Au printemps 2020, la France confinée parlait du « monde d’après ». Les entreprises allaient devenir plus démocratiques, plus authentiques et plus utiles à leurs territoires, et la crise sanitaire devait achever la transformation engagée par la génération Y. En octobre 2020, j’ai publié sur ce blog 5 nouvelles règles du business pour les années suivantes.
Après 6 ans, ces règles méritent un contrôle technique. Certaines ont tenu grâce à la loi ou à l’organisation du travail, d’autres ont pris une forme inattendue et une phrase porte franchement la marque de son époque. Voici le bilan, règle par règle, avec les chiffres qui permettent de trancher.
| Les règles annoncées | Ce qui s’est passé | Le verdict |
|---|---|---|
| Les nouvelles règles du businessLes nouvelles règles du business annoncées pour le monde d’après portaient sur la démocratie en entreprise, l’authenticité des dirigeants, l’investissement dans les communautés, la raison d’être et la curiosité comme compétence collective. | Un bilan contrastéLe télétravail, le mécénat et les sociétés à mission ont progressé. L’attrait du poste de manager a reculé, l’empathie des managers a montré son coût et l’Europe a allégé l’obligation de prouver l’impact. | La structure fait tenir la règleLes règles adossées à une loi, un statut, une fiscalité ou une organisation du travail ont tenu. Celles qui reposaient sur l’effort individuel des managers se sont usées, ce qui déplace la question vers le support de chaque règle. |
Le monde d’après annoncé en 2020
En 2020, une majorité de Français pensait que la vie d’après le confinement ne ressemblerait plus tout à fait à la vie d’avant. Les dirigeants attendaient le même basculement dans les entreprises : plus de confiance, plus de sens et plus d’engagement envers la société. Une partie de la population doutait pourtant déjà d’un changement profond.
Ce que les Français attendaient du déconfinement
L’attente a grandi pendant le confinement. Fin mars 2020, 43 % des Français voyaient cette période comme une rupture forte qui changerait leurs habitudes, selon l’enquête Harris Interactive pour L’Observatoire Cetelem. Début juin, au moment du déconfinement, 67 % estimaient que la vie d’après ne serait pas tout à fait celle d’avant.
Le scepticisme avançait en parallèle de cet espoir. En juillet 2020, l’enquête réalisée par Kantar pour le think tank More in Common montrait que 78 % des Français doutaient d’un changement important dans le pays après la pandémie. Le monde d’après était donc une espérance majoritaire et une prévision minoritaire.
Les 5 règles que je proposais
Mon article de 2020 prolongeait un premier texte sur la grande réinitialisation des entreprises. Il s’inspirait des travaux du CJD, de l’APM, de la Stanford Alumni Association et du Fast Company Impact Council pour proposer une feuille de route à 5 ans.
Cette échéance tombe en 2025, et l’exercice consiste donc à vérifier la feuille de route une fois le délai écoulé. Voici les 5 règles :
- intégrer la démocratie en entreprise ;
- être authentique ;
- investir dans les communautés ;
- définir sa raison d’être ;
- et faire de la curiosité une compétence collective.
Règle 1 : la démocratie en entreprise s’est installée à distance
La règle a tenu sur un point : le télétravail a durablement redistribué une part du contrôle vers les collaborateurs. Elle vacille sur un autre, car les managers intermédiaires, que je présentais comme les garants de l’équité, trouvent de moins en moins de volontaires. L’entreprise libérée reste une démarche lente et réservée à quelques organisations.
Ce que j’écrivais en 2020
Je défendais une démocratisation du travail sans suppression de l’encadrement. Le télétravail venait de montrer que les équipes pouvaient s’organiser seules, et je voulais éviter que cette autonomie serve de prétexte à supprimer les managers de proximité. Voici les 2 phrases qui résumaient ma position :
Pourtant, la solution n’est pas de viser l’entreprise libérée ou de supprimer les cadres intermédiaires ! Fervent défenseur de la transformation managériale, je pense que l’encadrement intermédiaire reste incontournable pour assurer l’équité et l’inclusion du lieu de travail.
Le télétravail a redistribué une part du contrôle
Le confinement a servi de test grandeur nature. D’après l’Insee, la part des salariés qui télétravaillent, même occasionnellement, est passée de 9 % en 2019 à 31 % en 2021, avant de redescendre à 26 % en 2023 (salariés de 20 à 62 ans en France métropolitaine). La marche arrière est donc restée partielle.
La pratique s’est ensuite stabilisée sur un rythme hebdomadaire. En 2025, 19,7 % des salariés télétravaillent au moins un jour par semaine, selon l’Insee (cette mesure diffère de la précédente et ne se compare pas directement avec elle). L’autonomie sur le lieu et l’organisation de la journée fait désormais partie du contrat implicite, avec ses questions de droit à la déconnexion.
Les managers intermédiaires ont tenu, mais à quel prix
Mon pari sur l’encadrement intermédiaire a tenu dans les organigrammes, mais le poste séduit de moins en moins de cadres. Selon l’étude « Cadres et management » de l’Apec, la part des cadres qui souhaitent accéder à des responsabilités hiérarchiques est passée de 42 % à 34 % entre 2022 et 2025.
Le recul atteint 16 points chez les moins de 35 ans, de 63 % à 47 %. Près de 6 managers sur 10 disent ressentir parfois un stress intense dans leur travail.
Une autre menace vient de l’intelligence artificielle. Le cabinet Gartner prévoyait en octobre 2024 que 20 % des organisations utiliseraient l’IA pour aplatir leur structure d’ici 2026, en supprimant plus de la moitié de leurs postes de managers intermédiaires. Il s’agit d’une prévision de cabinet à portée mondiale, sans mesure française à ce jour. Le sujet rejoint celui de la crédibilité managériale.
L’entreprise libérée est restée une affaire de méthode
L’entreprise libérée n’a pas conquis le monde d’après, et la recherche décrit surtout une transformation lente. La Fabrique de l’industrie recommandait en 2022 de libérer une organisation progressivement, avec prudence et pragmatisme, sans chercher à copier un modèle venu d’une autre entreprise ni à supprimer l’encadrement d’un seul coup.
Mon analyse des entreprises libérées détaille ces limites.
La santé psychologique est passée du constat à l’alarme
En 2020, je citais une étude selon laquelle 44 % des salariés étaient en détresse psychologique. Il s’agissait de la première vague du baromètre Empreinte Humaine réalisé avec OpinionWay, publiée le 20 avril 2020 et menée pendant le confinement (ma formulation de 2020 la situait à tort après cette période).
Empreinte Humaine est un cabinet de conseil en prévention des risques psychosociaux, et ce baromètre relève donc des enquêtes de cabinet.
La série s’est poursuivie jusqu’à une 16e vague, publiée en juin 2026 avec OpinionWay et Ipsos, au cours de la seconde année où la santé mentale a été déclarée grande cause nationale. Le sujet est donc passé du constat d’un cabinet à une priorité publique, ce que j’analyse dans l’article sur le déclin de la santé psychologique.
Règle 2 : l’authenticité des dirigeants a tenu, l’empathie a montré ses limites
La recherche confirme que le leadership authentique produit des effets mesurables sur les équipes. La deuxième moitié de ma règle, qui voulait enseigner l’empathie à tous les managers, bute sur un coût que je n’avais pas mesuré : l’empathie pratiquée au quotidien fatigue aussi les managers qui en font preuve chaque jour.
Ce que j’écrivais en 2020
Le télétravail obligeait déjà les équipes à des conversations plus franches, et j’invitais les dirigeants à reconnaître leur propre désorientation plutôt qu’à jouer la maîtrise. L’authenticité devenait pour moi une condition de crédibilité, dans un contexte où personne ne savait vraiment où la crise menait les entreprises :
Vu le nombre d’interventions sur VUCA que j’ai pu donner depuis la fin du confinement c’est un secret de polichinelle : vous naviguez à vue comme tout le monde.
Je distinguais aussi 2 formes d’authenticité. L’authenticité originale désigne « ce qui possède une originalité dans la conception, étant le premier de son genre et pas une copie ou une imitation ». L’authenticité exceptionnelle désigne « ce qui est fait exceptionnellement bien, exécuté de façon extraordinaire par une personne qui fait preuve de qualités humaines ». Ces 2 niveaux restent valables et je les développe dans l’article consacré à l’authenticité.
Ce que la recherche confirme
Les travaux publiés depuis 2021 donnent raison à la première moitié de la règle. Une méta-analyse de 214 études portant sur 196 300 personnes, publiée dans l’Asia Pacific Journal of Management par Zhang et ses coauteurs, conclut que le leadership authentique est significativement lié à un large éventail de résultats chez les collaborateurs, chez les dirigeants et sur la performance.
Ces données proviennent de nombreux pays, sans détail propre à la France.
Ce qui a cédé : l’empathie comme ressource illimitée
J’écrivais que l’empathie devait être enseignée à l’école comme dans l’entreprise. La proposition tient toujours, mais elle oubliait le coût de l’écoute pour le manager. Une revue de littérature publiée en 2026 dans SN Social Sciences par Asrif Yusoff (Greenwich Business School) conclut que l’empathie des managers favorise la sécurité psychologique et la cohésion des équipes.
L’auteur souligne aussi que l’empathie exercée dans la durée peut provoquer fatigue et tension psychologique chez les managers, un effet renforcé par le travail hybride.
Ce résultat rejoint le stress intense déclaré par près de 6 managers sur 10 dans l’étude de l’Apec. Une règle d’empathie sans temps ni soutien pour les managers transfère la charge émotionnelle de l’équipe vers un seul maillon.
Règle 3 : investir dans les communautés est devenu une norme mesurable
Cette règle affiche le meilleur bilan des 5. Le nombre d’entreprises mécènes déclarées a presque doublé en France et plusieurs entreprises ont inscrit leur engagement dans leur actionnariat. La philanthropie de proximité, que j’appelais en 2020 le « circuit court » du mécénat, s’est installée dans les pratiques et dans les déclarations fiscales.
Ce que j’écrivais en 2020
Je voyais le mécénat se rapprocher des territoires où travaillent les collaborateurs, loin des grandes fondations nationales. Les entreprises soutenaient des associations locales, des écoles ou des producteurs voisins, et cette proximité devenait un argument de fidélité autant qu’un geste de générosité. Je résumais cette tendance en une phrase :
Le philanthropique est désormais en « circuit court ».
Je citais l’engagement de Patagonia, qui consacre 1 % de ses ventes à des causes environnementales pour que les dons ne s’assèchent pas en période de récession. J’expliquais aussi que l’investissement dans les communautés n’était plus un choix pour une entreprise soucieuse de rester attractive auprès des compétences recherchées.
Patagonia est allée bien plus loin que le 1 %
L’entreprise consacre 1 % de ses ventes à la protection de l’environnement depuis 1985, et l’association 1% for the Planet date de 2002. Patagonia a ensuite franchi une étape que je n’avais pas envisagée en 2020 : céder le contrôle de son capital à une cause.
En septembre 2022, Patagonia a transféré la totalité de ses actions avec droit de vote (2 % du capital) au Patagonia Purpose Trust et la totalité des actions sans droit de vote (98 %) au Holdfast Collective, une organisation à but non lucratif qui finance la lutte contre la crise environnementale et la protection de la nature.
Le mécénat d’entreprise est ainsi passé du budget annuel à la structure du capital. Ce cas reste exceptionnel, mais il montre qu’un engagement envers une communauté peut aussi se graver dans la propriété de l’entreprise.
Le mécénat français a presque doublé en nombre d’entreprises
En France, le nombre d’entreprises déclarant des dons a été multiplié par 1,8 entre 2018 et 2023, et le montant des dons déclarés par 1,4 pour atteindre 3 milliards d’euros, selon le baromètre 2024 d’Admical réalisé avec l’Ifop.
Plus de 170 000 entreprises mécènes bénéficient de la réduction d’impôt, et le soutien global des entreprises à l’intérêt général atteint 3,8 milliards d’euros. Admical est l’association de référence du mécénat d’entreprise, et ces chiffres combinent données fiscales et enquête.
Règle 4 : la raison d’être s’est inscrite dans les statuts, la preuve a reculé
La raison d’être a quitté les plaquettes pour entrer dans les statuts : la France compte près de 2 000 sociétés à mission. Le cas Danone a toutefois montré qu’un statut ne protège ni une stratégie ni un dirigeant, et l’Union européenne a réduit en 2026 le nombre d’entreprises tenues de publier leurs données de durabilité.
Ce que j’écrivais en 2020
Je refusais de traiter la raison d’être comme un texte gravé une fois pour toutes. Les attentes de la société changeaient vite, et je conseillais aux dirigeants de vérifier régulièrement que leurs valeurs et leur raison d’être restaient alignées avec ce que leurs clients et leurs collaborateurs attendaient :
Il est aussi temps de comprendre que valeurs et raison d’être sont à géométrie variable et doivent être remises en question tous les 2 ou 3 ans.
Je prenais l’exemple de Total, qui avait vérifié l’accord de ses valeurs avec la société avant de multiplier les acquisitions dans les énergies renouvelables. Cette démarche est détaillée dans l’étude de cas sur l’adaptation des valeurs de Total. Le 28 mai 2021, les actionnaires ont approuvé à la quasi-unanimité le changement de nom de Total en TotalEnergies.
Les sociétés à mission ont changé d’échelle
La loi Pacte de 2019 a créé la qualité de société à mission. Selon le 8e baromètre de l’Observatoire des sociétés à mission (mars 2025), leur nombre est passé de 14 en 2019 à 202 en 2020, puis à 1 961 fin 2024.
La promotion 2024 compte à elle seule 376 nouvelles sociétés à mission, selon la Communauté des entreprises à mission qui publie ce baromètre.
Danone a montré ce qu’un statut ne garantit pas
Le 26 juin 2020, Danone est devenue la première société cotée à adopter le modèle d’entreprise à mission, avec le soutien de plus de 99 % de ses actionnaires. Le 15 mars 2021, le conseil d’administration a décidé qu’Emmanuel Faber quitterait ses fonctions de président-directeur général.
La mission est restée dans les statuts, et le dirigeant qui l’avait portée a quitté ses fonctions moins d’un an plus tard.
La leçon rejoint ma règle de 2020 : une raison d’être doit être revue régulièrement, et sa solidité dépend de l’alignement entre actionnaires, dirigeants et performance.
L’Europe a allégé l’obligation de preuve
La directive européenne sur la publication d’informations en matière de durabilité (CSRD) a été adoptée le 14 décembre 2022. Le paquet de simplification « Omnibus I », devenu la directive (UE) 2026/470 du 24 février 2026, réserve désormais cette obligation aux entreprises de plus de 1 000 salariés réalisant plus de 450 millions d’euros de chiffre d’affaires net.
La raison d’être progresse donc dans les statuts pendant que l’obligation de la prouver concerne de moins en moins d’entreprises. J’explique la différence entre conformité et régénération dans l’article sur la différence entre RSE et management régénératif.
Règle 5 : la curiosité est devenue la compétence qui interroge l’IA
La curiosité figure bien parmi les compétences dont les employeurs attendent la progression d’ici 2030. En revanche, ma phrase de 2020 sur la curiosité qui mettait l’intelligence artificielle en échec a vieilli : en 2026, la curiosité sert surtout à poser les bonnes questions aux outils et à vérifier leurs réponses.
Ce que j’écrivais en 2020
Je faisais de la curiosité la compétence collective à développer en priorité, au même rang que les compétences techniques. Elle devait permettre aux équipes d’apprendre plus vite que leur marché, et je la présentais comme une protection face à l’automatisation qui commençait à toucher les métiers qualifiés :
C’est la curiosité qui est notre dernier rempart contre la robotisation, c’est la curiosité qui met encore en échec l’intelligence artificielle et c’est la curiosité qui nous permet de garder un coup d’avance sur nos concurrents.
J’ajoutais que la curiosité fonctionne de la même façon pour tout le monde, quel que soit le poste ou la catégorie socioprofessionnelle. Cette partie de la règle reste valable en 2026.
L’IA est entrée dans les entreprises françaises
La progression est rapide. Selon l’Insee, 6 % des entreprises françaises de 10 salariés ou plus utilisaient au moins une technologie d’intelligence artificielle en 2023, 10 % en 2024 et 18 % en 2025. Eurostat mesure 20 % pour l’ensemble de l’Union européenne en 2025, ce qui place la France légèrement en dessous de la moyenne.
Les employeurs placent la curiosité parmi les compétences montantes
Le rapport Future of Jobs 2025 du Forum économique mondial cite la curiosité et l’apprentissage tout au long de la vie parmi les compétences dont l’importance continuera de croître entre 2025 et 2030, aux côtés de la pensée créative, de la résilience et de l’agilité.
Dans cette vidéo, je décris la dette de compétences que les organisations accumulent quand elles maintiennent leurs équipes dans le monde d’hier, ce que la curiosité permet justement d’éviter :
La pensée analytique reste la compétence de base la plus recherchée, jugée essentielle par 7 entreprises sur 10. Ces données couvrent des employeurs du monde entier, sans détail propre à la France.
La phrase qui a vieilli
En 2020, j’opposais la curiosité à la machine. En 2026, la curiosité sert de contrepoids à la machine : elle pousse à formuler une meilleure question, à douter d’une réponse trop fluide et à chercher la source derrière le résultat, avant toute décision.
Mon article sur la curiosité professionnelle au travail développe cette évolution, et le test de curiosité vous permet de situer votre profil.
Ce que ce bilan change pour vos prochaines règles
Les règles qui ont tenu s’appuyaient sur une structure : la loi, la fiscalité, les statuts ou l’organisation du travail. Celles qui reposaient sur l’effort individuel des managers (l’empathie, l’encadrement de proximité) se sont usées avec le temps. Une nouvelle règle du business a donc besoin d’un support durable pour survivre au changement de dirigeant ou de conjoncture.
Les nouvelles règles du business qui tiennent reposent sur une structure
Le télétravail a tenu parce qu’il s’est inscrit dans les accords et les habitudes. Le mécénat a progressé avec un avantage fiscal, et la raison d’être avec un statut juridique. À l’inverse, l’empathie et l’engagement des managers intermédiaires ne disposent d’aucun support équivalent, et leurs indicateurs sont orientés à la baisse depuis plusieurs années.
4 questions pour tester vos règles en CODIR
Ce bilan se transpose à votre propre entreprise en quelques questions simples. Elles servent à repérer les règles qui reposent encore sur une personne plutôt que sur une structure, avant qu’un départ ou une crise ne les fasse disparaître. Posez-les en CODIR, dans cet ordre :
- Quelle règle de votre entreprise dépend encore de la bonne volonté d’une seule personne ?
- Quel temps et quel soutien accordez-vous aux managers à qui vous demandez de l’empathie ?
- Votre raison d’être résisterait-elle au départ de votre dirigeant actuel ?
- Quelles questions vos équipes posent-elles à l’IA avant d’utiliser ses réponses ?
Vos règles du jeu tiendront-elles jusqu’en 2030 ?
Le bilan de 2020 montre que les meilleures intentions s’usent sans structure. Découvrez comment tester la solidité de votre organisation face aux prochaines ruptures dans mon guide du futureproofing, et choisissez les règles à ancrer avant la prochaine crise.
Accord, statut ou charte : quel support choisir pour vos nouvelles règles du business ?
Une règle de fonctionnement tient dans la durée quand elle repose sur un support qui survit aux personnes. Le choix de ce support dépend de ce que la règle engage : l’organisation du travail, l’identité de l’entreprise ou des moyens financiers. Chaque option protège la règle à sa manière et comporte son propre risque.
Comparer les supports selon vos critères
Les 4 supports observés dans ce bilan n’offrent pas la même protection. Le tableau ci-dessous les compare sur ce qui les ancre, leur résistance au départ d’un dirigeant et le risque principal que chacun fait courir à la règle qu’il porte. Il se lit comme une aide à la décision, sans hiérarchie entre les options.
| Support | Ce qui l’ancre | Résistance au départ d’un dirigeant | Principal risque |
|---|---|---|---|
| Accord collectif | Une négociation avec les représentants du personnel | Forte, l’accord engage l’entreprise | Une règle figée quand le contexte change |
| Statut de société à mission | Les statuts et un contrôle par un organisme tiers indépendant | Forte pour la mission, faible pour la stratégie | Un statut qui survit sans la conviction qui l’a porté |
| Mécénat déclaré | Un budget annuel et un avantage fiscal | Moyenne, le budget se rediscute chaque année | Une coupe budgétaire en période difficile |
| Charte ou engagement interne | La parole de la direction | Faible, la charte suit son porteur | Une règle qui s’use sans que personne la retire |
Les signaux qui doivent guider votre choix
Le bon support se déduit de la nature de la règle plutôt que des préférences de la direction, à partir de 4 signaux. Ces signaux permettent de trancher rapidement, et ils se combinent souvent quand une même règle touche à la fois l’organisation, l’identité et le budget de l’entreprise :
- La règle dépend d’une seule personne : elle a besoin d’un accord ou d’un statut pour survivre à son départ.
- La règle touche l’organisation du travail, comme le télétravail ou la déconnexion : l’accord collectif lui donne sa force.
- La règle engage des moyens financiers durables : un budget voté et un dispositif fiscal la protègent mieux qu’une déclaration.
- La règle exprime l’identité de l’entreprise : la raison d’être vient en premier, et le statut de société à mission seulement si les dirigeants acceptent d’être évalués sur elle.
Comment je peux vous aider à ancrer vos nouvelles règles du business
J’aide les dirigeants à relire leurs règles de fonctionnement à la lumière des ruptures qui arrivent, puis à choisir celles qui méritent un support durable. Le travail commence toujours par la même question : quelle règle disparaîtrait si la personne qui la porte quittait l’entreprise demain ?
Une conférence pour relire vos règles face aux ruptures
La conférence met votre CODIR ou vos managers face aux règles annoncées par le monde d’après et à ce qu’il en reste. Elle convient pour ouvrir une démarche, quand le groupe doit d’abord partager un même constat. Vous pouvez choisir le format de conférence adapté à votre événement.
Un atelier de futureproofing pour tester leur solidité
L’atelier soumet vos règles actuelles à plusieurs scénarios de rupture et repère celles qui ne tiennent que par la bonne volonté d’une personne. Il produit une liste courte de règles à ancrer, avec le support adapté à chacune. Le déroulé est décrit dans l’atelier de scénarios de futureproofing.
En conclusion, les nouvelles règles du business tiennent par leur structure
Le monde d’après a tenu une partie de ses promesses. Le télétravail, le mécénat de proximité et la raison d’être se sont installés parce qu’une loi, un accord, un statut ou un avantage fiscal les a portés. L’encadrement intermédiaire et l’empathie des managers, qui reposaient sur l’effort individuel, se sont usés.
Retenez la leçon de ce contrôle technique : une intention sans support s’efface au premier changement de dirigeant ou de conjoncture. Avant d’annoncer une règle, cherchez la structure qui la fera tenir, car c’est elle qui transforme une intention en l’une de vos nouvelles règles du business.
Questions fréquentes sur les nouvelles règles du business
Quelles étaient les nouvelles règles du business annoncées pour 2021 ?
J’en proposais 5 en 2020 : intégrer la démocratie en entreprise, être authentique, investir dans les communautés, définir sa raison d’être et faire de la curiosité une compétence collective. Elles s’inspiraient des travaux du CJD, de l’APM et de plusieurs réseaux de dirigeants français et étrangers.
Le monde d’après a-t-il vraiment changé les entreprises ?
Le monde d’après a changé les entreprises en partie. Le télétravail concerne encore 26 % des salariés en 2023 contre 9 % en 2019, selon l’Insee, et les sociétés à mission se comptent par milliers. L’attrait du poste de manager s’est en revanche dégradé, et l’empathie demandée aux managers a montré son coût.
Combien y a-t-il de sociétés à mission en France ?
L’Observatoire des sociétés à mission en recensait 1 961 fin 2024, contre 202 en 2020 et 14 en 2019. La promotion 2024 compte à elle seule 376 nouvelles sociétés à mission, ce qui confirme que le statut créé par la loi Pacte s’est diffusé bien au-delà des pionniers.
Pourquoi les managers intermédiaires sont-ils fragilisés ?
Selon l’Apec, la part des cadres qui souhaitent devenir managers est passée de 42 % à 34 % entre 2022 et 2025, et près de 6 managers sur 10 disent ressentir parfois un stress intense. L’IA ajoute une pression sur ces postes, que le cabinet Gartner prévoit de voir réduits dans certaines organisations.
Sources
- Harris Interactive pour L’Observatoire Cetelem, « Déconfinés : pour quelles perspectives ? », juin 2020
- More in Common et Kantar, enquête « The New Normal » France, juillet 2020
- Insee Références, « Économie et société à l’ère du numérique », édition 2025
- Insee Première n° 2096, télétravail en 2025, mars 2026
- Apec, étude « Cadres et management », 2026
- Gartner, prévisions pour 2025 et au-delà, octobre 2024
- La Fabrique de l’industrie, « Entreprises libérées : comment tenir dans la durée ? », 2022
- Empreinte Humaine, baromètres de la santé psychologique des salariés (vagues 1 à 16)
- Zhang et al., méta-analyse sur le leadership authentique, Asia Pacific Journal of Management, 2021
- Yusoff, « Leading with empathy: a double-edged sword for millennial managers? », SN Social Sciences, 2026
- Patagonia, transfert de propriété, septembre 2022
- Admical et Ifop, Baromètre du mécénat d’entreprise 2024
- Observatoire des sociétés à mission, 8e baromètre, mars 2025
- Danone, communiqué de l’assemblée générale du 26 juin 2020
- Danone, communiqué du 15 mars 2021
- TotalEnergies, communiqué du 28 mai 2021
- Directive (UE) 2022/2464 (CSRD), EUR-Lex
- Conseil de l’Union européenne, adoption d’Omnibus I, 24 février 2026
- Insee Première n° 2120, usage de l’IA par les entreprises, juillet 2026
- Eurostat, usage de l’IA par les entreprises de l’UE, décembre 2025
- Forum économique mondial, Future of Jobs Report 2025
