Il est devenu un cliché de dire que le monde devient de plus en plus complexe. L’accès à de vastes quantités d’informations, les réseaux sociaux et la connexion permanente donnent l’impression que la complexité de notre monde augmente plus vite que notre capacité à la comprendre. Voilà pourquoi la complexité VUCA occupe les dirigeants depuis bien avant l’invention de l’acronyme.
La réalité est que le monde a toujours été complexe, et les organisations humaines le sont depuis que l’humanité forme des groupes sociaux. Aucune technologie ne réduira la complexité à laquelle votre entreprise est confrontée. Comprendre le management de VUCA sous l’angle de la complexité vous aidera en revanche à l’exploiter à votre avantage.
Cet article poursuit VUCA et le management de l’incertitude. La complexité est la troisième lettre de l’acronyme, et elle se nourrit des deux premières : plus un système est volatil et incertain, plus il devient rapidement complexe.
| Le concept | La preuve | Mon angle |
|---|---|---|
| L’interconnexion avant toutLa complexité VUCA désigne la difficulté de comprendre les interactions de multiples facteurs interdépendants et de prévoir les effets d’un changement. La causalité simple cède la place à des forces interconnectées difficiles à démêler. | Un fossé reconnuSelon l’étude IBM Capitalizing on Complexity, huit dirigeants sur dix anticipaient une aggravation de la complexité, alors que moins de la moitié se sentaient prêts à l’affronter. Ce complexity gap reste le défi central du management contemporain. | Faire ensemble, pas faire simpleLa réponse à la complexité n’est pas la simplicité, c’est la collaboration. Plus vous impliquez de personnes dans la solution, moins le problème reste effrayant. Le monde ne fait plus sens à une personne seule. |
Définition de la complexité de VUCA
La complexité désigne la difficulté à comprendre les interactions de multiples facteurs et à prévoir les effets de la modification d’un ou plusieurs d’entre eux dans des systèmes fortement interdépendants. Elle diffère de l’incertitude : les branches non linéaires se multiplient si vite et recoupent tant de connexions antérieures qu’elles submergent la plupart des processus d’évaluation. La complexité finit par créer de l’incertitude par le seul volume des interactions possibles.
Des quatre lettres de l’acronyme, cette définition est la plus difficile à saisir. Pour y voir clair, retenez le mot répété presque aussi souvent que complexité dans la définition officielle : interconnexion. Notre environnement est devenu si interconnecté qu’il n’existe plus de relation de cause à effet facilement identifiable.
L’interconnexion au cœur de la complexité VUCA
Un système est dit complexe lorsque son comportement ne peut pas se décrire à partir de la seule connaissance de ses composants et de leurs interactions. La causalité est remplacée par des forces interconnectées difficiles à comprendre, ce qui rend chaque décision plus risquée et chaque problème plus opaque.
Une crise sanitaire majeure illustre parfaitement cet enchaînement interconnecté que personne n’a su prévoir :
- l’empiètement humain sur l’environnement animal augmente le risque d’infections inter-espèces ;
- la densité des populations urbaines facilite l’apparition de nouvelles maladies ;
- les voyages internationaux accélèrent leur propagation mondiale ;
- face à l’inconnu, les gouvernements hésitent et répondent trop tard ;
- le confinement fait fermer des entreprises et effondre les chaînes d’approvisionnement ;
- l’activité économique se dérègle et les tensions sociales s’exacerbent jusqu’à la détresse psychologique et la désobéissance.
La matrice Cynefin : simple, compliqué, complexe, chaotique
Pour aborder le sujet par le petit bain, j’utilise la matrice Cynefin développée par Dave Snowden, chercheur en capital intellectuel devenu directeur du centre IBM Cynefin de la complexité organisationnelle. Cette matrice invite les managers à classer leur perception d’une situation selon quatre domaines, que je relie à la grille de l’incertitude de Donald Rumsfeld :
- le domaine simple, où la relation de cause à effet est évidente et la bonne réponse déjà connue, qui demande de sentir, catégoriser puis appliquer une bonne pratique établie ;
- le domaine compliqué, où la causalité existe mais exige l’analyse d’experts, comme le mécanisme d’une montre dont chaque pièce est connue et maîtrisée ;
- le domaine complexe, où aucune bonne réponse ne se dégage à l’avance, comme la consommation de drogue aux explications sociales, économiques et géopolitiques entremêlées, qui demande de sonder, sentir puis répondre ;
- et le domaine chaotique, sans relation de cause à effet, où la priorité est d’agir vite pour rétablir l’ordre avant de ramener la situation vers la complexité.
La distinction entre compliqué et complexe est centrale. Un système compliqué reste parfaitement déterminé : exécuté mille fois, il donne mille fois le même résultat, comme le mouvement d’une montre ou la trajectoire des planètes. Un système complexe ne reproduit jamais deux fois le même comportement, car vous ne pouvez pas rejouer un débarquement pour réussir la photo. La complexité ne s’affronte donc jamais seul, elle appelle l’expérimentation collective.
Le cinquième domaine : le désordre
Une cinquième catégorie complète la matrice : le désordre. Vous y êtes lorsqu’il devient impossible de savoir lequel des quatre autres domaines domine. Le réflexe habituel consiste à se rabattre sur des outils familiers comme la matrice d’Eisenhower ou l’arbre de décision, alors que la priorité réelle est de recueillir davantage d’informations pour basculer vers un domaine connu et agir en conséquence.
La matrice s’accompagne d’un avertissement utile : si vous pensez que tout est simple et ordonné et que vos succès passés vous rendent invulnérable aux échecs futurs, vous avez un gros problème. Cette phrase résume à elle seule le piège de la complexité VUCA.
Les principes de la complexité
La complexité obéit à quelques principes qui expliquent pourquoi elle s’impose comme la troisième lettre de l’acronyme, juste après la volatilité et l’incertitude des informations. Comprendre ces principes aide à cesser de la subir.
Volume et interconnexion des informations
La première source de complexité est l’explosion du volume d’informations disponibles, conséquence directe de la volatilité. La grande majorité des données en circulation a été produite ces dernières années, et des centaines d’heures de vidéo sont mises en ligne chaque minute. Cette abondance soulève une question concrète pour qui veut traiter un sujet : quelles informations choisir, quels exemples retenir, à quel niveau de détail s’arrêter.
La deuxième source tient à l’interaction et à l’interdépendance des informations. Chaque concept de VUCA est interconnecté avec les autres, ce qui rend simpliste toute définition isolée. Les articles qui proposent une réponse unique par concept, volatilité égale vision, complexité égale simplicité, passent à côté de cette interdépendance. L’interaction modifie le comportement des éléments en présence, et elle peut être positive, négative ou ambivalente comme la coopétition.
L’interdépendance ajoute une relation de cause à effet : si un élément change, tous les autres bougent. Elle peut être structurelle, stratégique ou liée aux chocs exogènes, comme l’a montré la propagation en chaîne de la crise des subprimes. Plus un système est interdépendant, plus un changement minime y produit des effets disproportionnés et imprévisibles.
Accumulation d’améliorations et changement constant
À force d’améliorer un produit, un service ou un système, vous le rendez plus complexe. Pensez à un tableur, à un logiciel de retouche photo ou au code du travail. La complexité menace toute entreprise dont l’innovation repose trop lourdement sur l’amélioration continue, car elle laisse le flanc ouvert à une offre plus simple et moins chère. C’est exactement la mécanique de la disruption, comme l’illustre la concurrence d’une suite logicielle à achat unique face à un leader passé à l’abonnement.
Selon l’étude d’IBM Capitalizing on Complexity, huit dirigeants sur dix anticipaient une aggravation de la complexité, tandis que moins de la moitié se sentaient prêts à l’affronter. Ce fossé, le complexity gap, s’est encore creusé avec la digitalisation et le transfert de tâches RH vers les managers.
Le changement constant ajoute le principe d’émergence : quand de nombreux éléments interagissent, le résultat devient imprévisible. Le général Stanley McChrystal le résume dans Team of Teams au sujet de VUCA sur le champ de bataille : le temps d’établir un plan et de le faire approuver, le terrain auquel il s’appliquait avait déjà changé, et le plan était devenu obsolète.
La complexité, avenir de tout système simple
La complexité est l’avenir de tout système simple, comme la vie passée de l’unicellulaire au multicellulaire. Prenez la course à pied : vous commencez avec de vieilles baskets, puis viennent les chaussures adaptées, le podologue, les vêtements techniques, le matériel connecté, l’alimentation spécifique, jusqu’à l’inscription en compétition. Le système simple devient complexe par accumulation naturelle.
Vous retrouvez cette dynamique même chez les marques réputées pour simplifier leurs produits. Un changement minime suffit parfois à produire des effets opposés : les rencontres en ligne ont fait baisser le taux de divorce des couples ainsi formés tout en contribuant à la hausse de certaines infections transmissibles. La complexité avance toujours par effets secondaires inattendus.
L’entreprise face à la complexité
La complexité rend les choses difficiles à comprendre, à prioriser et à mener à bien, mais peu de dirigeants en mesurent l’effet réel sur leur entreprise. Ils combattent surtout les symptômes, ces problèmes accumulés au fil des décisions et des pratiques, plutôt que la complexité elle-même.
Le fossé entre complexité macro et complexité vécue
Parlez complexité à un dirigeant et il citera l’évident : l’empilement des lois, le nombre de pays où il opère, l’obligation de croître avec une partie des équipes à distance. Une complexité externe et structurelle, en somme.
Peu de dirigeants considèrent la complexité que vivent leurs collaborateurs : travailler avec des processus obsolètes, des rôles confus, des responsabilités floues, un manager désorienté multipliant les réunions, et une absence totale de formation à VUCA. Ce décalage entre la perception macro et la complexité individuelle détruit l’engagement de façon systématique, et cette destruction coûte cher.
Effets sur la concurrence, les clients et les talents
La concurrence devient plus nombreuse grâce à la facilité d’accès aux marchés que permettent par exemple les outils no code. Un ancien collaborateur peut devenir concurrent si sa clause de non-concurrence le permet, et un ancien concurrent peut devenir allié par un accord de coopétition. Les frontières concurrentielles se brouillent.
Côté clients, les segments se fragmentent toujours davantage malgré les outils de prévision mêlant intelligence artificielle et psychologie. La psychographie, révélée par l’affaire Cambridge Analytica, a même tenté de remplacer la segmentation démographique par une segmentation des états d’esprit. Quant aux talents, la complexité tient à tout ce qu’on leur demande en plus de leur travail : veille technologique, initiatives, propositions d’amélioration, groupes transversaux, formation autonome et entretien permanent de leur employabilité.
Effets sur la technologie, les parties prenantes et l’économie
Étudier la technologie est en soi complexe, car les technologies sont des constructions humaines qui co-évoluent avec la société et se laissent observer sous de multiples angles, économique, sociologique, culturel. Elles changent aussi de définition avec le temps : un réseau social désignait hier un cercle de relations physiques, il désigne aujourd’hui un service de mise en relation.
Côté parties prenantes, tout chef de projet affronte la complexité dès qu’il doit relier un grand nombre d’acteurs aux intérêts non linéaires. L’économie sert de voiture-balai : mondialisation, réglementation et prolifération des produits, des canaux et des segments multiplient les sources de complexité. En ajoutant sans cesse des variantes à une organisation non conçue pour le changement, l’entreprise génère un coût de complexité supérieur à la valeur créée pour le client.
Retour de terrain
La monnaie de reconnaissance mise en place à Sydney
Pour répondre à la complexité par la collaboration plutôt que par la simplicité, j’ai testé un dispositif dans mon entreprise à Sydney. Chaque mois, chaque collaborateur recevait cinq pièces de monnaie virtuelle, des talents, à offrir à ses collègues pour récompenser une qualité de partage, d’innovation, d’expertise, de collaboration ou d’écoute.
Le pouvoir de reconnaissance changeait de mains : il passait du manager aux collaborateurs eux-mêmes. En cumulant ces talents, chacun pouvait les convertir en badges, en formations ou en jours de congés rémunérés. L’effet observé dépassait la simple récompense : les équipes se mettaient à repérer et à valoriser entre elles les comportements collaboratifs que le management peinait à mesurer d’en haut. La reconnaissance horizontale faisait émerger une coopération que je n’aurais jamais obtenue par directive.
Face à la complexité, transférer le pouvoir de reconnaissance aux pairs installe la collaboration dans la culture, là où une consigne descendante ne produit qu’une obéissance de façade. La force se trouve dans le nombre, pas dans le contrôle.
Le management de la complexité VUCA
Affronter tous les changements VUCA en même temps peut décontenancer. Si votre culture a favorisé la compétition individuelle, la prise de conscience sera rude, car ce nouveau normal ne s’affronte pas seul. Que de jeunes entrepreneurs se sentent déjà perdus face à la complexité montre qu’éprouver la même chose à cinquante ans ne signifie pas devenir obsolète, mais être en phase avec son époque.
Ce qui ne fonctionne plus
Le management de la complexité VUCA entre en conflit avec le management traditionnel fondé sur la centralisation du pouvoir et la division du travail. Le monde ne fait plus sens à une personne seule, ce qui condamne la posture du manager omniscient. Prétendre tout savoir reste le meilleur moyen de passer pour le naïf de service.
Vous devez devenir confortable avec vos limites et assumer votre part d’inconnu. Quittez par moments votre rôle de contrôleur du travail des autres pour celui de leader qui sent le monde, repère les opportunités et ne juge jamais une idée avant de l’avoir laissée vivre. Admettre que vous ne savez pas est la meilleure protection contre le risque de passer à côté d’une information décisive.
« Pour chaque problème complexe, il y a une réponse qui est claire, simple et fausse. »
HL Mencken, journaliste américain
Faire ensemble plutôt que faire simple
La réponse à la complexité n’est pas la simplicité, c’est la collaboration. Plus vous impliquez de personnes dans la solution, moins le problème reste effrayant. Pour ancrer cette collaboration dans la culture, vous pouvez transférer le pouvoir de reconnaissance des managers vers les collaborateurs et encourager l’entraide plutôt que la rivalité.
Votre rôle de manager se rapproche alors de celui d’un connecteur. Vous aidez vos collaborateurs à créer des liens au sein de l’équipe, dans l’entreprise et dans tout l’écosystème, à l’image des studios de coinnovation et des communautés que de grands groupes ont bâtis pour mutualiser leurs idées. Le découragement né du sentiment d’obsolescence se dissout dans le collectif.
Apporter clarté et formation
Nous ne jugeons une situation qu’à travers les informations disponibles. Le manque d’information nourrit l’incompréhension, qui se transforme vite en rumeur puis en théorie du complot. Si vous ne voulez pas que vos décisions alimentent les bruits de couloir, donnez à vos équipes un maximum d’éléments pour comprendre la situation. La complexité aime le brouillard, alors dissipez les malentendus dès que possible.
Formez enfin vos collaborateurs à l’ensemble des concepts de VUCA, mais pas par une conférence descendante qui égrène les lettres une à une. Préférez des ateliers participatifs où chacun co-crée des réponses, afin que le concept soit réellement approprié plutôt que subi.
Les compétences managériales à développer
Si la curiosité est la compétence transversale que tout professionnel doit cultiver, la collaboration est la capacité maîtresse de ce monde VUCA. Trois compétences managériales se complètent face à la complexité : collaborer, fédérer et entretenir l’enthousiasme.
Collaboration et intelligence collective
En France, intelligence collective sert souvent de synonyme à collaboration, mais une précision s’impose. Beaucoup d’activités reçoivent l’étiquette de collaboration parce qu’un manager a sollicité un avis, ce qui ne suffit pas. La participation et la coopération restent descendantes, le manager demande, tandis que la collaboration et l’intelligence collective sont transversales et naissent des interactions entre membres du groupe.
L’intelligence collective produit une solution qu’aucun membre n’aurait trouvée seul. Elle repose sur plusieurs ingrédients : le partage de l’information, puisque chacun ne détient qu’une part des connaissances nécessaires, le respect de règles communes, un processus qui guide le groupe sans le disperser et un avantage collectif qui motive la coopération. Sans ces conditions, le mot collaboration reste un habillage.
Capacité à fédérer
Donner envie de faire ensemble compte autant que donner les outils pour faire ensemble. La cohésion est la condition première de la collaboration, car personne ne collabore avec un groupe qu’il n’a pas envie de rejoindre. Le manager face à la complexité doit donc savoir créer et entretenir cette cohésion en s’appuyant sur plusieurs leviers :
- la proximité, en aidant les collaborateurs à nouer des liens de confiance ;
- l’équité de l’attention et des responsabilités, pour que chacun mette ses idées et ses compétences au service du groupe ;
- une convergence d’intérêts entre le niveau collectif et le niveau individuel ;
- et la capacité d’adaptation à l’inattendu, que renforce une formation de toute l’équipe à VUCA.
Positivisme et enthousiasme
Personne ne reste positif chaque jour, il y a des jours avec et des jours sans. L’enthousiasme reste pourtant une clé du management de la complexité, parce qu’il protège la confiance en soi du découragement face à un monde devenu illisible. Il nous relie à des sujets très présents en France comme l’engagement, l’authenticité et l’envie de faire.
L’enthousiasme est ce léger avantage qui distingue deux personnes aux compétences égales. Il me sert même de boussole dans mes recrutements : selon l’adage qu’il est plus facile d’apprendre à qui a envie que de donner envie à qui sait, je préfère le débutant enthousiaste à l’expérimenté blasé. Cet enthousiasme se nourrit de curiosité, d’humilité, d’action et de positivité, c’est-à-dire de la conviction que votre savoir peut améliorer les choses et aider les autres. Ces trois piliers, collaboration, fédération et enthousiasme, sont aussi les bases du management de l’innovation, VUCA ou pas VUCA.
Faites de la collaboration votre réponse à la complexité
Vous voulez transformer la complexité en avantage collectif plutôt qu’en charge subie ? Découvrez comment installer une vraie collaboration au-delà de la simple coopération et passer d’une logique hiérarchique à une logique de réseau.
La complexité au niveau personnel
Dans un monde de plus en plus complexe, vous pouvez vous former à tout ce que vous voulez, il restera difficile de devenir expert d’un sujet et de le rester. La piste que je propose tient en une idée : apprenez à collaborer pour constituer une expertise collective et durable.
Collaborer pour ne pas subir la complexité
Le manager n’est pas le seul à devoir faire collaborer une équipe. Les collaborateurs doivent avoir envie de participer et de donner leurs meilleures idées. La première réponse individuelle à la complexité n’est pas de faire simple, mais de faire ensemble : vos collègues ne sont pas des ennemis, ce sont vos compagnons de route. Vous gagnez à les inclure dans vos réflexions et à les aider à progresser plutôt qu’à vous réjouir de leur stagnation.
Quatre raisons justifient cette posture collaborative :
- le savoir ne fait plus le pouvoir, qui vient désormais de la communauté que vous savez rassembler en étant identifié comme celui qui aide ;
- ne pas collaborer revient à un suicide professionnel, car votre progression dépend de votre capacité à apprendre de cette communauté ;
- résister au changement menace votre emploi, qu’il s’agisse d’automatisation, d’obsolescence ou de retournement de marché ;
- et la logique de réseau remplace la logique hiérarchique, ce qui impose de cesser les rivalités internes au profit d’une vraie coopération.
Réciprocité et profil en T
Avec la complexité VUCA, la réussite de votre entreprise et la vôtre dépendent de celle de vos collègues. La complexité ne s’embarrasse pas des guéguerres internes : elle exige de reconnaître que chacun dépend des autres pour atteindre l’objectif commun. Ce principe rejoint le mouvement de l’évaluation par les pairs, qu’illustrent des dispositifs de reconnaissance horizontale comme le mur des bravos.
Développez enfin votre profil en T pour vous épanouir dans ce monde VUCA. Cette métaphore explique que la réussite professionnelle tient à la combinaison de compétences profondes sur quelques sujets et de compétences multidisciplinaires plus larges. En résumé, devenez généraliste en tout et expert sur quelques sujets, car la barre verticale du T ne suffit plus sans sa barre horizontale.
Comment je peux vous aider à maîtriser ce sujet
Le sujet vous parle mais vous cherchez par où commencer avec vos équipes ? Voici deux façons concrètes de travailler ensemble sur la complexité VUCA.
Une conférence et des ateliers de co-création
J’interviens en entreprise avec une conférence sur le management dans un monde VUCA, suivie d’ateliers participatifs où vos équipes co-créent leurs propres réponses à la complexité plutôt que de subir un exposé descendant. Pour aller plus loin sur le levier central de cet article, je propose aussi des contenus dédiés à la collaboration comme réponse à la complexité.
Une formation et un livre pour passer à l’action
Ma formation à la conduite du changement sur UDEMY aide à installer une culture de collaboration et d’expérimentation. L’intégralité de ma réflexion sur le management de VUCA est par ailleurs disponible en format livre aux éditions GERESO, pour qui veut une ressource complète sur les quatre lettres de l’acronyme.
Conclusion : la complexité VUCA se manage à plusieurs
Le management de la complexité VUCA s’écarte un peu de la méthode officielle, centrée sur l’alignement stratégique et l’arbitrage entre chaîne de valeur et infrastructures. Pour faire la différence, je retiens quatre idées. Affrontez la complexité de front au lieu de la déléguer, car les organisations qui la laissent à leurs équipes gaspillent énergie et engagement, et visez davantage de légèreté en réduisant la taille des équipes et le nombre de décideurs.
Ne confondez pas causes et symptômes : trop de réunions ou de lenteur sont souvent les signes d’un problème culturel plus profond, que l’exercice des cinq pourquoi aide à remonter jusqu’à vos valeurs. Acceptez aussi que la complexité puisse être positive et devenir une arme concurrentielle, à condition d’éliminer la seule complexité qui crée peu de valeur. Vérifiez enfin que ce qui est complexe pour la direction l’est aussi pour le terrain, car la complexité du monde perçue par un dirigeant n’a souvent rien à voir avec celle que vivent ses collaborateurs.
La complexité VUCA ne se résout donc pas en cherchant à faire plus simple, mais en apprenant à faire ensemble. La suite de cette série vous attend avec VUCA et le management de l’ambiguïté, quatrième et dernière lettre de l’acronyme.
Pour lire l’intégralité de cet article sur le management de VUCA sur papier, commandez votre exemplaire aux éditions GERESO en cliquant sur l’image.
Questions fréquentes sur la complexité VUCA
Que signifie la complexité dans VUCA ?
La complexité VUCA désigne la difficulté à comprendre les interactions de multiples facteurs interdépendants et à prévoir les effets d’un changement dans un système interconnecté. Contrairement à un problème compliqué, un système complexe ne se décrit pas à partir de ses seuls composants. Son maître-mot est l’interconnexion, qui remplace la causalité simple par des forces difficiles à démêler.
Quelle est la différence entre compliqué et complexe ?
Un système compliqué reste déterminé : exécuté mille fois, il donne mille fois le même résultat, comme le mécanisme d’une montre que des experts maîtrisent. Un système complexe ne reproduit jamais deux fois le même comportement et n’a pas de bonne réponse identifiable à l’avance. Le compliqué se traite par l’expertise, le complexe par l’expérimentation collective.
Comment manager la complexité en entreprise ?
La réponse à la complexité VUCA n’est pas la simplicité mais la collaboration : plus vous impliquez de personnes dans la solution, moins le problème reste effrayant. Le manager devient un connecteur qui apporte clarté et information, forme ses équipes à VUCA et installe une reconnaissance entre pairs. La matrice Cynefin aide à adapter la décision selon que la situation est simple, compliquée, complexe ou chaotique.
La simplicité est-elle la bonne réponse à la complexité ?
Simplifier ce qui crée peu de valeur reste utile, mais la simplicité seule ne répond pas à la complexité VUCA. Réduire à l’excès expose même à la disruption d’offres concurrentes. La vraie réponse consiste à faire ensemble : mobiliser l’intelligence collective et la logique de réseau pour transformer la complexité en avantage plutôt qu’en charge subie.
