Comme je le disais dans ma dernière vidéo sur VUCA, il est temps de sortir des acronymes bigarrés comme VUCA, VUCA prime, VUCAD, TUNA, RUPT et BANI.
À la place, intéressez-vous aux changements actuels plutôt que de chercher à les simplifier en concept pour conférence de 45 minutes. Manager dans le monde de la fragilité ne consiste pas à réciter un sigle, mais à apprendre à travailler avec ce qui se fissure sous vos pieds.
Et les fissures ne manquent pas : l’OFCE estime que l’incertitude politique amputerait la croissance française de 0,4 point en 2025 et 0,3 point en 2026, et BPCE L’Observatoire a recensé plus de 68 000 défaillances d’entreprises sur les douze mois glissants à fin août 2025. Ce n’est plus un climat d’affaires, c’est une météo permanente.
Manager dans la fragilIté
Il y a 5 niveaux de maturité pour manager dans la fragilité. Les 4 premiers niveaux proviennent de David Wilkinson dont je vous parle dans mon article sur les auteurs de l’ambiguïté.
Le dernier niveau provient de mes approches du management de l’innovation que j’appelle l’enableship et du Leadership régénératif.
Avant de plonger dans les niveaux, posez-vous une question simple : dans votre organisation, est-ce que l’on récompense ceux qui posent les bonnes questions ou ceux qui rassurent ? La réponse vous dira, mieux qu’un audit RH, à quel niveau de maturité votre entreprise se situe.
Pourquoi ces niveaux comptent maintenant
Le contexte n’est pas anecdotique. Le rapport Gallup State of the Global Workplace 2026 montre que l’engagement des managers à l’échelle mondiale est passé de 31 % en 2022 à 22 % en 2025, soit la plus forte chute jamais enregistrée sur une année. En France, seuls 8 % des salariés se déclarent engagés dans leur travail, positionnant le pays 36ᵉ sur 38 pays européens. Quand vos managers décrochent, c’est tout le système nerveux de l’entreprise qui s’éteint.
Ce que cette typologie ne dit pas
Personne n’est figé dans un niveau. Vous pouvez être un manager de niveau 1 lundi matin face à un budget à défendre, et un leader de niveau 3 mardi après-midi quand vous animez un atelier d’innovation. La vraie question n’est pas votre niveau moyen, mais votre niveau par défaut quand la pression monte. C’est sous stress que vos vrais réflexes managériaux apparaissent.
| Constat | Raison | Solution |
|---|---|---|
| 86 % des cadres français managent encore aux niveaux 1 et 2 (commande-contrôle ou coopératif), pendant que l’engagement des managers mondiaux chute de 31 % à 22 % en trois ans selon Gallup. En France, seuls 8 % des salariés se déclarent engagés. | Sous pression, ces managers recrutent à leur image, étouffent les questions inconfortables et compensent les dysfonctionnements par des heures supplémentaires. 83 % des managers français déclarent que leur charge de travail nuit à leurs relations avec leurs équipes. | Identifier votre niveau par défaut quand le stress monte, puis vous entraîner à basculer entre les quatre registres selon ce que la situation exige. Le passage au leadership génératif puis régénératif demande de désapprendre, pas d’empiler des formations. |
Les 4 niveaux pour manager dans le monde de la fragilité
Niveau 1 : Management Technique
Il s’agit du manager traditionnel de type « commande-et-contrôle ». Vous savez, celui qui manage en fonction de son humeur du moment ou qui suit à la lettre les concepts glânés en formation. Il n’est pas un grand fan de l’incertitude et répond à l’ambiguïté en l’ignorant.
Ces managers de niveau 1 sont certains d’être aux commandes et de posséder le savoir-faire pour assurer leur rôle d’encadrant. Leurs subordonnés vous diraient sans doute autre chose s’ils en avaient le courage, mais ils sont comme des moineaux qui répondent à une menace en se lissant les plumes plutôt qu’en fuyant.
Lors de l’embauche, les managers de niveau 1 se concentrent sur l’homogénéité. Ils recrutent des personnes qui leur ressemblent et qui s’intégreront dans l’organisation et l’équipe, et qui ne poseront pas de questions inconfortables. Ce besoin de « cohérence cognitive » peut être désastreux, comme dans le cas de l’explosion de la navette spatiale Challenger. Un an avant l’accident, un ingénieur avait remis en question la sécurité des joints des propulseurs. Au lieu de le remercier, ses chefs lui ont ordonné d’arrêter de soulever des problèmes de sécurité. La même chose s’est répétée avant le 11 septembre.
Les managers de niveau 1 représentent 31 % des cadres. Et l’étude Factorial 2025 sur le mal-être des managers européenséclaire pourquoi : 83 % des managers français déclarent que leur charge de travail nuit à leurs relations avec leurs équipes. Quand vous croulez sous l’administratif, le réflexe « commande-et-contrôle » devient une stratégie de survie, pas un choix managérial.
Niveau 2 : Management CoopératiF
avec le niveau précédent : ces managers n’utilisent pas le pouvoir comme un instrument contondant. Au lieu de cela, ils s’efforcent de coopérer et de travailler en équipe. C’est-à-dire qu’ils donnent l’idée, le programme et la méthode à utiliser, mais laissent leurs collaborateurs exprimer leurs idées.
L’inconvénient du leadership coopératif est qu’il produit rarement des décisions innovantes et risquées. La raison est que les managers de niveau 2 ne savent pas comment réagir face aux réalités de l’ambiguïté et de la complexité. Les managers coopératifs veulent réduire les conflits et promouvoir le travail d’équipe. Ils considèrent la véritable diversité comme une menace pour le fonctionnement de l’équipe, ce qui explique qu’ils valorisent la stabilité par-dessus tout.
Ce style de management est le plus courant et représente 55 % des cadres. C’est aussi le niveau qui craque le plus vite quand la fragilité s’installe : 62 % des managers français travaillent au-delà de leur temps contractuel pour pallier les dysfonctionnements internes, selon Factorial. Coopérer sans avoir le droit de remettre en cause le cadre, c’est ramer dans une barque qui prend l’eau.
NIVEAU 3 : Leadership Collaboratif
Contrairement aux deux niveaux précédents, les leaders de niveau trois (oui, là nous pouvons commencer à parler de Leadership et de leader) embrassent le conflit, le risque et l’échec.
Ils reconnaissent que le conflit d’équipe est inévitable, et même que l’échec est inévitable, et qu’il offre une opportunité d’apprentissage précieux.
Ces leaders de niveaux trois embrassent le changement, en particulier lorsque la situation actuelle ne fonctionne plus. Lorsque l’entreprise est en difficulté, ils cherchent des moyens créatifs de s’adapter.
En 2014, avec des ventes en souffrance, Mazda a généré une voiture à succès en utilisant un leadership de niveau trois. Pour cela, le responsable du design a nommé 2 équipes concurrentes. Une au Japon et une aux États-Unis. Objectif : concevoir un nouveau projet de voiture. C’est parmi ces projets qu’ été conçue la Mazda CX-5, qui est devenue le modèle de la gamme le plus vendu.
En embrassant l’incertitude et en essayant de s’y adapter, les équipes des leaders de niveau 3 génèrent de nombreuses d’idées. Même si ces idées ne se traduisent pas toujours en résultats tangibles ! Une autre faiblesse des leaders de niveau 3 est leur croyance que toutes les personnes et toutes les idées sont égales. Ils peuvent hésiter à rejeter une mauvaise idée d’un collaborateur.
12 % des cadres sont des leaders de niveau trois.
Niveau 4 : Leadership Génératif
Si les niveaux de 1 à 3 existent se trouvent dans la même continuité. Un niveau amenant à l’autre. Par contre, le niveau 4 est un bond « sismique » ! Dans la mentalité et les valeurs.
Ces leaders apprennent rapidement de nouvelles façons de penser. Ils savent abandonner tout aussi rapidement les anciens modes de comportement.
Ils font habilement face à la complexité, acceptent les contradictions et ont tendance à ignorer les règles qui entravent le succès de leurs équipes. Oui, ce sont des « Enablers ».
Les leaders de niveau 4 récompensent les meilleurs et savent encourager, guider ou licencier les non-performants. Ils ne supervisent pas car ils attendent à ce que leurs subordonnés se supervisent d’eux-mêmes.
C’est pour cette raison qu’il cherchent à recruter des collaborateurs qui attendent autonomie et responsabilisation. En plus, ils sont ouverts aux idées de n’importe qui, indépendamment du rang ou de la position.
Ce sont des leaders de niveau 4 qui sont appelés « visionnaires ». Ce sont eux qui voient l’avenir et inspirent les autres à aider à faire de leur vision une réalité. Ces leaders de niveau 4 sont rares : moins de 2 % des leaders correspondent à cette description.
Stratégies de Leadership Génératif
Les leaders de niveau 4 ne pratiquent pas un seul style de leadership : ils basculent entre quatre registres selon ce que la situation exige. C’est leur capacité à changer de mode qui fait la différence, pas leur habileté dans un mode unique. Pensez à un musicien de jazz : il connaît plusieurs gammes et choisit celle qui colle au moment.
Les leaders de niveau 4 peuvent utiliser l’un des quatre styles de leadership suivants :
- Le leadership technique, c’est quand quelqu’un connaît très bien son travail et peut aider son équipe grâce à son expertise.
- Le leadership coopératif met l’accent sur l’atteinte des objectifs et valorise les résultats plus que les relations ou la collaboration.
- Les leadership collaboratif est doué pour résoudre les problèmes et pour faire en sorte que tout le monde dans l’équipe s’entende bien..
- Le leadership génératif cherche l’équilibre : il allie savoir-faire technique et capacité à travailler avec les autres.
10 stratégies de leader génératif
Dans le détail, ces leaders emploient une variété de tactiques pour trouver des opportunités à dans l’incertitude :
- Identifier le type de problème avant de se lancer. Les leaders génératifs déterminent le type de situation ils doivent affronter et quel niveau parmi les quatre style de leadership fonctionnera le mieux.
- Savoir quand il est temps d’apprendre et quand il est temps de décider. Toute crise permet deux réponses : prendre une décision et se planter seul ou permettre à tout le monde d’apprendre de la situation et de répondre de manière créative pour, éventuellement, se planter ensemble.
- Rester flexible sur la manière d’atteindre les objectifs. Les leaders génératifs se concentrent sur leurs visions, mais ils ne sont pas mariés à une méthode particulière pour rendre la vision réalité. La flexibilité est leur appétence.
- Se comporter avec intelligence émotionnelle. L’intelligence émotionnelle est la capacité à comprendre et à contrôler ses émotions pour inspirer les autres. Plus la situation est critique, plus l’intelligence émotionnelle est importante.
- Rechercher la diversité et l’inclusion. Le monde est plein d’équipes dont les membres pensent tous de la même manière. Les membres d’équipes hétéroclites et iconoclastes apportent des opinions et des visions du monde véritablement diverses.
- Apprendre constamment. Trop de leaders pensent qu’ils doivent avoir toutes les réponses. Les leaders génératifs savent qu’ils ne savent pas tout et apprennent tout ce qu’ils peuvent par l’expérience ou la lecture. Au lieu d’énoncer des opinions, ils posent des questions.
- Rechercher volontairement l’incertitude et l’ambiguïté, Les grands leaders cherchent des domaines où d’autres sont découragés par les problèmes ou nient que les problèmes existent. Ils savent que les zones de plus grand risque promettent les plus grandes récompenses.
- Écouter et parler comme un leader génératif. Il sait que les approches de communication possibles incluent :
> Partager, le leader s’attend à ce que ses paroles se traduisent par des ordres clairs et directs,
> Débattre, les deux côtés forment des réponses plutôt que d’écouter et;
> Actif, les deux côtés essaient de parler et d’écouter sans préjugé.
Il cherche à atteindre la prochaine évolution qui est la communication générative, lorsque les deux côtés vont au-delà de l’écoute active et entrent dans de véritables percées créatives. Pensez brainstorming intelligence collective ou brainswarming. - Attirer, ne pas forcer. Forcer revient à contraindre quelqu’un d’autre à faire ce que vous voulez. Pour influencer par l’attraction, faites plutôt l’effort de comprendre l’autre personne, d’en apprendre davantage sur ses préoccupations et d’atteindre un consensus ensemble. Attention à ne pas confondre influence et manipulation.
- Abandonner les règles qui ne s’appliquent plus. Les leaders génératifs sont des pragmatiques prêts à abroger les règles qui ne font que gêner.
Pourquoi peu de leaders atteignent ce niveau
Atteindre le niveau 4 demande de désapprendre. Or désapprendre coûte plus cher psychiquement qu’apprendre, surtout quand on a passé 20 ans à se construire une expertise.
Selon Gallup, 70 % de l’engagement d’une équipe dépend directement de son manager, et seuls 44 % des managers ont bénéficié d’une formation managériale. Vous ne pouvez pas exiger un leadership génératif d’un manager qui n’a jamais été formé au coaching, à la facilitation ou à la prise de décision sous incertitude.
Le summum : le Leadership Régénératif
Le leadership régénératif est sans doute la quintessence du management moderne et la réponse au monde de la fragilité.
C’est une réponse évolutive aux défis posés par les concepts VUCA et BANI. Il se distingue par une approche holistique qui ne cherche pas seulement à réagir ou à s’adapter aux changements, mais à les utiliser pour revitaliser et transformer l’organisation de manière durable.
Dans le cadre du leadership régénératif, le leader agit comme un catalyseur de croissance, encouragent l’innovation et la collaboration, tout en veillant à la santé à long terme de l’entreprise et de son écosystème. Cela implique une conscience aiguë des interdépendances au sein des systèmes, des cycles de vie des entreprises, et des impacts sociaux et environnementaux.
Ma conférence sur le leadership régénératif
L’Enableship, qui est l’un des principes du leadership régénératif, se concentre sur l’habilitation des équipes, leur donnant les outils et l’autonomie nécessaires pour s’épanouir.
Les leaders régénératifs et enablement travaillent de concert pour créer des cultures d’entreprise résilientes où l’innovation est encouragée, les talents sont développés, et les ressources sont utilisées de manière éthique et durable.
En combinant ces approches, les organisations peuvent évoluer vers un modèle où le succès est défini non seulement par les profits financiers, mais aussi par le bien-être des employés, la contribution positive à la société, et la préservation de l’environnement.
Cela marque une transition vers un leadership qui reconnaît la nécessité d’un impact positif global, allant au-delà de la performance économique immédiate pour assurer un avenir régénératif et prospère.
Et nous arrivons à la raison de cette progression et à la raison de mon intérêt particulier pour ce mode de management qui est un sujet de conférences, de sommets et de séminaires dans les pays anglophones.
Pas seulement parce que depuis 2 ans je suis invité à intervenir sur ce sujet en conférence mais parce que c’est la suite logique de VUCA, de BANI et de l’émergence de ce monde de la fragilité.
Conclusion : manager dans le monde de la fragilité commence par soi
Manager dans le monde de la fragilité ne s’apprend pas dans une formation de 2 jours ni dans un livre, le mien compris. Cela commence par une honnêteté simple : à quel niveau êtes-vous, vraiment, quand votre planning explose et que votre N+1 attend un chiffre pour 17 h ? Les organisations qui s’en sortiront ne sont pas celles qui afficheront le plus de slogans sur la résilience, mais celles qui auront construit des managers capables de basculer du niveau 2 au niveau 4 sans paniquer. Les chiffres de Gallup et de Factorial sont des avertissements, pas des fatalités. La fragilité n’est pas votre ennemie : c’est votre matière première, à condition d’avoir appris à la sculpter.
Les leaders régénératifs et l’enableship travaillent de concert pour créer des cultures d’entreprise résilientes où l’innovation est encouragée, les talents sont développés et les ressources sont utilisées de manière éthique et durable. En combinant ces approches, les organisations peuvent évoluer vers un modèle où le succès est défini non seulement par les profits financiers, mais aussi par le bien-être des salariés, la contribution positive à la société et la préservation de l’environnement.
Cela marque une transition vers un leadership qui reconnaît la nécessité d’un impact positif global, allant au-delà de la performance économique immédiate pour assurer un avenir régénératif et prospère. Et nous arrivons à la raison de cette progression et à la raison de mon intérêt particulier pour ce mode de management qui est un sujet de conférences, de sommets et de séminaires dans les pays anglophones. Pas seulement parce que depuis 2 ans je suis invité à intervenir sur ce sujet en conférence, mais parce que c’est la suite logique de VUCA, de BANI et de l’émergence de ce monde de la fragilité. Pour aller plus loin sur les leviers concrets, lisez aussi De la volatilité à la vélocité.
Comment je peux vous aider à manager dans la fragilité
Depuis plus de dix ans, j’accompagne des entreprises françaises et internationales qui veulent sortir des acronymes pour passer à l’action. Mes interventions ne servent pas à rassurer vos équipes : elles servent à les remettre en mouvement. Je propose trois formats complémentaires.
Une conférence sur VUCA et le nouveau normal pour donner à vos managers une grille de lecture utilisable dès le lundi suivant, sans jargon ni promesse miracle. Un atelier de transformation managériale pour diagnostiquer le niveau de maturité de vos équipes et construire la trajectoire vers le leadership génératif puis régénératif. Un diagnostic personnalisé, à partir de mes outils et de mon test de curiosité, pour identifier les blocages culturels qui empêchent vos managers de monter en niveau.
Vous pouvez aussi commander Manager dans un monde fragile aux éditions Gereso, ou prendre contact directement pour discuter de votre contexte. Manager dans le monde de la fragilité, ce n’est pas une option, c’est la nouvelle norme : autant choisir le bon accompagnement plutôt que de subir le mauvais hasard.
