai vécue dans un cadre professionnel est venue de l’étape d’après l’arrivée du web : le web 2.0 et les réseaux sociaux. Pour nous, cette disruption s’est révélée moins dangereuse que celle qui se cachait derrière ces nouvelles technologies relationnelles, et qui touchait les attentes des candidats.

Le contexte d’une agence de recrutement

J’étais alors associé dans une agence de conseil en recrutement dont le business model était très simple. Nous étions un intermédiaire sur un marché biface, avec d’un côté une entreprise qui cherchait un talent et de l’autre un candidat qui cherchait un emploi. Nous avions donc deux clients, mais un seul payait.

Nos honoraires représentaient de 10 à 18 % de la rémunération annuelle proposée au candidat. Comme l’ensemble de la profession, nous étions payés au succès, selon le modèle du success fee : le client nous réglait l’ensemble du service au moment du recrutement. Si le candidat démissionnait dans les trois mois, nous proposions gratuitement une seconde shortlist.

Quand une disruption devient personnelle

L’arrivée des réseaux sociaux ne nous a pas vraiment surpris, car elle a été très progressive. Il s’agissait davantage d’une évolution que d’une révolution, sous la forme de Jobster, de LinkedIn et de Myspace. Les réseaux sociaux semblaient même une aubaine pour le recrutement, puisqu’ils promettaient une plus grande proximité avec les candidats.

Il y avait aussi « Thefacebook », dont commençaient à me parler certains diplômés de Harvard que je pourchassais pour des postes en finance. À l’époque, il me paraissait relever du domaine personnel et inutilisable professionnellement. Au sein de la profession, les avis divergeaient pourtant :

• il y avait d’abord ceux qui avaient déjà vécu l’arrivée d’internet et qui, après un peu d’inquiétude, avaient constaté que cela n’avait eu que très peu d’effets sur leur activité, faute de temps chez les clients pour faire eux-mêmes les présélections ;
• et il y avait ceux qui commençaient à imaginer les entreprises recruter en masse de jeunes chargés de recherche, habitués à ces outils, pour promouvoir elles-mêmes leurs emplois et recruter en direct.

Stupeurs et tremblements

Les deux camps ont eu raison. Les cabinets ont continué d’exister, mais une partie des recrutements s’est faite en direct par les entreprises. La crise des subprimes a aussi réduit l’activité de 2008 à 2010. Le vrai changement radical est venu ailleurs : des candidats qui cherchaient du sens, de la flexibilité et un mode de vie.

Ces candidats ne voulaient plus seulement des responsabilités et un salaire. Il s’avéra que s’adapter à un nouvel outil est beaucoup plus simple que s’adapter à un nouvel état d’esprit.

Réinvention : les candidats d’abord

Notre réaction a été rapide et créative. Sachant qu’il était plus simple de trouver des clients que des candidats, nous avons choisi notre camp : les candidats d’abord, les clients ensuite. Nous avons accompagné ce changement par une plus grande spécialisation, dans le recrutement d’ingénieurs, et par la diversification de nos activités.

En reprenant le Business Model Canvas d’Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, voici les activités clés que nous avions à l’arrivée :

• le recrutement par les valeurs, pour aider clients et candidats à se rencontrer sur des valeurs et plus seulement sur des compétences ;
• des formations inédites en Australie et en Asie du Sud-Est sur le management intergénérationnel et le recrutement par les réseaux sociaux ;
• la commercialisation des outils informatiques que nous utilisions en interne, selon le business model de la capillarité ;
• et une conciergerie de talents, grande nouveauté, qui faisait de nous l’impresario de certains candidats, comme pour des acteurs ou des athlètes.

Notre proposition de valeur a changé en conséquence. Pour les entreprises, nous avons adopté le business model de l’accès : un vivier de candidats déjà sélectionnés, ayant accepté de recevoir des offres, avec des délais et des frais de recrutement réduits de 15 à 30 %. Pour les candidats, nous gérions leur carrière comme des agents.

Côté relation client, nous avons utilisé les réseaux sociaux pour créer un lien étroit avec les candidats que nous représentions, puis créé des activités de découverte pour les nouveaux migrants, des événements autour du sport et des masterclass sur l’écriture du CV et l’entretien de recrutement.

Côté revenus, nous avons commencé à demander un retainer, soit pour l’accès à notre vivier, de 25 000 à 100 000 dollars australiens, soit sous forme d’acompte de 30 % avant de commencer une recherche. Nous avons ensuite expérimenté une tarification personnalisée, selon le volume de recrutements, le turnover et la satisfaction des collaborateurs de l’entreprise cliente.

Disruption n°2 à Fontainebleau : une disruption « écolomique »

La seconde disruption a été plus difficile à parer, et elle a fini par avoir notre peau. C’est précisément pour cela que je vous en parle : elle vous changera des livres qui citent toujours les mêmes exemples, comme Netflix, Uber ou Google, en tombant dans le biais du survivant.

Le contexte d’un préparateur de rallye-raid

Changement radical d’industrie et de pays. De retour de Sydney, je suis devenu associé de Technoraid, un préparateur spécialisé dans la préparation et la maintenance de véhicules de rallye-raid. L’entreprise servait une clientèle de passionnés, et une petite partie de ses clients faisait l’essentiel de son activité.

Nous avions alors trois types de clients distincts :

1. les propriétaires de 4×4 urbains, parfois âgés, qui venaient faire leur révision ;
2. les passionnés et les jeunes retraités qui se préparaient à faire un raid ;
3. et les amateurs de compétition.

Cette dernière catégorie, composée de douze clients, représentait environ 80 % de notre chiffre d’affaires. Elle réunissait des chefs d’entreprise propriétaires d’un véhicule, auto ou moto, exclusivement dédié à la compétition automobile.

La disruption, une tendance qui veut votre peau

Les deux disruptions qui nous ont frappés tour à tour, puisqu’une disruption n’arrive jamais seule, n’ont pas été technologiques. Elles ont été économiques puis écologiques, d’où le terme de disruption « écolomique ». Leur combinaison a privé notre meilleure clientèle des moyens de continuer à courir.

Commençons par l’économique. Le secteur, déjà fragilisé par la menace terroriste qui avait conduit l’organisateur du Dakar à annuler l’édition 2008 la veille du départ, a été touché de plein fouet par la chute d’activité de 2009, qui a frappé les ventes de 4×4 neufs.

Les PME du secteur ont aussi été prises en tenaille par une seconde disruption : la dégradation soudaine de l’image du 4×4 auprès du grand public. Le 4×4 s’est retrouvé au centre de polémiques sur la pollution, la consommation et la visibilité des autres usagers. Certains parlaient même du besoin de compensation de leurs conducteurs.

Résultat, nos clients amateurs de compétition, qui ne trouvaient plus de sponsors pour financer leurs courses, ont commencé l’un après l’autre à abandonner, à vendre leur voiture pour en louer une, ou à se regrouper pour créer leur propre équipe de maintenance et, pensaient-ils, réduire leurs frais.

Réinvention : de la logistique de course à la création d’aventures

Après consultation de l’ensemble de nos collaborateurs, il est devenu évident que nous devions cesser de nous présenter comme une entreprise de logistique de course. Il fallait proposer de nouveaux services capables d’intéresser un plus grand nombre de clients potentiels, et notre diversification a suivi trois axes :

1. nous sommes devenus des « créateurs d’aventures », avec un package course qui comprenait formation, inscription, hébergement, location de voiture et habillement, au lieu de suivre de riches entrepreneurs en course avec mécaniciens et pièces détachées ;
2. nous avons lancé une marque de vêtements techniques Technoraid, selon le principe de l’innovation adjacente ;
3. et nous avons construit notre propre voiture, avec le recul sans nul doute une erreur, mais une très belle aventure.

Notre proposition de valeur s’est adaptée à chaque clientèle. Les clients du package profitaient d’une expérience unique à moindre coût et en toute sécurité. Les clients du Renovatio achetaient ou partageaient un véhicule pensé comme un iPhone avec des roues : simple à utiliser, connecté et personnalisable, avec deux ans de mises à jour gratuites.

Les clients de la révision et de la préparation gardaient la qualité Technoraid, avec un petit travail sur les délais de réparation, qui n’étaient pas toujours clairement présentés. Côté relation client, nous avons recruté un jeune passionné de sport automobile pour animer les forums et les campagnes de contenus, et invité un journaliste à suivre la conception du Renovatio.

Nos sources de revenus se sont diversifiées entre la vente de formations, la réparation et la préparation, ainsi que la vente et la location de voitures. En réalité, cette réinvention du business model n’a été que la première phase de notre réinvention, car elle n’a pas suffi.

Tout a une fin, de Technoraid à Reboot

Tout a une fin, et cette histoire vécue de disruptions se termine par un changement de nom et d’activité. Après de nombreuses péripéties qui mériteraient un autre article, mes associés et moi avons décidé de pousser la réinvention aussi loin que possible, quitte à abandonner le métier qui nous avait réunis.

Suivre l’exemple de Ferran Adrià

Ferran Adrià, alors considéré comme le pape de la cuisine moléculaire, nous a servi d’exemple. Il avait mis la créativité au service de la cuisine dans son restaurant El Bulli, fermé en pleine gloire en 2011, puis avait choisi de faire le contraire : mettre la cuisine au service de la créativité, à travers une fondation.

Nous avons laissé à notre ancien chef d’atelier et à notre ex-secrétaire de direction, qui se sont mariés depuis, l’usage du nom Technoraid. Ils ont continué à proposer révision et préparation de 4×4 à nos clients et à assurer l’après-vente des Renovatio vendus.

Quant à nous, les associés, nous ne voyageons plus à travers le monde pour aider nos clients à gagner leur course. Nous les aidons désormais à vaincre dans la compétition mondiale, au sein d’une entreprise que nous avons appelée Reboot. Vous avez deviné que ce nom n’a pas été choisi au hasard.

Les quatre fondations de mes conférences

Ces deux histoires ont donné les quatre fondations de mes conférences sur la disruption. Elles résument ce que j’ai appris en vivant une disruption qui m’a porté et une autre qui m’a emporté, et elles guident encore la façon dont j’accompagne les dirigeants confrontés à un changement de règles du jeu :

1. pour rester pertinents, les business models doivent perpétuellement évoluer, comme vos valeurs et votre culture d’entreprise ;
2. le Business Model Canvas est incontournable, mais sans réelle ambition de changement ni un minimum de créativité, vous ne ferez que du rafistolage, alors qu’il faut peut-être tout casser et repartir d’une page blanche ;
3. chercher à comprendre le futur est ridicule quand vous ne comprenez pas ce qui se passe actuellement, et il s’agit d’abord de comprendre le maintenant qui se déroule sous vos yeux avant le demain peut-être ;
4. et s’adapter pour survivre n’est que le début de l’aventure, car se réinventer demande de se demander en permanence ce qui pourrait vous tuer, même quand votre activité est florissante.

Comme le disent les surfeurs australiens : « Si vous voyez un requin s’approcher, ne vous inquiétez pas ! Celui qui viendra pour vous, vous n’aurez pas le temps de le voir. »

Je présente cette conférence en quatre parties dans cette courte vidéo :

Adapter, diversifier ou se réinventer : comment choisir sa réponse à une disruption

Le choix d’une réponse à une disruption dépend de ce que la rupture menace réellement : un produit, une clientèle ou tout le métier. Adapter son offre suffit quand l’outil change, diversifier aide quand une clientèle disparaît, et se réinventer devient nécessaire quand c’est la raison d’être de l’entreprise qui vacille.

Trois réponses comparées

Mes deux histoires illustrent les trois réponses possibles à une disruption. À Sydney, la spécialisation et le changement de client prioritaire ont suffi. À Fontainebleau, la diversification a gagné du temps, puis seule la réinvention complète a permis de repartir. Le tableau ci-dessous compare ces réponses selon des critères simples.

Critère	Adapter son offre	Diversifier ses activités	Se réinventer
Ce que la rupture menace	Un produit ou un canal	Une clientèle ou un marché	Le métier lui-même
Exemple vécu	Spécialisation dans le recrutement d’ingénieurs	Package course et vêtements techniques	Passage de Technoraid à Reboot
Effort demandé	Modéré	Important	Très important
Risque principal	Réagir trop tard	Disperser ses forces	Perdre ses repères et ses clients historiques
Signe que cela suffit	Les clients restent mais changent d’usage	De nouveaux clients compensent les départs	L’entreprise retrouve une raison d’être

Ces trois réponses s’enchaînent souvent. Je recommande de se poser dès le départ la question de la réinvention, même si vous commencez par adapter votre offre, pour ne pas confondre un sursis avec une solution.

Les signaux qui doivent guider votre choix

Certains signaux montrent qu’une simple adaptation ne suffira pas et qu’il faut envisager une réponse plus profonde. Ils viennent rarement de la technologie elle-même et beaucoup plus souvent de vos meilleurs clients. Deux de ces signaux observés en même temps justifient, à mon sens, de poser la question de la réinvention :

• Une petite partie de vos clients concentre l’essentiel de votre chiffre d’affaires.
• Vos meilleurs clients cherchent à se passer de vous, en interne ou entre eux.
• La ressource rare de votre marché a changé de camp.
• L’image de votre produit se dégrade auprès du grand public.
• Vos concurrents réagissent tous de la même façon, par le prix ou par le procès.

Comment je peux vous aider à traverser une disruption

J’accompagne les dirigeants qui voient une disruption arriver sur leur marché, ou qui la vivent déjà, avec l’expérience de quelqu’un qui en a vécu deux de l’intérieur. Mon approche part toujours de votre modèle d’affaires réel et de la ressource qui devient rare dans votre secteur, plutôt que d’une liste de technologies à craindre.

Des conférences tirées de mon expérience

Mes conférences sur la disruption reprennent les quatre fondations tirées de ces deux histoires vécues. Elles montrent aux équipes comment une rupture peut porter une entreprise ou l’emporter, et ce qui fait la différence entre les deux. Chaque intervention s’adapte à votre secteur et à la maturité de votre public.

Je construis ces conférences avec vous, à partir de vos enjeux, selon la démarche décrite sur ma page consacrée à la conférence sur mesure. L’ensemble de mes sujets se trouve sur la page de mes interventions.

Des ateliers pour réinventer votre business model

Mes ateliers appliquent à votre entreprise la grille que j’ai utilisée à Sydney et à Fontainebleau : identifier la ressource qui devient rare, repérer les clients qui concentrent votre activité, puis imaginer les modèles qui pourraient vous remplacer. Le travail se fait en petit groupe, sur vos chiffres réels.

Le format est présenté sur ma page consacrée aux ateliers et masterclass, et il peut se prolonger par un travail complet pour réinventer votre business model.

En conclusion, une disruption se vit avant de se raconter

Une disruption se vit de l’intérieur bien avant de se raconter en conférence. Mes deux histoires montrent qu’elle arrive rarement par surprise, qu’elle tient davantage aux attentes des clients qu’à la technologie, et que s’adapter pour survivre ne marque que le début de l’aventure.

Ce sont ces leçons, bien plus que les exemples répétés dans tous les livres, qui donnent son sens à cette histoire vécue de disruptions.

Questions fréquentes sur les disruptions vécues