Vos équipes produisent des idées. Le problème se situe après, au moment où une proposition doit passer d’un service à un autre pour exister. Le travail en silo agit précisément là, sans jamais dire non, en laissant les idées s’arrêter à la frontière du bureau d’à côté.
J’entends régulièrement des groupes de travail partager fièrement leur nombre d’idées obtenues lors de leur dernier brainstorming mais ignorer combien d’entre elles ont franchi la première frontière interne. Pas le passage de l’idée à la réalisation. après sa confrontation à la la réalité, simplement le passage de main entre l’équipes qui a eu ces idées et celle qui doit les appliquer.
Cet article propose de déplacer l’objet du comptage. L’idée émise cesse d’être l’unité de mesure, et le transfert d’une idée d’une fonction à une autre devient la seule chose qui compte. C’est une bascule inconfortable, puisqu’elle désigne des frontières que le volume d’idées permettait d’ignorer.
| CE QUI EST COMPTÉ | CE QUE ÇA PRODUIT | CE QU’IL FAUT COMPTER |
|---|---|---|
| Le volume d’idéesLes dispositifs de remontée d’idées comptent les propositions déposées, les ateliers tenus et les participants mobilisés. Ces indicateurs mesurent l’activité du dispositif plutôt que sa capacité à traverser un travail en silo. | Un stock qui ne bouge pasUne idée qui ne coûte rien à son auteur ne trouve pas de porteur au premier arbitrage. Le stock grossit, la direction se rassure sur sa créativité et le portefeuille de projets reste identique. | Le passage de mainL’unité de mesure utile est le transfert d’une idée d’une fonction à une autre, avec la survie de cette idée après le transfert. Ce comptage rend visibles les frontières internes que le volume d’idées dissimulait. |
Pourquoi le management de l’innovation mesure la production et jamais la sortie
Les dispositifs installés dans les entreprises mesurent tous la même chose : le nombre d’idées émises, le taux de participation et la satisfaction des participants. Ces trois indicateurs décrivent l’activité du dispositif. Aucun ne dit ce que l’organisation a réellement livré à partir de ces idées, ni où elles se sont arrêtées.
Ce que compte réellement un dispositif de remontée d’idées
Une plateforme d’idées interne produit trois chiffres : le nombre de contributions, le nombre de votes et le nombre de commentaires. Ces trois chiffres montent tant que la communication interne pousse le dispositif. Ils redescendent dès qu’elle s’arrête, sans qu’aucun d’eux ne renseigne sur la valeur créée.
Le même biais frappe l’atelier de créativité. La réussite s’y mesure à l’énergie de la salle et au nombre de propositions affichées au mur en fin de journée. J’ai animé assez de ces séances pour savoir que l’énergie du groupe et la survie des idées n’ont aucun lien mécanique.
Ce choix d’indicateurs a une explication simple. Compter les idées est immédiat, compter ce qu’elles deviennent demande de suivre chaque proposition sur plusieurs mois, à travers des services qui ne partagent ni leur outil de gestion ni leur calendrier de décision.
L’écart entre capacité à produire et capacité à livrer
L’écart existe et il se chiffre. Une enquête internationale menée par Accenture Song auprès de 1 725 dirigeants montre que 81 % d’entre eux jugent leur organisation capable de produire des idées créatives, quand 16 % déclarent les transformer très fréquemment en initiatives de croissance.
Cette étude porte sur quatorze pays et sur des entreprises dépassant le milliard de dollars de revenus dans la plupart des marchés. Ses résultats ne se transposent pas mécaniquement au tissu français, majoritairement composé de PME et d’ETI. Le mécanisme qu’elle décrit reste utile, puisqu’il désigne un point de rupture plutôt qu’un manque de matière.
Les données françaises éclairent le même endroit sous un autre angle. Selon l’enquête Capacité à innover et stratégie de l’Insee, 46 % des entreprises de dix salariés ou plus ont innové entre 2020 et 2022, avec une nette prédominance des innovations de procédés sur les innovations de produits.
Une idée émise et une idée traversante ne se comptent pas ensemble
Une idée émise existe dans un compte rendu. Une idée traversante existe dans le budget, le planning ou le cahier des charges d’un autre service que celui qui l’a formulée. Entre les deux se trouve une frontière interne que le management de l’innovation regarde rarement en face.
La distinction change les priorités. Une organisation qui produit trente idées et en fait traverser trois travaille mieux qu’une organisation qui en produit trois cents pour le même résultat, puisque la seconde consomme dix fois plus de temps de ses équipes pour la même livraison.
Cette distinction a une conséquence désagréable pour les directions qui investissent dans l’idéation. Augmenter le volume d’entrée d’un circuit bouché augmente le stock bloqué, la déception des contributeurs et le coût du dispositif, sans modifier la sortie d’un seul point.
Ce que le volume d’idées permet de ne pas regarder
Un chiffre élevé d’idées remontées remplit une fonction politique interne. Il prouve que les équipes participent, que la direction écoute et que la culture reste vivante. Ces trois messages sont utiles à tout le monde, ce qui explique la longévité de dispositifs dont personne ne mesure la sortie.
Le même chiffre protège aussi les managers intermédiaires. Tant que la mesure porte sur l’entrée, personne ne leur demande de rendre compte des propositions qu’ils ont laissées mourir sur leur bureau, faute de temps, d’intérêt ou de marge de manoeuvre sur leur propre charge.
J’insiste sur ce point parce qu’il commande la suite. Changer d’indicateur revient à retirer une protection à plusieurs niveaux de l’organisation en même temps, ce qui explique que la résistance au comptage des traversées vienne rarement de là où la direction l’attend.
Ce qui tue une idée avant même sa première traversée
La lecture courante attribue la mort des idées au manque de moyens, à la hiérarchie ou au manque de temps. Ces trois facteurs jouent. Un mécanisme plus discret les précède : la gratuité de l’émission. Une idée qui n’a rien coûté à celui qui l’a proposée ne trouve personne pour la défendre quand elle rencontre son premier obstacle.
Une idée gratuite à émettre est gratuite à abandonner
Le raisonnement tient en une phrase. Celui qui dépose une idée sur une plateforme interne n’engage ni son temps, ni sa réputation, ni sa charge de travail, donc il ne perd rien quand cette idée disparaît. L’organisation se retrouve avec un stock d’orphelines et personne pour les réclamer.
Ce mécanisme explique un phénomène que beaucoup de directions interprètent de travers. Les contributeurs se démobilisent après deux ou trois campagnes d’idées, et la conclusion habituelle parle de manque de retours. Le manque de retours aggrave le problème, il ne le crée pas.
La conséquence pratique est inconfortable pour les démarches participatives. Une idée devient défendable quand son auteur accepte d’y consacrer une part identifiée de son temps, ce qui réduit mécaniquement le volume et sélectionne les propositions dès l’entrée du circuit.
Le coût d’émission, ce que le proposant met sur la table
Le coût d’émission désigne ce que celui qui propose accepte d’engager au moment où il propose. Trois formes se rencontrent en entreprise : du temps prélevé sur ses tâches courantes, un engagement à conduire le test et une exposition publique de sa position devant ses pairs.
Ce coût agit comme un filtre naturel. Une organisation qui demande une demi-journée de préparation avant toute proposition reçoit moins d’idées et davantage d’idées documentées. Le tri se fait à l’entrée par ceux qui connaissent le terrain, plutôt qu’à la sortie par un comité qui découvre le sujet.
Une borne s’impose ici, et je la pose sans détour. Un coût d’émission trop élevé écarte les collaborateurs les plus éloignés du pouvoir, ceux qui voient souvent le mieux la faille et disposent du moins de temps protégé pour la documenter. Le réglage de ce coût est un arbitrage de direction.
Les arbitrages internes pèsent autant que les moyens disponibles
Les données françaises confirment que le blocage se joue en interne autant que dans le budget. Parmi les entreprises ayant innové, 35 % déclarent ne pas avoir innové davantage par manque de ressources, 32 % citent d’autres raisons comme les autres priorités, le mauvais moment, les risques jugés trop élevés ou les rendements attendus trop faibles.
Cette seconde catégorie mérite d’être lue lentement. Elle décrit des décisions prises en connaissance de cause par des dirigeants qui disposaient des moyens et ont choisi autre chose. Le manque de ressources est un obstacle, l’arbitrage interne en est un autre, et ils appellent des réponses différentes.
Le statut accordé au temps d’exploration pèse dans la balance. Dans le rapport Applied creativity and how to lead it publié par Accenture Song, 60 % des dirigeants interrogés déclarent que le temps consacré à explorer des idées est perçu comme une distraction par rapport au travail réel, et 54 % que les responsables évitent les idées créatives jugées risquées.
Ces deux chiffres décrivent une organisation où proposer coûte cher socialement et où porter une proposition coûte encore plus cher en temps. Le résultat est une sélection par le confort, dans laquelle les propositions survivantes sont celles qui dérangent le moins de plans de charge.
La même enquête française ajoute que 34 % des entreprises innovantes n’ont pas jugé nécessaire d’innover davantage. Un dispositif d’idéation ne corrige jamais ce type de jugement, puisqu’il produit de la matière pour une direction qui a déjà décidé que la matière disponible suffisait.
Les cinq frontières que traverse une idée avant d’exister
Une idée qui aboutit change cinq fois de mains, et chaque passage impose une renégociation complète. Le proposant ne maîtrise aucune de ces frontières, puisqu’elles se situent toutes chez quelqu’un d’autre. Décrire ces cinq passages permet de savoir où votre organisation perd sa matière.
Le trajet réel d’une idée dans une organisation
Le parcours ci-dessous correspond à ce que j’observe dans les organisations de plus de deux cents personnes. Les cinq étapes ne sont pas des jalons de projet, elles décrivent des changements de propriétaire. La chute se produit presque toujours au moment du transfert plutôt qu’au moment de l’examen.
- L’émission. Quelqu’un formule une proposition et la rend visible à au moins une personne qui ne l’a pas demandée.
- La qualification. Un responsable accepte de regarder si la proposition tient, ce qui suppose qu’il prélève du temps sur autre chose.
- L’adoption. Une fonction différente de celle du proposant inscrit la proposition dans son propre plan de charge.
- L’engagement. Un budget, une ressource ou un délai officiel sont attribués, ce qui rend l’abandon coûteux pour quelqu’un.
- La livraison. Le résultat atteint un client, un collaborateur ou un utilisateur, avec un effet observable.
La frontière la plus coûteuse se situe plus loin que prévu
Le sens commun place le blocage au début du parcours, au moment où la hiérarchie dit non. L’enquête Accenture situe le goulot ailleurs : les organisations dotées d’une véritable infrastructure créative rencontrent moins d’obstacles sur l’amont et davantage sur l’exécution, avec un écart de vingt-sept points par rapport à leurs pairs sur cette dernière étape.
Ce résultat mérite une lecture prudente, puisqu’il porte sur de grandes entreprises internationales. Il désigne pourtant un déplacement que je constate aussi en mission française. Une organisation qui débloque l’amont sans toucher à l’exécution transporte simplement son embouteillage de trois cents mètres plus loin.
Le point aveugle du management de l’innovation se trouve donc entre l’adoption et l’engagement. Une idée adoptée sans budget et sans délai officiel vit dans un état intermédiaire confortable pour tout le monde, puisque personne ne l’a refusée et personne n’a rien à livrer.
Le temps passé dans cet état intermédiaire coûte davantage qu’un refus. Une proposition en attente mobilise périodiquement son auteur, revient dans les ordres du jour et occupe une place dans les tableaux de suivi, sans produire la moindre livraison pendant des trimestres entiers.
Un refus argumenté rend au proposant son temps et sa disponibilité mentale. Je recommande donc aux comités que j’accompagne de fixer un délai maximal au-delà duquel une proposition non engagée devient automatiquement refusée, avec la cause écrite et communiquée à son auteur.
Pourquoi le travail en silo bloque les pratiques qui marchent
La croyance dominante attribue le blocage à un manque de volonté. Les travaux de Gabriel Szulanski sur la viscosité interne montrent autre chose, à partir de cent vingt-deux transferts de bonnes pratiques observés dans huit entreprises. Les obstacles majeurs sont cognitifs et relationnels plutôt que motivationnels.
Trois obstacles ressortent de cette recherche. Le receveur manque de capacité d’absorption, l’ambiguïté causale empêche de savoir pourquoi la pratique fonctionne, et la relation entre celui qui sait et celui qui apprend reste difficile à établir.
Cette étude américaine des années quatre-vingt-dix porte sur de grandes entreprises et ne se transpose pas mécaniquement à une PME française. Son mécanisme reste éclairant, puisqu’il déplace l’effort depuis le discours de mobilisation vers la qualité du transfert entre deux services.
Retour terrain
Sept en créativité, quatre en innovation
Le cas revient d’atelier en atelier, avec la même arithmétique. Quand je fais passer mon diagnostic de la transformation managériale à une équipe de direction, un profil se répète : une note élevée sur le cercle de la créativité, autour de sept, et une note basse sur le cercle de l’innovation, autour de quatre. La conclusion arrive toujours dans la seconde qui suit, et elle est toujours la même. Il faudrait un dispositif, une plateforme de remontée d’idées ou un hackathon interne.
Ce réflexe traite le symptôme au mauvais endroit. Une note haute en créativité signifie que les idées existent et remontent déjà. Le quatre en innovation dit qu’elles n’arrivent nulle part. Ajouter un dispositif d’entrée à un circuit qui ne fait rien sortir augmente le stock, mobilise les équipes une journée de plus et produit une déception supplémentaire six mois après.
Ce que je fais faire à la place tient en une page. Nous reprenons ensemble les vingt dernières idées remontées, et pour chacune nous notons à quelle étape elle s’est arrêtée et qui l’a portée à ce moment-là. Le tableau se remplit en une heure, et il désigne systématiquement une frontière précise entre deux services.
Avant d’ouvrir un nouveau dispositif d’idéation, comptez ce que le précédent a fait sortir et où il s’est arrêté. Le point de blocage se situe presque toujours après l’émission.
Compter les passages de main plutôt que les idées
Changer d’indicateur change le comportement de l’organisation. Compter les idées pousse à en produire davantage, compter les traversées pousse à réparer les frontières internes. Le taux de traversée mesure exactement cela, et il se relève avec un tableau tenu sur une page pendant six mois.
Ce que compte exactement le taux de traversée appliqué aux idées
Le taux de traversée est un cadre que j’ai construit pour mes missions de réseau, et je l’ai d’abord utilisé pour mesurer la circulation des pratiques entre exploitants d’un même groupe. Appliqué au circuit interne des idées, il compte les propositions qui ont franchi au moins une frontière de service, rapportées aux propositions qualifiées de la période.
Trois conditions rendent une traversée comptabilisable. La proposition doit avoir changé de propriétaire, ce nouveau propriétaire doit appartenir à une autre fonction que le proposant, et l’inscription dans son plan de charge doit être vérifiable ailleurs que dans un compte rendu de réunion.
Cette mesure est impossible à produire avec les outils actuels des directions de l’innovation, qui enregistrent les entrées et les projets lancés sans jamais suivre ce qui se passe entre les deux. Elle demande un relevé manuel, ce qui constitue sa principale limite et sa principale vertu.
Comment tenir un registre de traversée sur six mois
Le relevé tient en cinq colonnes et se met à jour une fois par mois. La discipline compte davantage que la sophistication de l’outil, et un tableur partagé fait le travail. Voici les colonnes que je fais tenir aux équipes que j’accompagne sur ce sujet.
- L’intitulé de la proposition, en une ligne, formulé par son auteur et jamais reformulé ensuite.
- La fonction d’origine, celle de la personne qui a émis la proposition.
- La dernière étape atteinte parmi les cinq du parcours, avec sa date.
- Le porteur actuel, avec sa fonction, ou la mention aucun quand la proposition n’appartient plus à personne.
- La cause d’arrêt telle que formulée par le dernier porteur, en une phrase et sans arbitrage.
Au bout de six mois, deux lectures sortent du tableau. La première donne le taux de traversée, brut. La seconde, plus utile, montre la frontière qui revient le plus souvent dans la colonne des arrêts, et cette frontière porte presque toujours un nom de service.
Ce que le taux révèle et ce qu’il ne dit pas
Un taux de traversée faible signale un circuit bouché, sans indiquer si la cause tient à la qualité des propositions ou à l’état des frontières internes. La colonne des causes d’arrêt tranche cette question, à condition que personne ne la remplisse à la place du dernier porteur.
Un taux élevé mérite lui aussi une vérification. Une organisation peut faire traverser beaucoup de propositions minuscules et bloquer systématiquement celles qui touchent au modèle. La taille des traversées se lit en croisant la colonne de l’étape atteinte avec le budget engagé.
Une dernière limite mérite d’être posée. Ce comptage rend visible le travail de ceux qui font passer les idées, souvent des managers intermédiaires jamais crédités pour ce rôle. Rendre ce travail visible modifie les rapports de force internes, ce qui explique une partie des résistances au relevé.
Avant de compter les traversées, sachez ce que vous produisez
Votre circuit bloque à la sortie ou à l’entrée ? Commencez par établir votre volume réel de production et découvrez ma méthode complète pour mesurer la créativité de votre équipe avant de décider où réparer.
Comment choisir votre dispositif de management de l’innovation
Quatre familles de dispositifs se partagent le marché, et chacune règle un problème différent. Le choix se fait en identifiant d’abord l’endroit où votre circuit s’arrête. Installer un dispositif d’entrée sur un circuit bouché à la sortie constitue l’erreur la plus fréquente et la plus coûteuse.
Ce que chaque dispositif produit et ce qu’il laisse intact
Le tableau ci-dessous compare les quatre approches selon trois critères de décision : ce qu’elles produisent réellement, ce qu’elles ne corrigent jamais et la condition sans laquelle elles échouent. Aucune n’est meilleure dans l’absolu, chacune répond à un état précis du circuit.
| Dispositif | Ce qu’il produit | Ce qu’il laisse intact | Condition de réussite |
|---|---|---|---|
| Plateforme de remontée d’idées | Un volume de propositions et une visibilité sur les préoccupations du terrain | Le passage de l’idée vers un porteur d’une autre fonction | Un responsable nommé qui répond à chaque proposition sous un délai annoncé |
| Atelier de créativité ou hackathon | Des propositions travaillées collectivement et une mobilisation forte sur deux jours | L’engagement de budget et de délai après l’événement | Une enveloppe décidée avant l’atelier et attribuée dans le mois qui suit |
| Comité d’innovation | Un arbitrage formel et une traçabilité des décisions | La remontée des propositions éloignées du siège | Une règle de décision écrite et un délai maximal d’examen |
| Registre de traversée | La localisation de la frontière où les idées s’arrêtent | Le volume de propositions entrantes | Une tenue mensuelle et une cause d’arrêt formulée par le dernier porteur |
Les signaux qui désignent votre point d’entrée
Chaque symptôme visible renvoie à un endroit précis du circuit, situé le plus souvent en amont de la douleur ressentie. Voici les correspondances que je retrouve le plus fréquemment en mission, et la décision qu’elles appellent avant tout investissement dans un nouvel outil.
- Un dispositif de remontée d’idées silencieux malgré les relances : travaillez la curiosité et la sécurité de parole avant d’ajouter un dispositif.
- Beaucoup de propositions et aucun projet lancé : tenez un registre de traversée pendant six mois avant toute décision d’organisation.
- Des projets lancés qui n’arrivent jamais au client : le blocage se situe à l’exécution, donc dans les arbitrages de charge et non dans la créativité.
- Des idées qui reviennent identiques tous les deux ans : vos propositions traversent, meurent à l’engagement et personne ne conserve la mémoire des arrêts.
Deux critères tranchent ensuite le format de travail. Une conférence pose un cadre commun quand la population managériale est nombreuse et dispersée, et un atelier convient dès que le sujet touche des pratiques précises et qu’un tiers doit absorber la tension entre services.
Le budget du management de l’innovation se juge sur la sortie attendue
Un investissement dans le management de l’innovation se juge sur une question simple : combien de traversées supplémentaires ce dispositif produit-il par an. Cette question paraît brutale, et elle évite d’acheter de l’animation quand le circuit demande une réparation de frontière.
La comparaison entre prestataires devient alors possible. Demandez à chacun quelle étape du parcours son offre traite, quelle preuve de sortie il propose et quel relevé il laisse derrière lui. Une offre qui ne répond qu’à la première étape mérite un budget calibré sur la première étape.
Une réserve honnête s’impose. Certaines organisations ont réellement besoin de relancer leur production d’idées avant de travailler leur circuit, notamment après une période de réduction d’effectifs ou de tension sociale. Le diagnostic tranche cette question, jamais le catalogue du prestataire.
Comment je peux vous aider à maîtriser votre management de l’innovation
J’interviens sur le circuit plutôt que sur l’inspiration. Mon travail consiste à établir avec vos équipes où vos idées s’arrêtent, à réparer la frontière concernée et à laisser derrière moi un relevé que vous tenez sans moi. Trois formats servent ce projet selon votre point de départ.
La conférence pour installer le déplacement du regard
La conférence pose devant l’ensemble de votre population managériale la distinction entre produire des idées et les faire traverser. Elle sert de point de départ commun quand les managers sont nombreux, dispersés sur plusieurs sites et convaincus que le problème vient du service d’à côté.
Je construis chaque intervention à partir de vos données plutôt que d’un support générique. Le nombre d’idées remontées l’an dernier, le nombre de projets lancés et les trois derniers arrêts documentés suffisent à rendre le propos concret dès les premières minutes.
Le format convient également en séminaire de rentrée ou en convention, quand la direction veut annoncer un changement d’indicateur sans le présenter comme un contrôle supplémentaire imposé aux équipes.
L’atelier pour établir votre premier relevé
L’atelier réunit les fonctions qui se transmettent les idées, généralement les opérations, le marketing, la technique et le contrôle de gestion. Le groupe reprend les vingt dernières propositions, identifie l’étape d’arrêt de chacune et nomme la frontière qui revient le plus souvent.
La séance produit deux livrables. Le registre de traversée initialisé avec vos cas réels, et une décision écrite sur la règle qui sera modifiée pendant les six mois suivants. Un atelier sans décision écrite se dissout en trois semaines, quelle que soit la qualité des échanges.
Je conduis également ce travail en format long, sous forme d’accompagnement sur deux ou trois séances espacées, lorsque la frontière identifiée traverse plusieurs directions et demande un arbitrage de comité exécutif.
Le diagnostic pour situer votre circuit avant d’investir
Le diagnostic de la transformation managériale situe votre organisation sur les cercles qui conditionnent la circulation des idées, dont la curiosité, la créativité et l’innovation. Il évite d’acheter un dispositif d’entrée quand le blocage se situe à la sortie, et il se passe entièrement de moi.
Sa lecture demande une règle contre-intuitive. Quand une note chute nettement par rapport à celle du cercle précédent, ouvrez le cercle d’avant plutôt que celui qui a chuté, puisque la chute mesure l’endroit où la fragilité se voit et non celui où elle est née.
Vous pouvez également commencer par un chantier plus étroit si vos idées ne remontent plus du tout, en travaillant d’abord les causes du déficit créatif de votre entreprise avant de vous occuper de la circulation.
Conclusion
Une organisation qui produit beaucoup d’idées et n’en livre aucune ne souffre pas d’un manque de créativité. Elle souffre d’un circuit dont personne ne mesure les frontières, et le volume d’idées lui sert d’anesthésiant. Compter les traversées fait mal la première fois et donne enfin une prise.
Le changement demandé est modeste dans son exécution et considérable dans ses effets. Un tableau de cinq colonnes, tenu six mois, remplace des années de débats sur la culture d’entreprise par la désignation d’une frontière précise entre deux services identifiés.
Reste la décision qui vous appartient. Continuer à financer la production d’idées et à mesurer l’activité de vos dispositifs, ou faire du passage de main votre unité de mesure et regarder enfin ce que le travail en silo coûte à votre entreprise en idées perdues.
Questions fréquentes sur le management de l’innovation
Comment reconnaître un travail en silo dans son organisation ?
Le signe le plus fiable se trouve dans le parcours des propositions. Quand une idée meurt systématiquement au moment de changer de service, sans refus formel et sans cause écrite, votre organisation fonctionne en silo, quelle que soit la qualité affichée des relations entre directions.
Comment savoir si notre dispositif de remontée d’idées sert à quelque chose ?
Reprenez les vingt dernières propositions déposées et notez pour chacune l’étape atteinte et le nom de son dernier porteur. Si la majorité s’arrête avant l’adoption par une autre fonction, votre dispositif produit du volume sans produire de sortie, et le budget doit se déplacer.
Quels indicateurs suivre pour piloter l’innovation ?
Deux indicateurs suffisent au démarrage. Le nombre de propositions ayant franchi au moins une frontière de service sur la période, et la frontière qui revient le plus souvent dans les causes d’arrêt. Le volume d’idées entrantes se suit ensuite, jamais en premier.
Faut-il créer une direction de l’innovation pour débloquer le circuit ?
Créer un poste sans lui donner un droit d’arbitrage sur les charges des autres directions ajoute une étape au parcours. Commencez par identifier qui possède déjà le pouvoir d’arrêter une proposition, puis décidez si ce pouvoir doit être déplacé, encadré ou simplement rendu visible.
Combien de temps faut-il pour voir un effet sur les projets lancés ?
Le relevé donne une lecture exploitable au bout de trois mois et une tendance fiable à six mois. Les premiers effets sur les projets lancés apparaissent quand une règle de frontière change réellement, ce qui suppose une décision écrite plutôt qu’une intention exprimée en séance.
