Il est devenu un cliché de dire que le monde devient de plus en plus complexe. Oui, l’accès accru à de vastes quantités d’informations, les médias sociaux et la connexion omniprésente donnent l’impression que la complexité de notre monde augmente plus vite que nous ne pouvons le comprendre.

La réalité est que le monde a toujours été un endroit complexe, et que les organisations humaines sont complexes depuis que l’humanité a commencé à former des groupes sociaux il y a des millénaires. Aucune technologie ne pourra réduire la complexité à laquelle vous et votre entreprise êtes confrontés. Mais comprendre le management de VUCA sous l’angle complexité et apprendre à l’utiliser à votre avantage vous aidera à l’exploiter.

C’est la raison pour laquelle je vous invite maintenant à entrer dans le monde de la complexité sous l’angle VUCA. Un sujet qui occupe les entreprises et leurs dirigeants depuis de nombreuses années, bien avant que l’on ne commence à parler de VUCA.

Cet article est la suite de la partie 3/6 : VUCA et le management de l’incertitude.

DÉFINITION DE LA COMPLEXITÉ DE VUCA

« Complexité : difficulté à comprendre les interactions de multiples parties ou facteurs et difficulté de prévoir les effets primaires et ultérieurs de la modification d’un ou de plusieurs facteurs dans un système ou des systèmes fortement interdépendants. La complexité diffère de l’incertitude. Bien qu’il soit possible de prévoir les résultats immédiats d’interactions uniques au sein d’un réseau plus large, les branches et les suites non-linéaires se multiplient si rapidement – et font double emploi avec les connexions précédentes – qu’elles submergent la plupart des processus d’évaluation. On pourrait dire que la complexité crée de l’incertitude en raison du volume même des interactions et des résultats possibles. »

Comme vous venez de le lire (si vous y êtes parvenu car il faut reconnaître que des 4 acronymes cette définition est la plus…complexe »), donner une définition précise de la complexité est illusoire. Pour démêler les concepts présentés dans cette définition, cherchons ensemble un peu de clarté en retenant le concept qui est autant répété dans la définition « officielle » que le mot complexité : interconnexion. Cette interconnexion explique qu’un changement minime peut avoir d’importantes conséquences dont les causes ne peuvent pas être identifiées. C’est-à-dire que notre environnement est devenu si interconnecté qu’il n’y a plus de relation de cause à effet facilement identifiable. La causalité, le rapport entre une cause et un effet, a été remplacée par des forces interconnectées difficiles à comprendre. Cette interconnexion rend tout événement infiniment plus complexe à comprendre et à prévoir et tout problème, et ses répercussions, plus difficiles à comprendre. Les décisions sont réduites à un enchevêtrement de réactions et de contre-réactions et il est presque impossible de choisir la bonne voie.

La complexité est un terme utilisé dans de nombreuses disciplines avec des nuances importantes. Un système est dit complexe lorsque son comportement ne peut pas être décrit seulement à partir de la connaissance de ses composants et de leurs interactions. Dans le cadre de VUCA, il n’y a pas de meilleur exemple que la crise du Covid-19 dont on peut identifier l’interconnexion des événements sans avoir pu les prévoir :
 
1. Les humains empiètent sur l’environnement naturel des animaux, ce qui augmente le risque d’infections inter-espèces.
2. La densité des populations urbaines facilite l’apparition de nouvelles maladies.
3. Les voyages internationaux accélèrent leur propagation à l’échelle mondiale.
4. Face à l’inconnu et la volatilité de l’épidémie, les gouvernements hésitent et répondent trop tard. 
5. Avec le confinement, des entreprises ferment, les chaînes d’approvisionnement mondiales s’effondrent et le nombre de faillites explose.
6. L’activité économique est massivement perturbée, et les tensions sociales exacerbées.
7. Le confinement qui est la seule arme permettant de réduire la propagation du virus en attendant le vaccin entraîne un ras-le-bol généralisé poussant certains en détresse psychologique et à la désobéissance civile. 

Cet exemple illustre les itérations de modèles simples, complexes, compliqués et chaotiques qui se retrouvent combinés par l’interconnexion. C’est d’ailleurs ici qu’habituellement arrive la distinction entre simple, complexe, compliqué et chaotique.

Complexe et compliqué, quel management ?

Pour aborder le sujet de la complexité en commencent par le petit bain, j’utilise la « matrice Cynefin » développée par Dave Snowden, un chercheur en capital intellectuel, qui deviendra en 2002 le directeur du centre IBM Cynefin de la complexité organisationnelle. Cette matrice propose aux managers de classer leur perception d’une situation rencontrée selon 4 domaines : Simple, Compliqué, complexe et Chaotique.

Simple (Known Known). Une solution pour un problème.

Dans ce contextes simple, vos options sont claires et les relations de cause à effet sont évidentes pour toutes les personnes concernées. Il y a une seule solution à trouver pour un problème et vous la connaissez sans doute déjà.  Dans ce cas, il existe souvent des étapes explicites qui dictent la prochaine étape du processus. Par exemple, les problèmes rencontrés dans les services d’assistance ou les centres d’appel sont souvent prévisibles, et il existe des scripts et des processus pour les traiter.

Répondre à ce type de situation demande de « Sentir – Analyser – Réagir ». C’est à dire que vous devez évaluer la situation, catégoriser son type, puis fonder votre réponse sur les meilleures pratiques. Il y a souvent une réponse « correcte » établie, basée sur un processus ou une procédure existante.

Attention cependant au risque de simplification excessive des contextes évidents. Cela se produit souvent lorsque des dirigeants connaissent le succès et répètent la même solution encore et encore, s’enfermant dans une approche automatique de solution. Pour éviter cela, assurez-vous qu’il existe des canaux de communication clairs, afin que les membres de l’équipe puissent signaler toute situation qui ne correspond à aucune catégorie établie. Un autre danger est que les dirigeants peuvent ne pas être réceptifs aux nouvelles idées en raison d’expériences et de succès passés. Par exemple, certaines personnes pourraient automatiquement supposer que les solutions précédentes fonctionneront à nouveau. Pour surmonter cela, restez ouvert aux nouvelles idées et soyez prêt à poursuivre des suggestions innovantes. 

Caractéristiques : Les problèmes sont bien compris et les solutions sont évidentes. La résolution des problèmes nécessite un minimum d’expertise. De nombreuses questions traitées par les services d’assistance entrent dans cette catégorie. Elles sont traitées par le biais de scripts pré-écrits.
Approche : Les problèmes sont ici bien connus. L’approche correcte consiste à détecter la situation, à la classer dans une catégorie connue et à appliquer une solution bien connue, et potentiellement scénarisée.

Compliqué (Known Unknowns). Plusieurs solutions pour un problème.

Il existe un rapport de causalité qui demande l’aide d’experts ou une analyse sérieuse pour être identifié. Les problèmes « compliqués » peuvent avoir plusieurs solutions « correctes ». Ici, il y a une relation claire entre la cause et l’effet, mais elle peut ne pas être visible pour tout le monde, parce que le problème est… compliqué.

Par exemple, un mécanisme de montre est compliqué, car il comprend des centaines de pièces agencées avec sophistication, mais le mouvement résultant est parfaitement anticipé et maîtrisé par son concepteur. Il peut être décrit à partir de la connaissance de ses composants et de leurs interactions que possèdent ceux qui l’on conçu. Il n’y a aucune surprise, toute interaction entre composants est connue, maîtrisée et voulue, et la façon dont les composants interagissent pour donner le résultat global est parfaitement connue elle aussi. Mais quelque soit l’état de la montre, un ingénieur sera toujours capable d’expliquer pourquoi telle pièce bouge de telle manière et à quel moment telle aiguille bougera d’un cran. Tout compliqué qu’il soit, le système est parfaitement déterminé. Le mouvement mis en œuvre mille fois donnera exactement le même résultat mille fois. Et ça marche aussi avec les planètes.

L’approche décisionnelle consiste ici à « Sentir – Analyser – Réagir ». En d’autres termes, vous devez évaluer la situation, analyser ce qui est connu (souvent avec l’aide d’experts), et décider de la meilleure réponse, en utilisant les bonnes pratiques.

Les dirigeants peuvent s’appuyer trop fortement sur des experts dans des situations compliquées, tout en écartant ou en négligeant les solutions créatives d’autres personnes. Pour surmonter ce problème, il faut réunir une équipe de personnes issues d’horizons très divers (y compris des rebelles, des iconoclastes et des dissidents comme dans le cas de l’innovation radicale) et utiliser des outils tels que la méthode de rédaction des fiches de Crawford pour s’assurer que les opinions de chacun sont entendues.

Caractéristiques : Vous avez une idée générale des inconnues connues et vous savez probablement à quelles questions vous devez répondre et comment obtenir les réponses. L’évaluation de la situation nécessite des connaissances d’expert pour déterminer la ligne de conduite appropriée. Si vous disposez de suffisamment de temps, vous pouvez raisonnablement identifier les risques connus et élaborer un plan relativement précis. Une expertise est nécessaire, mais le travail est évolutif / itératif et non révolutionnaire / radical.
Approche : Sentez le problème et l’analyser. Appliquez les connaissances d’experts pour évaluer la situation et déterminez une ligne de conduite avant d’exécuter un plan.

Complexe (Unknown Unknowns). Pas de bonne réponse. 

Dans un système complexe, il peut être impossible d’identifier une solution « correcte », ou de repérer des relations de cause à effet. C’est le cas par exemple de la consommation de drogue: il y a des explications sociologiques, économiques, géopolitiques, etc. On peut multiplier les variables pertinentes à l’infini. Certains la voient comme un problème criminel, d’autres comme un problème de santé publique. Il est donc très difficile d’agir sur un système complexe. Le fait que la « guerre contre la drogue » menée par les pays occidentaux qui mobilise depuis 40 ans des moyens énormes, n’ait pas eu d’effet notable, en est la preuve.

Les contextes complexes sont souvent imprévisibles, et la meilleure approche consiste à « Sonder – Sentir – Répondre ». Plutôt que d’essayer de contrôler la situation ou d’insister sur un plan d’action, il est souvent préférable d’être patient, de rechercher des modèles et d’encourager l’émergence d’une solution par le groupe.Le groupe car la complexité ne s’affronte jamais seul. Il peut être utile de mener des expériences commerciales dans ces situations, et d’accepter l’échec comme faisant partie du processus d’apprentissage. Assurez-vous que vous avez mis en place des processus pour guider la réflexion de votre équipe – même un simple ensemble de règles peut conduire à de meilleures solutions que l’absence totale de conseils. En plus, Un système complexe ne reproduira jamais deux fois le même comportement : on ne peut pas rejouer le débarquement du 6 juin 1944 plusieurs fois pour prendre les bonnes photos. 

Expliquer la complexité de VUCA revient à remarquer que l’analyse  et la compréhension du monde deviennent difficiles en raison de l’interaction des informations qui peuvent être complémentaires, concurrentes et antagonistes.  Oui, comme les infos sur Fox news ou BFM TV.

En d’autres mots, la complexité rend difficile la compréhension  du monde et il est de plus en plus difficile de devenir un expert sur un sujet donné. Pour preuve, chaque concept lié à VUCA (volatilité, incertitude, etc.), vous trouverez de nombreux auteurs et experts comme ceux que je vous propose dans cette série d’article. Chaque concept étant, en lui-même, un puit sans fond ! Ce qui explique que vous ne trouverez pas d’expert VUCA spécialisé sur ce sujet dans sa globalité. Il faudrait y passer une vie. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle je limite mon champs d’investigation au management VUCA et au développement personnel dans le cadre de VUCA.

Caractéristiques : Il y a des inconnues – vous ne savez même pas quelles sont les bonnes questions à poser. Même commencer à comprendre le problème nécessite de l’expérimentation. La solution finale n’est apparente qu’une fois découverte. Rétrospectivement, cela semble évident, mais ce n’était pas le cas au départ. Quel que soit le temps que vous consacriez à l’analyse, il n’est pas possible d’identifier les risques ou de prévoir avec précision la solution ou l’effort nécessaire pour résoudre le problème.
Approche : Développez et expérimentez pour acquérir plus de connaissances. Exécuter et évaluer. Au fur et à mesure que vous accumulez des connaissances, déterminez les étapes suivantes. Répétez si nécessaire, avec pour objectif de faire passer votre problème dans le domaine « compliqué ».

Chaotique (Unknown Known). Pas de problème identifiable.

Une cinquième catégorie peut être ajoutée : désordonné 

Cette catégorie concerne les événements qui peuvent être extrêmement difficile d’identifier. C’est le cas quand vous êtes dans une situation de « désordre ». Ici, il n’est pas évident de savoir lequel des quatre autres domaines est dominant, et le réflexe habituel est de s’en remettre à des techniques de prise de décision habituelles comme l’arbre ou la matrice de décision, la matrice d’Eisenhower (important / urgent) ou la méthode ABCDE pour ne citer que celles-ci. Dans ce cas, votre objectif premier est de recueillir plus d’informations, afin de pouvoir passer à un domaine connu et de prendre les mesures appropriées.

Caractéristiques : Si vous ne savez pas où vous êtes, vous êtes en « désordre ». La première priorité est de vous déplacer vers un domaine connu.
Approche : Rassemblez plus d’informations sur ce que vous savez ou identifiez ce que vous ne savez pas. Obtenez suffisamment d’informations pour passer à un domaine plus défini.

Le management de la complexité

Cette matrice s’accompagne d’un label de précaution : « Si vous pensez que tout est simple et ordonné et que vos succès passés vous rendent invulnérable aux échecs futurs, vous avez un gros problème ».

LES PRINCIPES DE LA COMPLEXITÉ

1 / L’augmentation du volume d’informations disponibles.  

IL s’agit de la première source de complexité, de volatilité et d’incertitude des informations. D’où sa troisième position dans l’acronyme VUCA !
90 % des données disponibles sur les internets ont été créées depuis 2016 et 500 heures de vidéo sont téléchargées sur Youtube chaque minute (chiffre 2021). Ces exemples illustrent le fait que la complexité est issue de la volatilité. Imaginez mon désarroi quand j’ai souhaité m’attaquer à cette série sur le management de VUCA. Quelles infos choisir ? Quels exemples utiliser ? Quel curseur de complexité ? Quel niveau de détail ? Et puis, dois-je vous donner ici les exemples que j’utilise en conférence ou les garder pour mon audience qui assiste à mes conférences sur VUCA ?

2 / L’interaction ET l’interdépendance des informations. 

Dans cette série d’articles, je traite chaque élément de l’acronyme VUCA (volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté) l’un après l’autre. Pourtant, chaque élément de VUCA est interconnecté et interdépendant. Ce qui rend simpliste de vous donner une définition par sujet au-delà de créer du contenu pour mon référencement. C’est pour cette même raison que les articles vous proposant une réponse unique pour chaque concept (volatilité = vision, complexité = simplicité, etc.) sont à coté de la plaque. 

Interconnecté

Les concepts de VUCA sont mutuellement connectés dans le cadre d’un écosystème et une suite logique. Cette interconnexion (ou interaction plutôt) est l’action de l’influence réciproque qui peut s’exercer entre deux ou plusieurs objets, corps, phénomènes ou systèmes physiques. Elle peut en changer le comportement ou la nature. Exemples : les interactions médicamenteuses, les interactions moléculaires ou les interactions gravitationnelles. Au sens figuré, une interaction est l’influence réciproque de deux ou plusieurs personnes l’une sur l’autre.
En sociologie ou en psychologie, l’interaction sociale est l’influence réciproque de personnes ou de groupes de personnes entrés en contact au sein d’un système social. Les interactions sont des relations interpersonnelles verbales ou non-verbales (gestes, regards, attitudes…) qui provoquent une action en réponse chez l’interlocuteur, qui elle-même a un effet sur l’initiateur de la relation. Enlevez votre masque dans le métro en période de pandémie si vous voulez un exemple. 

On peut distinguer les interactions :

• Positives : coopération, participation, collaboration, adaptation, intégration, émulation…
• Négatives : conflit, lutte, rivalité, ségrégation, discrimination…
• Ambivalentes : compétition et concurrence partielle, coopétition…

Interdépendant 

Il y a ici une relation de dépendance et de cause à effet : si un élément change, tous les autres aussi. Par exemple, plus il y a de volatilité, plus un système change vite et plus il peut devenir rapidement complexe et imprévisible et donc…ambigüe. Et vice-versa ou le contraire. Cette interdépendance peut être séquentielle comme à Airbus, groupée comme chez Gap ou réciproque comme la crise des sub-primes. Mais là, je complexifie.

Ne pas confondre interdépendance et dépendance. La dépendance désigne les rapports qui lient certaines personnes, êtres vivants ou choses, et qui les rendent nécessaires les uns aux autres. C’est aussi un état de sujétion et de subordination. L’interdépendance, par contre, est une dépendance réciproque ou mutuelle. C’est l’état de personnes ou de choses qui dépendent les unes des autres.

Il y a plusieurs niveaux d’interdépendance :

• interdépendance structurelle : un événement économique touchant un pays affecte automatiquement l’évolution économique de l’autre pays.
• interdépendance des objectifs : la réalisation des objectifs de politique économique d’un pays dépend de la réalisation des objectifs de politique économique des autres pays.
• interdépendance des chocs exogènes : l’interdépendance des économies entraîne la transmission entre elles des chocs qui viennent les frapper.
• interdépendance stratégique : la politique économique optimale d’un pays dépend des mesures prises par l’autre pays.

3 / L’accumulation d’améliorations

A force d’améliorer un produit, un service ou un système nous le rendons plus complexe. Pensez Microsoft excel, Adobe Photoshop, le code général des impôts ou le droit du travail. La complexité est le principal danger qui menace toute entreprise dont les programmes d’innovation reposent trop lourdement sur l’innovation continue. En plus, cette stratégie laisse le flanc ouvert à une proposition de produit ou services plus simples et moins chers. Cf. Adobe à l’abonnement mensuel à vie contre Serif et sa suite d’outils à l’achat unique de 55€ pièce. Oui, cela s’appelle de la disruption. Merci de suivre.

La digitalisation des entreprises, avec le passages de tâches de RH aux managers et du service après-vente au commerciaux, en est une autre illustration. Selon l’étude d’IBM « Capitaliser sur la complexité« , 80 % des CEO pensent que la complexité va s’aggraver dans les 5 prochaines années alors que seulement 50 % se sentent prêt à l’affronter. C’est ce que l’on appelle en anglais le  » Complexity gap « , le fossé de la complexité. Et oui, cette étude est pré-COVID-19. 80 % des dirigeants avaient raison, 50 % doivent très mal vivre la situation actuelle…

4 / Un changement constant 

Ce sujet, qui nous relie à l’incertitude, s’appelle l’émergence, c’est-à-dire que lorsque de nombreux éléments interagissent, le résultat peut-être imprévisible. Comme l’écrira le Général McChrystal* dans ses mémoires « ‘Teams of teams » au sujet de VUCA sur le champ de bataille en Iraq :  » Le monde nous a dépassé. Le temps qu’il nous a fallu pour établir un plan de bataille et le faire approuver, le champ de bataille pour lequel était préparé ce plan avait changé. Le temps que ce plan soit exécuté, il était devenu obsolète. »
*Personnage qui illustre parfaitement la notion de complexité et l’ambiguïté pour s’être fait virer après avoir insulté Biden ET déclaré qu’il voterait pour lui. 

5 / Un changement même minime peut avoir des conséquences disproportionnées et imprévisibles

Il y a 7500 sites de rencontre dans le monde et 20 % des gens qui se sont mariés en 2017 se sont rencontré en ligne. Ils se marient plus rapidement que ceux qui se sont rencontrés « IRL » et tendent à moins divorcer. En même temps, les rencontres par internet ont fait augmenter les cas d’infections sexuellement transmissibles. 

6 / La complexité est l’avenir de tout système simple 

Comme la vie, d’unicellulaire à multicellulaire. Admettons que vous souhaitez commencer la course à pied. Vous allez utiliser les baskets que vous avez déjà et partir courir. Ce qui va arriver est que vous allez commencer à courir de plus en plus longtemps et à souffrir des pieds ou des genoux. Ou des deux, enfin des quatre. Vous allez donc acheter des chaussures adaptées, puis peut-être voir un médecin du sport ou un podologue qui vous prescrira des semelles spécifiques. La suite s’enchaînera logiquement : achat de vêtements plus adaptés puis du matériel connecté pour suivre votre performance. Si vous devenez vraiment accroc, vous allez adapter une alimentation particulière. Tout cela jusqu’à ce qu’un jour, vous décidiez de vous inscrire à une compétition. Vous retrouvez cette complexité même chez ceux qui sont connus pour simplifier leurs produits. Demandez à Apple.  

LES AUTEURS DE LA COMPLEXITÉ

J’aurais évidemment pu commencer par James Gleick et de son ouvrage  « Chaos : Making a new science », mais la complexité, dans le cadre de VUCA en tout cas, ne concerne pas le chaos.Comme nous l’avons déjà vu avec la matrice Cynefin, la complexité est le prélude au chaos, pas le chaos. 

Le premier spécialiste de la complexité, que l’on site parfois sans le connaitre est Blaise Pascal. Celui-ci en décrit les enjeux. dans les quelques lignes, qu’il adresse à ses anciens maîtres jésuites le 4 décembre 1656 :  » Mes Révérends Pères, mes lettres n’avaient pas accoutumé de se suivre de si près, ni d’être si étendues. Le peu de temps que j’ai eu a été cause de l’un et de l’autre. Je n’ai l’ait celle-ci plus longue que parce que je n’ai pas eu le loisir de la faire plus courte […]» En résumé, cette lettre est longue car je n’ai pas eu le temps de la faire courte. Parfaite illustration que la complexité est naturelle et que la simplicité est compliquée.

Edgar morin

Pour continuer dans le champ philosophique, c’est Edgar Morin qui, à partir des années 60, a commencé par expliquer que les situations complexes sont caractérisées par la coexistence de logiques différentes qu’il n’est pas possible de réduire sans en dénaturer le sens. C’est à dire que pour lui, décomposer un système complexes en systèmes plus simples risque de nous faire tomber dans la simplicité. Pour Edgar Morin, une situation complexe peut se décrire selon le principe de « dialogique* ». Cela signifie que deux ou plusieurs logiques différentes sont liées en une unité, de façon complexe (complémentaire, concurrente et antagoniste) sans que la dualité se perde dans l’unité. » Un exemple parmi d’autres : la science se conçoit sur des hypothèses et l’imagination mais  requiert rationalité et validation.

* Je reste simple car il parle aussi de  » récursivité « , selon lequel l’objet produit est producteur du sujet qui le produit. L’oeuf et la poule. Ce qui s’accorde bien avec les boucles de rétroaction positive des systèmes dynamiques non-linéaires, qui est inclus dans la contradiction dialectique cause/effet.

Voilà voilà.

Clayton Christensen

Pour une approche plus terre à terre et proche de la réalité de l’entreprise, je peux aussi citer Clayton Christensen, professeur d’administration des affaires à Harvard, qui dès 1997, avec sa théorie de l’innovation disruptive présentée dans son ouvrage « The innovator dilemma ». Il y explique que les entreprises établies (qu’il appelle « incumbents ») doivent être vigilantes face à la montée en complexité de leurs offre qui les fait devenir vulnérable à des « innovateurs » qui utilisent les nouvelles technologies pour simplifier le produit. Ces innovateurs deviennent  alors capables de proposer aux mêmes clients les fonctionnalités dont ils ont vraiment besoin au meilleur prix. Luminar face à Photoshop, Uber contre les taxis, etc.

Je m’arrête là pour la liste des auteurs sur la complexité qui intéressent les managers, mais évidemment, j’aurais pu aussi citer Emery et Trist (1965) qui parlent de « turbulence », Rittel et Webber (1973) et leurs « sacrés problèmes », Mitroff et Emshoff (1979) et leur « mal structuré » ou Ackoff (1979) qui écrit longuement sur le « désordonné (messy) » pour décrire des aspects de situations que l’on appellerait probablement une situation de complexité dans le cadre de VUCA.

Quand je vous dit que la complexité est facile…

VUCA ET L’ENTREPRISE FACE À LA COMPLEXITÉ

Bien qu’il soit désormais admis que la complexité rend les choses difficiles à comprendre, à prioriser et à mener à bien, peu de dirigeants ont une compréhension réaliste de la manière dont la complexité affecte réellement leur entreprise. Les dirigeants utilisent rarement les mots « gérer la complexité » lorsqu’ils décrivent le défi que représente l’amélioration des performances opérationnelles de leur organisation. Au contraire, ils s’efforcent de faire face aux symptômes de la complexité, c’est-à-dire aux problèmes qui sont apparus au fil du temps à la suite de décisions, de politiques et de pratiques commerciales !

Parlez complexité à un dirigeant et il vous donnera l’évident : les lois qui s’additionnent, l’accroissement du nombre de pays dans lesquels son entreprise opère, ou encore le fait de devoir développer son chiffre d’affaires tout en ayant une partie de son personnel en télétravail et un nombre de clients qui diminue en raison de l’effet de la crise liée au Coronavirus.

En revanche, moins de dirigeants considèrent les formes de complexité auxquelles leurs collaborateurs sont confrontés, comme le fait de devoir faire un travail de qualité avec des processus obsolètes, des définitions de rôles confuses, des responsabilités peu claires, un manager en perte de repère sur leur dos à coup de réunion Zoom, et, grand classique, une absence totale de formation à VUCA en général et à la complexité en particulier. Il ne s’agit pas d’une différence de perception insignifiante, car un tel décalage entre la perception macro de la complexité au détriment de la complexité individuelle peut conduire à des dommages organisationnels et une destruction systématique de l’engagement. En résumé, si vous n’avez pas encore compris : ça coûte cher !

Mais avant de nous intéresser aux opportunités de la complexité et aux actions individuelles à mener pour s’épanouir dans la complexité, je vous propose de nous intéresser d’abord aux effets généraux de celle-ci sur l’entreprise. 

Comprendre le changement de l’environnement de l’entreprise  

Intéressons-nous maintenant aux effets concrets de la complexité sur l’entreprise et ses parties prenantes telles que ses concurrents, clients et collaborateurs.

Concurrence

D’abord, la concurrence devient de plus en plus nombreuse à cause de la plus grande facilité d’accès à de nombreux marchés (comme le permet par exemple le « no code ») qui a pris le relais de la mondialisation qui a pris un coup dans l’aile depuis le début de la pandémie du Coronavirus. Ensuite, d’anciens collaborateurs peuvent devenir des concurrents si leur clause de non-concurrence le permet ou a été mal rédigée. Et pour finir, d’anciens concurrents peuvent dans le cadre d’un partenariat ou d’un accord de coopétition, devenir des alliés. 

Attentes clients

La complexité touche aussi les clients. Même si les outils et méthodes de prévisions et d’analyses des attentes clients, mêlant IA et psychologies se développent à grand train, les segments clients se réduisent toujours d’avantage, rendant de plus en plus complexe la réponse à leurs attentes. Je pense aussi à la « psychographie » qui a fait parler d’elle au moment de l’affaire Cambridge Analytica qui a tenté et aurait réussi à influencer les votes en remplaçant l’approche démographique par une segmentation des « états d’esprit ».  

Talents

Je ne vais pas revenir sur les différences entre compétence, talent et appétences, le sujet étant la complexité des actions qui sont demandées aux collaborateurs EN PLUS de faire leur travail : se ternir au courant des développements technologiques de leur secteur, prendre certaines initiatives dans le cadre défini par leur hiérarchie, faire des propositions d’améliorations continues des processus qui les concernent, participer à des groupes de travail transversaux, donner leur avis lors de concertations, se former d’eux-mêmes en distanciel pour rester au top de leur employabilité, développer des réseaux d’expertises pour se tenir à jour des transformations en cours et retrouver un emploi « aucazoù ». 

Technologie

L’étude de la technologie est en soi une question complexe. Pour commencer, parce que contrairement aux espèces biologiques, les technologies ne sont pas données dans la nature, mais des constructions faites par l’homme. C’est-à-dire que les technologies co-évoluent avec la société et les cultures de celle-ci. Ce qui explique qu’il y a une multitude d’angles possibles pour comprendre les technologies : l’économie, la sociologie des sciences, les sciences, les usages, les cultures, etc. La combinaison de ces perspectives montre clairement la complexité du sujet.

Ensuite, les technologies sont en constante évolution. Ce qui explique que leurs définitions et les perspectives changent avec le temps. Exemple facile, il y a 15 ans un réseau social était un réseau physique de personnes que vous connaissiez de prêt ou de loin. Aujourd’hui, il s’agit d’un service permettant de mettre en relation des personnes et des communautés. 

Parties prenantes

Il s’agit du B.a.-ba de la conduite du changement et du management. de projet (et vice-versa). Immédiatement après avoir été affecté à un projet par un sponsor, tout gestionnaire de projet doit faire face à la complexité : entrer en contact avec les parties prenantes et établir une relation avec chacune des personnes impliquées dans le projet. Mais voilà, jusqu’où aller ? La nécessité de faire face à des scénarios complexes caractérisés par un nombre énorme de variables, dont les relations sont non linéaires, rend de plus en plus difficile la capacité de médiation entre différents intérêts.

Économie

L’économie sert de voiture balai pour conclure sur ce thème : la mondialisation, le haut débit, les exigences réglementaires et la technologie sont autant de raisons qui expliquent la complexité croissante des entreprises dont les décisions impliquent davantage de parties prenantes. L’une des principales sources de complexité économique est la prolifération des produits, des canaux de distribution, des prix, des segments de clientèle et des lieux de vente et de production.

En cherchant à améliorer les caractéristiques d’un produit, comme les conditions de vente, les entreprises ajoutent un nouveau produit alors qu’elles ne disposent pas d’une organisation adaptée au changement volatile, c’est-à-dire structuré, modulaire et hiérarchique). Ce qui ne permet pas de faire la différence entre un nouveau produit, une variante de produit existante, une nouvelle caractéristique de produit, ni de faciliter la rationalisation de la gamme. Du point de vue des ventes, cela peut compromettre l’efficacité, car la force de vente doit s’attaquer à une myriade de nouveaux produits et de systèmes de tarification, et le service de formation fait des pieds et des mains pour concevoir le programme d’études approprié.

Du point de vue des opérations, chaque nouveau produit ou variante implique son propre ensemble de règles commerciales. La gestion efficace de ces règles est un défi, car les systèmes associés ne sont pas assez souples pour soutenir les nouvelles exigences d’une manière standardisée. En conséquence, les systèmes doivent être fortement modifiés et les processus qui les entourent sont de plus en plus personnalisés et cloisonnés. Cette dynamique de produit se traduit par un coût de complexité plus élevé que ne justifie pas la valeur pour le client et le coût des ventes.

Identifier les opportunités du management de la complexité

La complexité, comme l’incertitude et la volatilité avant elle peut-être une source d’opportunités et un avantage concurrentiel si vous êtes capable de la considérer comme telle !

Exemple pas pris au hasard, vous avez noté que depuis quelques années, nous faisons face à la montée de la complexité du changement culturel et intergénérationnel. Auparavant, vous pouviez segmenter vos collaborateurs en fonction de leur ancienneté avec une règle assez simple : X années d’ancienneté = X avantages. Aujourd’hui, vous avez des millennials, des Génération X, des Générations Y et toujours quelques boomers ici et là. Chacun de ces groupes ayant ses spécificités culturelles plus ou moins distinctes, mais surtout des valeurs, une culture et des attentes qui ne correspondent pas forcément ni à leur âge ni à leur ancienneté. Certains allant même se rebeller contre des avantages qui leur sont proposé, comme des CDI ou des rôles divers et variés dans des groupes de travail. 

L’opportunité qui se cache derrière ce changement culturel complexe est d’améliorer l’alignement de l’entreprise avec les demandes de ses clients grâce à cette démographie qui reflète sa communauté de clients. La diversité culturelle de votre main-d’œuvre (et en ne la réduisant pas en cohortes de classes d’âges !) sera alors un moteur d’innovation car chaque groupe pourra vous apporter sa vision sur les nouveaux modèles d’affaires, produits et services. Ainsi, la composition culturelle de votre masse salariale apporte, certes, de la complexité managériale mais elle aussi un moteur de l’innovation.

1 / Ouvrez-vous au danger de l’obsolescence 

Ne cherchez pas à prévoir l’avenir ou protéger votre organisation des disruptions. Mettez en place une organisation moins hiérarchique dans laquelle les responsabilités sont partagées et dans laquelle l’innovation est démocratisée. C’est-à-dire que chaque personne ayant une idée valant la peine d’être poursuivie doit être reconnu pour celle-ci et impliquée dans sa mise en place. Pour la pratique, vous pourriez rassembler une équipe «Black team» composée de personnes d’âges, de niveaux de responsabilités et anciennetés différentes qui seront chargées d’identifier et expérimenter des business models qui pourraient être dangereux pour vous si une autre entreprise la mette en place à votre place.  

2 / Impliquez vos clients dans le système 

L’intelligence collective – sujet ô combien à la mode – ne concerne pas que les salariés participants à un brainstorming ! Sortez de la logique fournisseur/acheteur. Vous vous doutez bien que si votre environnement est complexe, il ne l’est autant que celui de vos clients et fournisseurs. Faites preuves d’empathie et de curiosité, utilisez les méthodes de créativité et les techniques de Design Thinking et impliquez d’avantage vos clients et fournisseurs pour les aider à vous aider.

3 / Regardez l’échec droit dans les yeux.

Je me répète mais utilisez le Premortem (exercice de projection de l’échec). Je vous laisse regarder la vidéo si ce n’est pas déjà fait. L’objectif du Premortem est de maximiser les chances de réussite d’un projet en identifiant ses failles potentielles, les risques probables de défaillance, les points de vigilance et les corrections préventives à lui apporter.

4/ Simplifiez votre offre et retirez plutôt que d’ajouter

Les économies, les entreprises, les sociétés et les gouvernements de plus en plus interconnectés ont donné naissance à de nouvelles et vastes opportunités. Cela même alors que les clients rejettent les produits trop complexes. Pour maintenir leur succès, les entreprises doivent adopter la philosophie de produits moins nombreux, plus simples, conçus pour être livrés à faible coût et faciles à consommer. Oui, encore cette foutue disruption. C’est la fin du « plus c’est mieux » et il s’agit d’un changement majeur dans le sentiment des clients par rapport aux moteurs de la rentabilité au cours des 15 dernières années, et l’adaptation ne sera pas culturellement facile pour la plupart des entreprises mais le champ des opportunités est fabuleux !

Selon simplicityindex.com, les marques les plus simples ont des résultats 800 % supérieurs comparés à leur concurrentes. 55 % de leurs clients sont prêt à payer plus pour une expérience plus simple et 64% sont prêt à recommander une marque qui fournit une communication plus simple.
Le top 3 de cet index : Netflix, Aldi et Google. Alors qu’il y a t’il de complexe et inutile que vous pourriez enlever, réduire ou supprimer ? Pour y arriver vous pouvez âr exemple utiliser la méthode SCAMPER : S pour Substituer, C pour Combiner, A pour Adapter, M pour Modifier et Magnifier, P pour Produire,  E pour Eliminer et R pour Renverser et Réorganiser.

Ces principes peuvent être difficiles à mettre en œuvre, car ils sont souvent en contradiction avec la pensée managériale habituelle basée sur la simplicité des ordres données et des actions menées. De plus, la quête de simplicité nourrit la logique bien connue de maximisation de la valeur à court terme pour l’actionnaire peut être en contradiction avec la survie et la prospérité à long terme de l’entreprise, ce qui nécessite au contraire un management de la complexité plus systémique.

VUCA ET LE MANAGEMENT DE LA COMPLEXITÉ

Ce qui est remis en cause

Se retrouver confronté à tous les changements VUCA (ou en prendre conscience) en même temps, peut décontenancer ou effrayer. Si votre culture a favorisé jusqu’ici la compétition individuelle, la chute va être dure car ce nouveau monde ou « nouveau normal » ne peut pas être affronté seul. Seulement la volonté de collaborer de bonne volonté vous permettra d’y survivre. Pour vous rassurer : de jeunes entrepreneurs de 25 ans ont déjà peur de se retrouver perdu face à la complexité alors si à 50 vous ressentez la même chose, cela ne signifie pas que vous devenez « has been ». Bien au contraire ! Cela signifie que vous êtes parfaitement en phase avec ce qu’il se passe actuellement !   

Réponse émotionnelle

Conséquence logique de se sentir devenir obsolète : le découragement. De nouveau, la force se trouve dans le nombre ! Votre rôle de manager est de devenir un connecteur et d’aider vos collaborateurs et vous-même à créer des connexions au sein de votre équipe, dans l’ensemble de votre entreprise et dans votre écosystème. Inspirez-vous du P&G ventures studio et des communautés de IBM.

Ce qui ne fonctionne plus 

Le management de la complexité VUCA entre en conflit avec le management traditionnel basé sur la centralisation du pouvoir et la division du travail. Le monde ne peut plus faire sens à une personne seule. Ce qui signifie que la réponse à la complexité n’est pas la simplicité, mais la collaboration ! Plus vous impliquez de personnes dans la solution, moins le problème devient effrayant. 

Ce qu’il faut arrêter

Le manager n’est plus omniscient. Vous ne l’avez jamais été. Désormais prétendre l’être est le meilleur moyen de passer pour le « bozo » de service. Vous devez devenir confortable avec vos limites et prendre possession de votre « Unknown » dont je vous parle depuis le début de cette série d’articles. Quittez un moment votre job de manager pour entrer dans le rôle de Leader. Ne soyez plus contrôleur du travail des autres mais sentez le monde qui vous entoure, comprenez les opportunités qui s’ouvrent à vous et à votre équipe et ne jugez jamais, jamais, jamais, jamais, les idées de vos collaborateurs. Fonctionnera-t’elle, Fonctionnera-t’elle pas, vous n’en savez rien. Pour le moment. Admettre de ne pas savoir est le meilleur moyen de ne pas passer à coté d’une information ou d’une opportunité qui pourrait être importante.   

« Pour chaque problème complexe, il y a une réponse qui est claire, simple et fausse ».
HL Mencken, journaliste américain.

Ce qu’il faut faire à la place

1 / Comprendre que la réponse à la complexité n’est pas de faire simple…mais de faire ensemble !

Nous entrons dans le champ de la collaboration. Il y a deux niveaux sur lesquels vous pouvez agir sur la collaboration : le niveau managérial (voir partie suivante) et le niveau culturel. Pour intégrer la collaboration dans votre culture d’entreprise, vous pouvez commencer par encourager l’altruisme en transférant le pouvoir de reconnaissance des managers aux collaborateurs. Il y aurait de quoi écrire plusieurs bouquins là dessus.

Je vous donne la méthode que j’avais mis en place à Sydney : chaque mois, chaque salarié disposait de 5 pièces de monnaie virtuelle (des « talents ») pour remercier les capacités de partage, d’innovation, d’expertise, de collaboration et d’écoute de la part de leurs collègues. En cumulant ces « talents », les collaborateurs pouvaient les transformer en badge (ça se faisait à l’époque) et en rémunération financière, ou non, comme des formations ou des jours de congés rémunérés. 

2/ Apportez clarté et explications à vos collaborateurs

Nous ne pouvons juger une situation que sous le prisme des informations qui sont disponibles. Le manque d’information entraîne un manque de compréhension qui put vite se transformer en rejet, en rumeur pour en théorie du complot. On nous dit rien, on nous cache tout. Alors si vous ne souhaitez pas que vos collaborateurs lancent des rumeurs incontrôlables sur les raisons de vos décisions, donnez leur un maximum d’informations pour les aider à comprendre la situation ! La complexité aime le brouillard, donc dissipez tout malentendu ou incompréhension dès que possible !

3 / Formez vos collaborateurs à la complexité

Enfin, formez vos collaborateurs à l’ensemble des concepts de VUCA. Et pas une conférence descendante, car se taper une intervention égrenant chaque lettre de VUCA peut vite devenir ennuyeux. Organisez des ateliers participatifs et co-créez des solutions qui répondent à VUCA en mode co-création pour éviter de perdre l’attention de votre audience et aider chacun à s’approprier le concept. 

Les compétences managériales à développer 

Collaboration et intelligence collective

Si la curiosité est LA soft-skill que tout professionnel se doit de développer, la collaboration est LA capacité à posséder dans ce monde VUCA. 

Si en France, le terme d’intelligence collective est souvent utilisé comme synonyme de collaboration, je pense que l’on peut tout de même apporter une précision : beaucoup d’activités de coopération ou de participation reçoivent l’étiquette de « Collaboration » parce qu’à un moment un manager a demandé une opinion ou une idée à un collaborateur. Ce qui est loin de suffire comme le montre l’image ci-dessous ! 

Différences entre coopération, participation et collaboration.

Le terme « intelligence collective » est apparu en 1971  apparaît pour la première fois dans le titre d’un article scientifique sur l’intelligence et le QI écrit par David Wechsler, un psychologue américain. Pour lui, l’intelligence collective demande une interaction ou une fertilisation croisée qui aboutit à une solution qui n’aurait pas pu être trouvée individuellement par les personnes de leur groupe. En résumé, la participation et la coopération sont descendantes (le manager demande) alors que la collaboration et l’intelligence sont transversales et proviennent des interactions des membres du groupe et de leur capacité à rebondir sur les idées des uns et des autres. Et là, il arrive que parfois le manager n’est rien demandé. 

L’intelligence collective demande plusieurs ingrédients :

• le partage de l’information dans le groupe. Rappelez-vous que nous sommes face à la complexité donc chaque participant au groupe ne possède qu’une part des connaissances nécessaires pour comprendre l’environnement et atteindre l’objectif visé.
• le respect de règles communes pour s’assurer que les échanges aboutissent à une vraie mobilisation des compétences et des échanges auxquels participent en écoutant ce qu’il se dit.
• un processus qui puisse guider les membres du groupe sans (trop) s’éparpiller.
• un avantage collectif qui motive les membres du groupe à collaborer.

Capacité à fédérer 

Complément de la partie précédente, le donner envie de faire ensemble est aussi important que de donner les outils pour faire ensemble. Il s’agit ici de créer une cohésion primordiale à la collaboration. On ne fait pas ensemble si on a pas envie d’être ensemble ! 

Ce qui signifie que le manager faisant face à la complexité doit être capable de créer et maintenir la cohésion de son équipe en développant :

• La proximité de ses collaborateurs en les aidant à nouer des liens basés sur la confiance.
• l’équité de l’attention et des responsabilités pour que chacun mette son temps, ses idées, ses appétences et ses compétences à disposition du groupe.
• une convergence d’intérêts entre le niveau collectif et individuel.
• La capacité à s’adapter à la complexité et à l’inattendu. D’où la formation à VUCA qui doit être dispensée à tous vos collaborateurs comme écrit plus haut.

Positivisme et optimisme

Alors oui, évidemment que l’on ne peut pas être positif et optimiste jour après jour. Il y a des jours avec et des jours sans. C’est pourtant la dernière clé du management de la complexité à cause des dangers qui pèsent sur la confiance en soi et du risque de découragement face à un environnement que l’on ne comprends plus à cause dans sa globalité.

Je sais que c’est plus facile à dire et que l’enthousiasme, comme la candeur, sont des termes beaucoup plus utilisés aux Etats-Unis qu’en France. Pourtant, l’enthousiasme est un vrai sujet qui nous relie à d’autres domaines beaucoup plus à la mode en France en ce moment comme l’engagement, l’authenticité, la motivation ou l’envie de faire. L’enthousiasme et le 0,00001 % qui peut expliquer la différence de performance entre 2 personnes aux compétences égales. C’est également l’enthousiasme montré par les candidats qui me sert de boussole pour ma sélection. Selon l’adage « il est plus facile d’apprendre à quelqu’un qui à envie que de donner envie à quelqu’un qui connait », je préfère de loin le débutant enthousiaste à l’expérimenté blasé.

Pour les anglophones, cette petite différence de performance que peut apporter l’enthousiasme est un « Slight Edge« . Ce qui veut dire que vous n’avez pas besoin d’être 100 fois plus compétent, mais simplement…d’avoir envie. 

L’enthousiasme se développe sur plusieurs éléments :

• la curiosité. Nous y revenons. Vous devez avoir envie d’en savoir plus pour apprendre.
• l’humilité. C’est-à-dire le sentiment d’avoir encore à progresser sur un sujet donné. 
• l’action. C’est la clé qui permet de transformer l’intérêt en connaissance et la connaissance en enthousiasme. Lorsque vous vous intéressez à quelque chose, vous devez agir pour trouver les connaissances que vous recherchez. 
• La positivité. Il ne suffit pas de tout savoir sur un sujet, il faut aussi savoir comment sa connaissance peut permettre d’améliorer les choses et d’aider les autres. Ce qui génère un engagement émotionnel qui favorise un enthousiasme intense.

Et là, vous venez peut-être de comprendre que ces 3 responsabilités : collaboration, fédération et optimisme sont les bases du management de l’innovation ! VUCA ou pas VUCA.

LA COMPLEXITÉ AU NIVEAU PERSONNEL

Développez votre collaboration comme réponse à la complexité 

• Le savoir ne fait plus le pouvoir ! Le pouvoir vient désormais de la communauté que vous savez rassembler car vous êtes identifié comme celui ou celle qui aide et supporte.
• Ne pas collaborer est un suicide professionnel ! Votre progression de carrière tient maintenant de votre capacité à vous former grâce à cette communauté et votre expertise actuelle dépend de votre capacité à faire travailler un groupe aux expertises complémentaires.  
• Résister au changement menace votre emploi. En temps de crise ou de perturbation, ce n’est plus le temps pour faire de la politique personnelle ou de lancer un conflit de résistance au changement. Le mouvement est primordial, faire du sur place revient à aller vers l’arrière.Peu importe que ce soit à cause de l’automatisation, de l’obsolescence de vos compétences ou d’un changement de marché. Il est temps de cesser les rivalités internes et le « corporate warfare » (cf. Wanagement) pour proposer et organiser une vraie collaboration avec vos collègues en passant d’une logique hiérarchique à une logique réseau.

Comprendre la réciprocité

le mur des bravo à leroy merlin

Développez votre « T » pour vous épanouir dans ce monde VUCA

CONCLUSION

Le management de la complexité dans le cadre de VUCA, demande de s’écarter un peu de la méthodologie « officielle » du management de la complexité qui repose sur l’alignement de la stratégie globale de l’entreprise, la transparence sur tous les inconvénients et avantages de la complexité, l’identification des avantages de l’optimisation et le management des compromis entre la chaîne de valeur (les activités de l’entreprise) et les infrastructures durables (Outils, incitations et processus).

Pour conclure, je vous propose cinq idées à suivre qui vous aideront à faire la différence.

Faite face à la complexité

Les organisations qui font face à un important niveau de complexité ne parviennent pas à créer de la valeur. Ce n’est pas un problème que la direction générale peut se permettre d’ignorer ou de déléguer à d’autres. Laisser les employés se débattre avec la complexité dans l’espoir qu’ils finiront par apprendre comment la gérer est un gaspillage d’énergie et une source de frustration.

Pour éviter cette spirale descendante, vous pouvez viser d’avantage de « légèreté » organisationnelle en réduisant la taille de vos équipes, le nombre de projets, le nombre de personnes impliquées dans la prise de décisions clé. Vous pouvez aussi sélectionner vos collaborateurs les plus curieux et polyvalents pour tenir des rôles complexes.

Ne confondez pas causes et symptômes.

Ce n’est pas nouveau, avant le confinement et le travail distance, de nombreux collaborateurs se plaignaient déjà de la bureaucratie excessive, de la prolifération des réunions et de la lenteur des prises de décision.
En traitant ces pratiques comme des causes, vous pouvez être tenté de proposer un changement d’organisation, de réduire le nombre de réunions et leur durée et demander de réduire le temps de prise de décision. Mais voilà, si ces pratiques ne sont pas les causes, vos idées ne seront pas appliquées, ou en tout cas, pas longtemps, et le naturel dicté par la culture de votre entreprise reviendra naturellement.

Pour faire la différence entre cause et symptôme, j’utilise l’exercice bien connu des 5 pourquoi. En vous posant 5 fois la même question, vous devriez arriver au symptôme à traiter et découvrir par exemple qu’il y a beaucoup de réunions pour que vos managers continuent d’avoir un rôle d’animateur qu’ils perdent en travaillant à distance. Vous pouvez aussi découvrir que les valeurs de votre entreprise ne sont plus adaptées à cette nouvelle donne. Pour parvenir à une solution durable, vous devrez ré-interroger vos valeurs et les décliner en principes managériaux adaptés au monde VUCA qui sera bientôt post-COVID-19.

Comprenez que la complexité peut être positive

La complexité peut être une arme concurrentielle, comme le montre Tesla avec ses mises à jour logicielles, ses portes qui ont demandées plusieurs années de développement et sa culture de l’innovation. D’autres formes de complexité, telles que celles résultantes des exigences réglementaires ou environnementales, peuvent être imposées par l’environnement dans lequel votre entreprise opère.

Mais attention, il est indéniable que la complexité peut aussi détruire de la valeur : concept qui est à la base de la disruption de Christensen que j’ai évoqué plus haut. Plus une entreprise complexifie ses produits, plus elle réduit son marché, plus elle prête le flanc à des innovateurs proposant une solution plus simple.
La réponse n’est pas de rendre votre organisation la plus simple que possible, mais de chercher à éliminer la complexité qui rend les choses difficiles à faire et qui crée peu de valeur. Pensez lean, pensez agile. Comme je l’ai déjà écrit, si la complexité peut être considérée non pas comme un problème à éliminer, mais comme un défi à gérer ou opportunité à exploiter, vous pourrez générer des sources supplémentaires de profit et créer un avantage concurrentiel.

Vérifiez que ce qui est complexe pour vous l’est aussi pour leur entreprise

Interrogez vos dirigeants sur les sources de complexité de leur métier qui sont liées à VUCA. Ils vous répondront qu’il s’agit de facteurs externes et structurels : la législation, l’explosion de la concurrence, les rapports internationaux, la pandémie. Bref, une complexité externe.

Par contre, si vous posez la même question à vos salariés, c’est à dire à ceux qui parlent aux clients, qui fabriquent les produits ou assurent les services vendus, ils vous diront que la complexité provient d’abord de leur hiérarchie. Pour des raisons de changement de décision à la dernière minute, d’ordres incohérents ou parce que les indications du manager direct et du n+1 sont différents dans le management de la complexité.

Cet écart peut être expliqué par la vision que chacun dispose de son emploi. Malheureusement, les choses sont encore très manichéennes : les dirigeants regardent l’avenir et l’extérieur de l’entreprise. Les collaborateurs regardent…leur dirigeant et font leur job. Ce qui fait qu’ils ont rarement accès à une vision globale de leur rôle et comprennent la complexité comme la difficulté de faire leur travail à cause d’obstacles qui se trouvent sur leur chemin.

En résumé, la complexité du monde perçue par le PDG n’est pas pertinente pour le travail quotidien des managers opérationnels et de leurs collaborateurs. Ce qui signifie qu’avant de vous attaquer au management de la complexité, vous devez commencer par comprendre comment elle est vécue par vos collaborateurs.

La suite avec l’explication en détail de VUCA et du management de l’Ambiguïté : Partie 5/6 : VUCA et le management de l’Ambiguïté.