Dans un monde où certains dirigeants boomers aimeraient bien retrouver le monde de leur enfance, l’instabilité est devenue tellement extrême qu’elle créée une atmosphère « d’inquiétude omniprésente ». Une compétence s’impose (de nouveau) comme le marqueur décisif du leadership moderne : la capacité à tolérer l’incertitude suffisamment longtemps pour y déceler des opportunités.
Vous l’avez déjà entendu, l’incertitude n’est plus une parenthèse dans la vie des entreprises, elle en est devenue la toile de fond permanente. IA transformationnelle, tensions géopolitiques, disruptions économiques en cascade : selon le Baromètre des dirigeants français 2025 réalisé par Eurogroup Consulting en partenariat avec CCI France, 74% des dirigeants placent désormais le risque géopolitique en tête de leurs préoccupations, contre seulement 22% en 2024. Une explosion qui traduit un changement de paradigme.
Selon une étude PwC publiée début 2025, près de 60% des dirigeants français estiment que l’incertitude politique freine leurs investissements, contre 45% en moyenne mondiale. En 2024, les investissements productifs en France ont reculé de 5%, et jusqu’à -17% dans l’industrie. Ces chiffres traduisent une frilosité criante : l’incertitude pèse lourd sur la croissance.
Comprendre l’incertitude : le cadre VUCA (évidemment)
Avant d’explorer ces principes, il est utile de comprendre le cadre conceptuel de l’incertitude. Comme je l’explique (Benjamin Chaminade, expert en management et auteur de « Manager dans un monde fragile » rappelons-le), l’incertitude est tellement ancienne qu’elle fait partie du modèle VUCA (Volatilité, Incertitude, Complexité, Ambiguïté), un acronyme militaire devenu incontournable en management. Et non, il n’a pas été remplacé par BANI comme aimeraient le croire les chasseurs de nouveauté, il a été remplacé par la fragilité.
Selon moi, l’incertitude se définit par deux dimensions : « l’impossibilité de connaître toutes les informations d’une situation donnée » et « la difficulté de prévoir la nature et les effets des changements à venir ». Je cite à ce sujet les recherches de Robert E. Kelley : en 1985, les travailleurs du savoir estimaient devoir connaître 75% des informations nécessaires à leur emploi. En 2006, ce chiffre était tombé à 10%.
Face à cette réalité, j’identifie deux pièges majeurs : la sous-estimation de l’incertitude (« il n’y a aucune raison pour qu’un individu ait un ordinateur chez lui », Kenneth Olsen, 1977) et sa surestimation, qui conduit à « abandonner complètement la rigueur analytique pour baser ses décisions sur l’instinct ». La clé réside dans l’équilibre et dans le développement de compétences spécifiques.
La bonne nouvelle ? Cette tolérance n’est pas un trait de caractère figé ! Elle se développe, se muscle, se cultive. Voici trois principes fondamentaux, illustrés par des exemples français et internationaux et un petit test pour vous situer.
- Ancrez vous dans ce qui ne change pas
- Construisez pour apprendre
- Ramez dans le brouillard
1. Ancrez-vous dans ce qui ne change pas
La certitude dans certains aspects de votre vie rend plus facile le fait de tenir face à l’incertitude dans d’autres domaines. Pour un dirigeant, un ancrage peut être les valeurs de l’entreprise ou l’engagement à servir un client cible particulier. En clarifiant ce qui restera constant au milieu de tout ce qui change, vous serez mieux équipé pour naviguer dans ce qui vous attend.
L’exemple Airbnb : des principes plutôt que des prévisions
L’exemple de Brian Chesky, cofondateur et CEO d’Airbnb, est particulièrement éclairant. Début 2020, il préparait l’entrée en bourse de l’entreprise dans ce qui devait être l’une des plus grandes IPO tech de l’histoire, valorisée à plus de 30 milliards de dollars. Puis la pandémie de Covid-19 a frappé : l’entreprise a perdu 80% de son chiffre d’affaires, et l’IPO a dû être reportée.
Chesky savait que ce serait une période d’incertitude sans précédent pour l’entreprise. L’une des premières choses qu’il a faites a été de créer une liste de quatre principes directeurs : agir vite, préserver la trésorerie, agir en tenant compte de toutes les parties prenantes, et jouer pour gagner la prochaine saison touristique.
« En période de crise, vous prenez des décisions de principe, pas des décisions business », a-t-il expliqué. « Une décision business prédit le meilleur résultat possible. Une décision de principe est indépendante du résultat. » Ces principes sont devenus les ancres de Chesky pour guider l’entreprise à travers 2020. En décembre 2020, Airbnb est entré en bourse avec une capitalisation de 86,5 milliards de dollars dès le premier jour de cotation.
L’exemple Michelin : « We care about giving people a better way forward »
En France, Michelin illustre parfaitement cette philosophie d’ancrage. Comme l’explique Florent Menegaux, président du groupe, lors d’une intervention à HEC Paris : « En 2006, après la disparition d’Édouard Michelin, nous étions perdus. Nous avons posé à des milliers de collaborateurs une question simple : pourquoi vous levez-vous chaque matin pour travailler chez Michelin ? Et nous avons abouti à cette idée forte qui résonne dans toute l’entreprise : nous nous soucions de donner aux gens une meilleure façon d’avancer. »
Cette raison d’être n’est pas qu’un slogan. Elle guide les arbitrages stratégiques. « Ça dépend si vous définissez votre raison d’être juste pour l’afficher sur les murs et faire autre chose, ou si vous l’utilisez pour arbitrer dans les moments critiques — c’est ce que nous faisons chez Michelin. »
Face à un environnement « toujours volatile et incertain », la stratégie « Michelin in Motion 2030 » fixe le cap. Comme l’a déclaré Menegaux lors de l’Assemblée générale 2024 : « Notre stratégie nous guide avec clarté et pertinence, nous rendant moins dépendants des fluctuations d’un seul marché. Face aux crises successives depuis le Covid et à l’instabilité internationale, nous continuons de développer le Groupe tout en le transformant pour préparer l’avenir. » L’objectif : 20 à 30% du chiffre d’affaires hors pneumatique d’ici 2030.
2. Construisez pour apprendre
Quand les choses semblent incertaines, notre premier réflexe est généralement de planifier. Mais dans le monde actuel qui évolue rapidement, passer trop de temps à planifier peut se faire au détriment du progrès. Chez IDEO, le cabinet de design thinking, on avait l’habitude de dire : « Ne venez jamais à une réunion sans un prototype. » Les expérimentations rapides étaient nos outils d’apprentissage et nous empêchaient de trop parler avant de construire et tester. Aujourd’hui, à l’ère de l’IA générative, ce type de travail n’a jamais été aussi facile.
Je rejoins cette vision dans son approche VUCA : « Nous ne pouvons pas prédire l’avenir, mais nous pouvons au moins l’influencer en mettant en question les modèles actuels par le biais d’expériences. » Il recommande de s’inspirer des pratiques du Lean Startup et du concept de « Produit Minimum Viable » — prototyper rapidement de nouvelles offres en les proposant aux clients de façon itérative, plutôt que de les développer en interne jusqu’à ce qu’on pense que « c’est prêt ».
L’exemple Pixar : transformer les « temps morts » en journées d’innovation
Danielle Feinberg, superviseure des effets visuels chez Pixar, ressentait l’incertitude dans son industrie. Moins de gens allaient au cinéma, les budgets étaient réduits, et son équipe devait faire plus avec moins. Face à cette pression accrue, ses collègues avaient l’impression de ne plus avoir d’espace pour innover.
Feinberg a eu une idée. Pendant le développement de chaque film chez Pixar, il y a des journées de visionnage régulières avec le « braintrust », un groupe de dirigeants et de leaders créatifs qui laisse le reste de l’équipe en attente de feedback. Elle a proposé de transformer ces jours d’attente en « journées d’innovation » — une opportunité pour les gens de travailler sur ce qu’ils voulaient, même si cela n’avait aucune application pratique, puis de partager ce qu’ils avaient créé.
Un membre de l’équipe avait une idée de hack technique qu’il avait toujours voulu essayer mais pour lequel il n’avait « jamais eu le temps ». Il a passé la journée à détourner un logiciel d’animation, ce qui a finalement permis à l’équipe de résoudre un problème en quelques heures au lieu de plusieurs semaines. La journée d’innovation n’était pas conçue pour maximiser la productivité, mais construire a conduit à apprendre, ce qui a conduit au progrès.
L’exemple BlablaCar : six business models avant le bon
La licorne française BlablaCar incarne parfaitement cette philosophie de « construire pour apprendre ». Fondée en 2006, l’entreprise a connu six business models différents avant d’arriver au modèle transactionnel actuel.
Frédéric Mazzella, le fondateur, avoue avoir connu plusieurs échecs avant de trouver la bonne formule : « Certains modèles ont été des désastres intégraux et d’autres auraient pu fonctionner sur un malentendu. » L’entreprise a d’abord tenté de vendre des plateformes de covoiturage aux entreprises, puis proposé un abonnement mensuel aux utilisateurs. Elle est devenue un réseau social couplé à une plateforme de réservation. Ce n’est qu’en 2013, après sept ans d’expérimentation, que l’entreprise a trouvé sa formule gagnante et changé de nom pour devenir BlablaCar.
Cette capacité à pivoter rapidement, à tester des hypothèses et à apprendre de ses erreurs est au cœur de la culture des entreprises qui naviguent avec succès dans l’incertitude.
3. Ramez dans le brouillard
Quand nous percevons l’incertitude comme une menace, le sang s’éloigne du cerveau vers le corps alors que nous nous préparons à combattre ou fuir. C’est pourquoi les dirigeants stressés redoublent souvent d’efforts sur un plan fixe ou se détournent de leur inconfort. Mais quand nous voyons l’incertitude comme une opportunité d’apprendre, nous entrons dans ce que les scientifiques appellent le « mode approche » — nos vaisseaux sanguins se dilatent, envoyant plus d’oxygène au cerveau et nous permettant d’explorer de nouvelles façons de penser.
La psychologue Carol Dweck de Stanford a popularisé cette distinction à travers sa théorie du « growth mindset » (état d’esprit de croissance). Les personnes qui considèrent leurs capacités comme malléables et développables embrassent les défis, persévèrent face aux obstacles et voient l’effort comme le chemin vers la maîtrise. À l’inverse, ceux qui ont un « fixed mindset » (état d’esprit fixe) évitent les défis, abandonnent facilement et voient l’échec comme une preuve de leurs limites intrinsèques.
À ce propos, j’ai développé un exercice à réaliser en atelier appelé « le Brouillard challenge challenge« .
C’est un entraînement pratique qui apprend aux managers à décider et agir quand l’information reste incomplète. Seul ou en équipe, chacun se confronte à des scénarios réalistes et volontairement flous, avec un temps limité, puis un débrief structuré. L’objectif est simple : sortir du réflexe d’attente, réduire l’anxiété liée au flou, accélérer l’apprentissage par l’action, et installer une culture où l’initiative imparfaite vaut mieux que le perfectionnisme paralysant.
L’exemple Microsoft : du « know-it-all » au « learn-it-all »
Lorsque Satya Nadella a pris les rênes de Microsoft en 2014, le géant technologique était en difficulté. L’entreprise avait raté les virages clés du mobile et du cloud computing. Les produits comme Windows et Office semblaient dépassés. Surtout, la culture interne était toxique — des équipes fragmentées opérant en silos, en compétition les unes contre les autres plutôt qu’en collaboration.
Nadella a introduit une transformation culturelle radicale : passer d’une culture « know-it-all » (je sais tout) à une culture « learn-it-all » (j’apprends tout). Ce n’était pas qu’une rhétorique. Cela a changé la façon dont les leaders prenaient des décisions, répondaient aux feedbacks et géraient les erreurs. Les échecs sont devenus des opportunités d’apprentissage plutôt que des échecs définitifs.
Le pivot de Microsoft vers Azure et un modèle « cloud-first » était risqué. Il a fallu du temps. Nadella n’a pas cillé. Selon une analyse de GeekWire, il a conduit avec patience, conviction et clarté — même quand les résultats n’étaient pas immédiats. Sous sa direction, la valeur boursière de Microsoft est passée de 300 milliards de dollars en 2014 à plus de 2 500 milliards en 2023. Azure est devenu un leader du cloud computing, défiant AWS pour la domination du marché.
L’exemple OVHcloud : transformer une catastrophe en levier d’hyper-résilience
Dans la nuit du 9 au 10 mars 2021, un incendie a détruit le datacenter SBG2 d’OVHcloud à Strasbourg, mettant hors ligne environ 3,6 millions de sites web. Le leader européen du cloud a subi la plus importante catastrophe industrielle de son histoire.
La réponse d’Octave Klaba, fondateur d’OVHcloud, illustre parfaitement le « mode approche » face à l’incertitude. Dès le 11 mars, il a pris la parole dans une vidéo de 8 minutes pour présenter ses excuses et expliquer la situation avec une transparence totale. La communication est restée omnicanale et constante : FAQ actualisées quotidiennement, mises à jour régulières sur Twitter, offre de 6 mois de gratuité aux clients impactés.
Mais au-delà de la gestion de crise, Klaba a transformé ce désastre en opportunité de transformation. Selon ChannelNews, 50 jours après l’incendie, 98% des services avaient été rétablis. Surtout, OVHcloud a annoncé un « plan d’hyper-résilience sur cinq ans » avec des dizaines de millions d’euros d’investissement. Une région de quatre datacenters dédiée aux sauvegardes a été créée pour séparer physiquement les backups des régions opérationnelles. L’entreprise a également décidé de créer un laboratoire pour étudier les cas de départ de feu dans les datacenters et de publier ses résultats en open source pour en faire bénéficier l’ensemble du secteur.
« Nous avons appris énormément et ferons le nécessaire pour regagner la confiance de nos partenaires et de nos clients », a déclaré Klaba. Cette capacité à voir l’incertitude comme une opportunité d’apprentissage et d’amélioration, plutôt que comme une menace paralysante, distingue les leaders qui naviguent avec succès dans le brouillard.
4. Évaluez votre tolérance à l’incertitude
Faites le point en 21 questions
Questionnaire d’auto-évaluation
Tolérance à l’incertitude du dirigeant
Ce questionnaire vous aide à évaluer votre capacité à naviguer dans l’incertitude, une compétence devenue essentielle pour les dirigeants d’aujourd’hui.
Il s’appuie sur trois principes fondamentaux : l’ancrage dans les valeurs, l’apprentissage par l’expérimentation, et la capacité à avancer dans le brouillard.
Section 1 : Ancrage dans les valeurs stables
Section 2 : Construire pour apprendre
Section 3 : Ramer dans le brouillard
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« Dans un monde instable, la seule véritable menace, c’est l’immobilisme. »
Pour aller plus loin
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Pour en savoir plus, contactez Benjamin Chaminade5. l'incertitude, ressource stratégique
Ces trois principes — ancrer ses décisions dans des valeurs stables, construire pour apprendre plutôt que planifier à l'excès, et voir l'incertitude comme une opportunité plutôt qu'une menace — ne sont pas des recettes magiques. Ils demandent un travail constant sur soi et sur la culture de son organisation.
Comme le résume Gilles Bonnenfant, Président d'Eurogroup Company : « Dans ce monde en reconfiguration permanente, la question n'est plus de résister, mais de composer avec l'instabilité. L'année 2025 pourrait bien être celle de l'anticipation active, où la capacité à naviguer dans l'incertitude deviendra la clé pour saisir de nouvelles opportunités. »
Je conclue d'ailleurs cette réflexion sur VUCA par cette observation :
« L'incertitude, cet ingrédient parfois indésirable de notre quotidien, n'est pas nécessairement synonyme de désagrément. C'est précisément cette incertitude qui nous pousse à rester alertes, à anticiper le changement et à nous préparer à agir lorsque l'indéfinissable devient tangible. »
Cette histoire me rappelle une métaphore apprise lors de mon passage chez IDEO. Être un leader, c'est comme être assis dans un canot sur un lac brumeux. Vous ne pouvez pas voir loin devant vous ni savoir précisément où vous finirez, mais vous avez deux missions : maintenir la foi que vous atteindrez finalement la terre ferme, et continuer à ramer.
Dans un monde instable, la seule véritable menace, c'est l'immobilisme.
6. Benjamin Chaminade vous accompagne
Développer la tolérance à l'incertitude de vos équipes dirigeantes ne s'improvise pas. C'est un travail de fond qui touche à la posture managériale, à la culture d'entreprise et aux réflexes décisionnels. Et pour cela j'ai une réponse que j'ai commencé à développer dans « Manager dans un monde fragile » (Éditions Gereso) et que je vais continuer à développer dans mon prochain livre sur le management régénératif dans lequel j'utilise mon expérience d'accompagnement d'organisations dans leur transformation face à l'incertitude.
Expert reconnu du modèle VUCA et de l'innovation managériale, j'interviens auprès des comités de direction, des communautés de managers et lors d'événements d'entreprise pour transformer la relation de vos équipes à l'incertitude : de la menace paralysante à l'opportunité stratégique.
3 conférences pour transformer votre rapport à l'incertitude
1. VUCA et le nouveau normal : diriger quand tout devient imprévisible
Comment naviguer dans un monde où la volatilité, l'incertitude, la complexité et l'ambiguïté sont devenues la règle et non l'exception ? Cette suite de conférences décryptent le modèle VUCA, ses implications concrètes pour les dirigeants et les leviers pour transformer l'instabilité en avantage compétitif. Les participants repartent avec une grille de lecture opérationnelle et des outils immédiatement applicables pour prendre des décisions dans le brouillard.
2. Leadership antifragile : prospérer grâce aux crises
Inspirée des travaux de Nassim Taleb, cette conférence sur l'invincibilité explore comment certains leaders et organisations ne se contentent pas de résister aux chocs, ils en sortent plus forts. Au-delà de la résilience, l'antifragilité consiste à construire des systèmes qui se nourrissent de l'incertitude. À travers des cas concrets (OVHcloud, Airbnb, Microsoft), Benjamin Chaminade partage les principes et pratiques pour développer cette capacité rare au sein de vos équipes.
3. De l'anxiété à l'action : la psychologie du leader face à l'inconnu
L'incertitude génère naturellement stress, anxiété et parfois paralysie décisionnelle. Cette conférence explore les mécanismes psychologiques en jeu, du biais d'optimisme à la paralysie par l'analyse, et propose des stratégies concrètes pour passer du « mode menace » au « mode opportunité ». En s'appuyant sur les travaux de Carol Dweck (growth mindset) et les neurosciences, Benjamin Chaminade offre des clés pour cultiver la sérénité stratégique face à l'imprévisible.
3 ateliers pour ancrer les compétences dans la durée
1. Atelier « Stress-test stratégique » : simuler l'imprévisible
Un atelier immersif de simulation de crise où votre comité de direction ou vos managers sont confrontés à des scénarios d'incertitude extrême. L'objectif : tester vos réflexes décisionnels, identifier vos biais collectifs et construire ensemble des protocoles de réponse adaptés à votre contexte. Chaque équipe repart avec un « playbook de l'incertitude » personnalisé et des ancrages clairs pour les moments de turbulence.
Format : Demi-journée ou journée complète. 10 à 30 participants
2. Atelier « Construire pour apprendre » : prototypage rapide et culture de l'expérimentation
Comment passer de la planification excessive à l'expérimentation agile ? Cet atelier pratique initie vos équipes aux méthodes du Lean Startup et du design thinking appliquées à leur contexte métier. Les participants apprennent à formuler des hypothèses, construire des « MVP » (produits minimum viables) et créer des boucles de feedback rapides. L'atelier se conclut par la conception d'un premier prototype sur un défi réel de l'entreprise.
Format : Journée complète. 8 à 20 participants
3. Atelier « Définir ses ancres » : clarifier l'invariant au cœur du changement
Inspiré de la méthode de Brian Chesky chez Airbnb, cet atelier guide votre équipe dirigeante dans l'identification et la formalisation de ses « principes de décision » — ces invariants qui guident l'action quand les prévisions deviennent impossibles. À travers un processus structuré de questionnement et de co-construction, les participants définissent les ancrages stratégiques qui permettront à l'organisation de naviguer avec cohérence dans l'incertitude.
Format : Demi-journée. Comité de direction ou équipe projet (6 à 15 participants)
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