L’enableship est le leadership de l’innovation. J’ai forgé ce terme pour nommer un niveau de responsabilité managériale que ni le management ni le leadership ne couvrent, celui qui consiste à rendre l’innovation possible plutôt qu’à la demander.
L’idée m’est venue en animant les programmes d’accélération de Bpifrance à l’ESCP. J’ai été frappé par le volume de questions des dirigeants sur la distinction entre management et leadership. Cette distinction paraît évidente à qui baigne dans le monde du conseil ou sort d’un MBA, elle l’est beaucoup moins pour des chefs d’entreprise qui ont une approche pragmatique de l’encadrement.
Un collaborateur en retard, je recadre. Un collaborateur qui cherche le sens de ses actions, je reste calme. Voilà le niveau de granularité auquel la question se pose sur le terrain, et c’est par là qu’il faut commencer.
| Le modèle en place | Sa limite face à l’innovation | Le niveau qui manque |
|---|---|---|
| Manager puis leaderL’encadrement se pense en deux rôles. Le manager fait fonctionner le système au quotidien selon des règles reçues, le leader donne du sens et porte une vision mobilisatrice pour l’équipe. | Deux rôles tournés vers la performanceManager et leader poursuivent tous deux l’efficience et la performance. L’innovation demande de la curiosité, de l’empathie et une tolérance à l’erreur, qualités qui entrent mal dans ces deux cases. | L’enableshipLe leadership de l’innovation constitue un troisième niveau, celui qui autorise, protège et retire les obstacles. Il se distingue par la protection des collaborateurs face à la pression hiérarchique, condition d’un climat où l’erreur reste possible. |
Management et leadership, deux rôles souvent confondus
Plutôt que de réciter des définitions disponibles partout ailleurs, je préfère souligner ce qui compte réellement quand il s’agit de changement et de culture de l’innovation. La différence entre ces deux rôles décide de qui fait quoi le lundi matin.
Le manager, pilier opérationnel de l’équipe
Le manager assure le fonctionnement au jour le jour de son équipe selon des règles du jeu imposées par la direction. Il est chargé de les faire respecter, qu’elles portent sur les valeurs, les résultats attendus, les critères de performance, la culture d’entreprise ou l’environnement de travail.
Un manager est désigné par sa hiérarchie et occupe une fonction précise assortie d’un statut reconnu dans l’entreprise. Recadrer quelqu’un qui arrive en retard appartient à ses attributions.
Le leader, architecte du système
Le leader aide ses collaborateurs à trouver le sens de leur activité, soutient le changement, écoute les inquiétudes formulées ou tues, fait preuve de tolérance à l’ambiguïté et à l’incertitude propres au monde VUCA, et garde malgré cela une attitude positive.
Les leaders sont les architectes et les rénovateurs du système, tandis que les managers s’assurent que le système fonctionne en prenant des actions correctives quand il déraille. Un leader peut aussi émerger naturellement à la tête d’un groupe grâce à son engagement, ses idées et ses initiatives, sans nomination formelle.
Cette distinction reste insuffisante dès qu’il s’agit d’innovation. Il manque un niveau à atteindre après le manager et le leader, celui qui rassemble les responsabilités permettant de soutenir la créativité et l’initiative de son équipe. Pour le comprendre, il faut reprendre l’échelle du leadership de niveau 6 depuis le début.
Des cinq niveaux de Jim Collins au niveau 6
Pour résumer le comportement du manager face au changement et à l’innovation, Jim Collins, auteur de « Good to great » et de « Built to last », utilise une échelle à cinq niveaux qui commence au collaborateur et s’achève au leader. Cette échelle sert de socle à ce qui suit.
Les cinq niveaux de leadership selon Jim Collins
Jim Collins est un chercheur américain en management dont les travaux sur la performance durable des entreprises font référence depuis les années 1990. Son échelle décrit une progression individuelle plutôt qu’une hiérarchie de postes.
- Les personnes hautement capables contribuent positivement à l’organisation par leurs compétences individuelles, leurs connaissances, leur expérience et leurs méthodes de travail. C’est le collègue sympathique et professionnel.
- Les équipiers contributifs travaillent efficacement avec les autres et mettent leurs compétences au service de la réussite du groupe. C’est le team player à qui chacun peut demander aide et conseil.
- Le manager compétent organise les personnes et les ressources pour atteindre ses objectifs de manière efficace et efficiente. C’est un relais de terrain qui pourrait devenir leader.
- Le leader efficace catalyse l’engagement des membres de son équipe en présentant une vision claire et inspirante, tendue vers un objectif ambitieux que Collins nomme BHAG.
- Le leader de niveau 5, sommet de l’échelle, sait maintenir l’engagement dans le temps tout en restant humble et professionnellement ambitieux. Il considère que son succès dépend de celui de son équipe, à qui il attribue volontiers la réussite.
Ce modèle se résume à une équation. Une personne adaptée à la culture de son entreprise, dotée d’un tempérament de leader fait de volonté farouche, d’humilité personnelle et d’entêtement, plus une volonté professionnelle forte de réussite, égale le succès.
Mouais.
Pourquoi le niveau 5 ne suffit plus
Les publications dans lesquelles Jim Collins partage son concept de leader de niveau 5 datent des années 1990. Le sujet du leadership appliqué à l’innovation a beaucoup évolué depuis, et ce niveau ne suffit plus à soutenir l’innovation continue et le changement perpétuel.
À l’époque de Collins, le leadership reposait principalement sur la vision, l’humilité et la capacité à diriger une équipe vers des objectifs ambitieux. Plusieurs bascules ont depuis déplacé les attentes.
- La digitalisation impose aux leaders d’être visionnaires et technologiquement alertes, dans un environnement en constante mutation.
- La globalisation demande de naviguer dans des marchés et des cultures diversifiés, ce qui appelle une approche plus inclusive et adaptative.
- Le changement est devenu continu là où il restait sporadique, ce qui oblige à l’anticiper et à l’accompagner plutôt qu’à le gérer par à-coups.
- L’innovation est devenue la clé de la différenciation dans un marché saturé, ce qui suppose une culture où les idées disruptives sont encouragées.
- Les attentes des collaborateurs ont changé, avec une valorisation de la transparence, de la collaboration et du sens au travail.
- Le travail hybride a modifié la façon de tenir une équipe, en exigeant une communication plus rigoureuse, une confiance accrue et de la flexibilité.
L’enableship, le leadership de l’innovation
L’enableship est le nom que je donne au niveau 6 du leadership, celui de l’enabler. Ce niveau implique les collaborateurs dans tous les projets auxquels ils participent, oriente l’action vers l’innovation et protège l’équipe de la pression hiérarchique, en cultivant un climat de travail dans lequel tout reste possible, y compris se tromper.
Celui qui pratique le management est un manager, celui qui pratique le leadership est un leader, et celui qui pratique l’enableship est un enabler.
Vous devez vous dire que le mot enabler est moche, difficile à prononcer et par-dessus le marché anglais. Reste à savoir par quoi le remplacer. Activateur oublie la dimension de protection, facilitateur rentre dans les attributions du leader, connecteur est réducteur, et promoteur reste trop lié à l’immobilier. Ce mot a l’avantage de n’avoir aucun sens ancré en français, ce qui permet de lui donner celui qui convient.
Les cinq constats qui ont fait émerger l’enableship
Le concept m’est apparu au fil de cinq observations répétées en mission, qui pointaient toutes vers le même manque. Chacune décrit une responsabilité que ni le management ni le leadership ne prennent en charge.
Le management a cessé de se résumer à une approche méthodologique qu’il faudrait mettre à jour chaque année en suivant la dernière mode ou le consultant du moment. Face à la diversité des attentes et des comportements, aucune méthode unique ne s’apprend par coeur pour mener un entretien ou recadrer un retard. Le vocabulaire est passé au savoir-être, aux soft skills et à l’état d’esprit.
Devenir responsable d’équipe a par ailleurs cessé de constituer une preuve sociale de réussite, dans une société qui valorise l’indépendance, l’autonomie et la responsabilisation. Selon l’Apec, la part des cadres non managers qui souhaitent accéder à des responsabilités hiérarchiques est passée de 42 % à 34 % en trois ans. Refuser une promotion managériale est devenu courant.
Management et leadership ne suffisent plus à favoriser l’innovation et à assurer l’engagement. Managers et leaders recherchent tous deux l’efficience et la performance, quand il est désormais demandé aux collaborateurs de faire preuve de curiosité et d’empathie face à un monde incertain. Ces qualités entrent mal dans les cases de l’efficience.
L’approche comptable de la diversité a laissé place à l’inclusion, qui mesure le souhait d’engagement plutôt que les différences démographiques. Comprendre si les collaborateurs disposent de l’encadrement, des outils et des processus leur permettant de prendre des initiatives sans frustration devient l’enjeu. Korn Ferry résume ce basculement en une formule : l’efficacité des pratiques d’inclusion se mesure en enablement.
L’action managériale demande enfin d’engager des collaborateurs qui travaillent depuis leur domicile. Cela exige de nouvelles capacités d’écoute et de communication, pour animer les équipes plutôt que les diriger, tout en limitant une pression du résultat aujourd’hui jugée malsaine.
Manager, leader et enabler, ce qui les sépare
Ces cinq constats dessinent un rôle précis. Le tableau ci-dessous compare les trois postures sur les dimensions qui décident réellement du comportement quotidien.
| Dimension | Manager | Leader | Enabler |
|---|---|---|---|
| Fonction | Emploi | Comportement | État d’esprit |
| Objectif | Production | Cohésion | Innovation |
| Rôle | Contrôler | Motiver | Engager |
| Idées | Commander | Orienter | Autoriser |
| Pratique | Diriger | Animer | Responsabiliser |
| Moyens | Outils | Méthodes | Tests |
| Valeur | Capturer | Créer | Délivrer |
| Relation | Subordonnés | Suiveurs | Collaborateurs |
| Gouvernance | Produits | Personnes | Idées |
| Règle managériale | Commander et contrôler | Inspiration et influence | Expérience et engagement |
Les quatre rôles de l’enabler
Quatre responsabilités concentrent l’essentiel du leadership de l’innovation. Elles se tiennent dans cet ordre, chacune rendant la suivante praticable.
Créer un environnement de travail fondé sur la confiance vient en premier. L’engagement et l’innovation résultent d’un bon environnement managérial plutôt que d’un programme. Cela demande à l’enabler de passer par les 6 cercles de la transformation managériale pour s’assurer que chaque collaborateur a l’envie et l’occasion de dire ce qu’il a à dire.
Responsabiliser à tout-va vient ensuite. Les termes de responsable et d’encadrement appartiennent à un âge où les salariés suivaient les tâches d’une fiche de fonction complétée par les ordres du chef. L’enabler vérifie que ses collaborateurs disposent des bons outils, de l’autonomie et des responsabilités adaptées pour utiliser leur curiosité et leur agilité.
Enlever les obstacles constitue la part facilitatrice du rôle. Il s’agit de faciliter la réalisation des idées et des projets de l’équipe, bien au-delà de la distribution de la parole en réunion. Cela peut demander de veiller à ce que sa propre organisation, sa culture et ses processus ne jouent pas contre elle-même.
Assurer un sanctuaire créatif ferme la série. L’enabler sélectionne, décide et tranche, sans jamais juger les idées de ses collaborateurs. Une idée est adaptée ou inadaptée plutôt que bonne ou mauvaise. Une fois l’idée transformée en projet, il assure son soutien jusqu’au bout et protège son équipe des pressions hiérarchiques qu’il subit lui-même.
Retour terrain
La question que posent les dirigeants en accélération
En animant les programmes d’accélération de Bpifrance à l’ESCP, je m’attendais à des questions sur la croissance, le financement ou le recrutement. La question qui revenait le plus souvent portait sur la différence entre management et leadership.
Ces dirigeants ne cherchaient pas une définition. Ils cherchaient à savoir lequel des deux rôles ils devaient tenir face à une équipe qui leur demandait à la fois du cadre et de l’autonomie. Aucune des deux réponses ne les satisfaisait, et je comprenais pourquoi : ils décrivaient un troisième besoin sans disposer du mot pour le nommer.
Ce qu’ils décrivaient tenait à la protection. Ces dirigeants voulaient savoir comment autoriser leurs équipes à tenter des choses sans les exposer aux conséquences d’un échec, dans des entreprises où eux-mêmes subissaient une forte pression de résultat.
Quand une population de dirigeants pose massivement la même question mal formulée, le problème vient rarement de leur compréhension. Il vient du vocabulaire disponible, et c’est là qu’un concept nouveau devient utile plutôt que décoratif.
Développer l’enableship ou renforcer le leadership existant
Toutes les organisations n’ont pas besoin d’enablers. Ce niveau se justifie quand l’innovation conditionne la survie de l’activité, et il représente un coût réel quand la priorité reste l’exécution. Deux critères tranchent la question.
Les signaux qui indiquent un besoin d’enableship
Certains symptômes désignent un déficit de leadership de l’innovation plutôt qu’un déficit de management ou de vision. Ils portent tous sur le sort réservé aux idées qui remontent.
- Les idées remontent puis disparaissent sans qu’aucun retour ne soit fait à leur auteur.
- Les collaborateurs proposent en réunion et se taisent dès que la hiérarchie supérieure entre dans la salle.
- Les projets lancés par les équipes sont récupérés par un autre service en cas de succès.
- Les managers de proximité relaient la pression reçue plutôt que de l’absorber.
Ce que l’enableship coûte à l’organisation
Un enabler absorbe la pression hiérarchique au lieu de la transmettre, ce qui suppose que l’organisation accepte de perdre en réactivité descendante. Il autorise des tests dont une part échouera, ce qui suppose un budget d’expérimentation assumé.
Sans ces deux contreparties, le rôle devient invivable pour la personne qui l’endosse. Elle protège son équipe sans y être autorisée, et finit par payer seule le prix des tentatives ratées.
Mesurez la marche qui vous sépare du niveau 6
Vous voulez savoir si votre encadrement dispose des fondations nécessaires à l’enableship ? Passez le diagnostic de la transformation managériale et vérifiez la solidité de la confiance avant de viser l’innovation.
Comment je peux vous aider à développer le leadership de l’innovation
Le leadership de l’innovation se travaille sur des situations réelles plutôt que sur des définitions. J’interviens auprès de dirigeants et de populations managériales pour installer les conditions de l’enableship, en commençant toujours par vérifier ce qui tient déjà.
Une conférence pour poser le vocabulaire
La conférence donne à vos managers et dirigeants les trois postures et leurs frontières, avec les situations concrètes qui appellent chacune d’elles. Elle convient quand la population est nombreuse et que la démarche doit commencer par un langage partagé.
Un atelier pour installer les quatre rôles
L’atelier travaille les quatre responsabilités de l’enabler sur vos propres cas, notamment le sanctuaire créatif qui reste le plus difficile à tenir. Il s’appuie sur mes interventions sur la transformation managériale et se cale sur le niveau de maturité mesuré au préalable.
Conclusion
Le management fait fonctionner le système, le leadership lui donne une direction, et l’enableship rend l’innovation possible. Ces trois niveaux se cumulent plutôt qu’ils ne se remplacent, puisque personne ne protège utilement une équipe dont il n’a pas d’abord gagné la confiance.
Retenez la marque distinctive du niveau 6. Un enabler absorbe la pression hiérarchique au lieu de la relayer, et cette absorption constitue le prix d’entrée du leadership de l’innovation. Tout le reste, les outils, les rituels et les dispositifs, vient après.
Questions fréquentes sur le leadership de l’innovation
Qu’est-ce que l’enableship ?
L’enableship est le leadership de l’innovation, un sixième niveau de responsabilité managériale qui vient après le management et le leadership. Il consiste à autoriser, protéger et retirer les obstacles pour que les collaborateurs puissent prendre des initiatives sans craindre les conséquences d’un échec.
Quelle différence entre un leader et un enabler ?
Le leader inspire et donne une direction, tandis que l’enabler crée les conditions matérielles et psychologiques de l’initiative. La différence tient surtout à la protection : l’enabler absorbe la pression hiérarchique au lieu de la relayer à son équipe.
D’où vient le leadership de niveau 6 ?
Il prolonge l’échelle à cinq niveaux de Jim Collins, publiée dans les années 1990. J’ai ajouté ce sixième niveau parce que le leader de niveau 5, inspirant et humble, reste tourné vers la performance plutôt que vers les conditions de l’innovation continue.
Faut-il être manager pour pratiquer l’enableship ?
Non, le rôle peut être tenu par toute personne qui dispose d’une capacité d’arbitrage sur les moyens et d’un accès à la hiérarchie. Il demande en revanche un mandat explicite, sans lequel la personne protège son équipe sans autorisation et en paie seule le prix.
Comment savoir si mon organisation a besoin d’un leadership de l’innovation ?
Observez le sort réservé aux idées qui remontent. Des propositions qui disparaissent sans retour, des équipes qui se taisent devant la hiérarchie supérieure ou des projets récupérés par un autre service signalent un déficit d’enableship plutôt qu’un manque de vision.
Références
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- Chatman, Jennifer A., et Francis J. Flynn. 2001. The influence of demographic heterogeneity on the emergence and consequences of cooperative norms in work teams. Academy of Management Journal, 44, no. 5: 956-974.
- Cunningham, Emily, et Michael J. Platow. 2007. On helping lower status outgroups: the nature of the help and the stability of the intergroup status hierarchy. Asian Journal of Social Psychology, 10, no. 4: 258-264.
- Tapia, Andrés, et David Lange. 2016. The inclusive leader. Los Angeles : Korn Ferry.
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