Les limitations de VUCA dans le cadre du management VUCA

Il est temps de prendre du recul sur VUCA. Enfin, surtout de regarder en face ce que cet acronyme ne dit pas. Depuis plus de trente ans, volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté servent de grille de lecture à tous les dirigeants qui veulent mettre un mot sur leur sentiment de perte de contrôle. Le concept est clair, évocateur et terriblement rassurant. Il est aussi devenu une mine d’or pour conférenciers et professeurs d’école de commerce.

Cet article fait le tour complet du sujet en partant d’une question simple : faut-il encore se servir de VUCA aujourd’hui ? Pour y répondre, je commence par les limitations de VUCA, parce que comprendre les failles d’un outil reste la meilleure façon de bien l’utiliser. Je passe ensuite aux réponses managériales construites pour manager dans un monde VUCA : TUNA, VUCA Prime et l’agilité. Je termine sur ce qui vient après, la fragilité et BANI.

L’outil rassurant	Ses limitations	Ma lecture
Un acronyme devenu paysageVUCA décrit un monde volatil, incertain, complexe et ambigu. Les limitations de VUCA apparaissent quand cet acronyme cesse de guider l’action pour ne plus que décrire un décor devenu permanent.	Décrire ne suffit plusPrès de quatre dirigeants sur dix jugent leur entreprise non viable à dix ans si elle reste sur sa trajectoire actuelle, selon l’enquête mondiale de PwC auprès des dirigeants. Nommer le chaos ne le maîtrise pas.	Ma positionLe travail réel consiste à manager dans un environnement VUCA. Cette nuance déplace l’effort de la maîtrise illusoire vers la préparation collective aux ruptures.

Les limitations de VUCA, ce que l’acronyme ne dit pas

Le concept de VUCA est clair, évocateur et utile pour poser un premier diagnostic. Pourtant, ne nous y trompons pas. Si ce sujet reste nouveau pour de nombreux managers et dirigeants, il devient doucement obsolète. VUCA n’est plus une source de réponses comme elle l’a été, il devient surtout une description du monde par défaut dans lequel nous vivons.

Je le réitère, l’utilisation de VUCA reste pertinente, mais de moins en moins représentative de ce qu’il se passe aujourd’hui. La raison est que VUCA a cessé de fournir des indications utiles concernant la question de base : comment faire face aux circonstances actuelles ? Avant de vous lancer dans son usage managérial, regardons donc ses failles une par une.

Pourquoi parler des limitations de VUCA maintenant

VUCA est un cadre qui aide à donner du sens à un contexte déroutant, en prenant un point de vue économique, technologique et culturel. Il résume une formulation intelligente du monde qui a émergé entre la fin de la guerre froide et le début de l’ère digitale. Volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté ne datent donc pas d’hier.

Les outils créés depuis trente ans pour tenter de maîtriser ces changements rassurent : scénario planning, conduite du changement et pratiques agiles. Ils nous aident à penser que nous pouvons manager VUCA sans heurts et sans peurs. Je vous donne la conclusion tout de suite : votre rôle se joue dans un environnement VUCA, et la nuance avec l’idée de manager VUCA change toute la posture. Ce filtre ne dit pas ce qui va se passer, il aide seulement à comprendre les paramètres de ce qui pourrait se passer.

Un concept en amenant un autre, vous vous retrouvez vite avec une volatilité exponentielle, une incertitude chaotique, une complexité exacerbée et une ambiguïté disruptive. En fait, vous vous retrouvez surtout avec une liste de buzzwords dans laquelle piochent joyeusement consultants et profs d’école de commerce. D’où l’intérêt de cartographier les limitations de VUCA avant de s’en servir.

VUCA est une interconnexion, pas une addition de concepts

VUCA n’est pas V.U.C.A. Prendre chaque lettre à tour de rôle pour l’approfondir semble logique, parce que cela permet de faire une série d’articles ou des slides de conférence. Sur le fond, cette découpe trompe.

VUCA résulte du croisement de concepts interconnectés et interdépendants. La réponse à la volatilité ne se limite donc pas à la curiosité, la réponse à l’incertitude ne se limite pas à l’expérimentation, la réponse à la complexité ne se limite pas à la collaboration et la réponse à l’ambiguïté ne se limite pas à l’audace. La vraie réponse au management de VUCA tient dans la capacité à devenir un expérimentateur curieux, audacieux et collaboratif, tout en même temps.

Prenez la curiosité comme preuve. Elle sert autant à comprendre la volatilité qu’à affronter l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté. La curiosité permet de s’intéresser aux changements plutôt que de les ignorer en pensant qu’ils ne nous concernent pas. Il en va de même pour la collaboration, l’audace, l’expérimentation et la résilience. Tout est lié, rien à jeter.

Cette interconnexion s’illustre dans un double mouvement. Plus le monde est incertain, plus il est ambigu, car il n’y a ni explication unique à un contexte, ni réponse unique à un problème. Plus le monde est volatile, plus il est complexe, car les changements arrivent trop vite pour en dérouler les interactions. Ne cherchez donc pas à traiter chaque élément de VUCA séparément, faites un pas en arrière pour saisir le concept dans sa globalité.

VUCA n’est pas une recette à appliquer mécaniquement

Il n’existe aucune formule à connaître une fois pour toutes qui résoudrait VUCA comme une équation. C’est une cible mouvante qui se déplace sur une mer déchaînée, lors d’une nuit pluvieuse sans lune, et qu’il faut atteindre les yeux fermés. La pire erreur consiste à répondre à chaque élément comme à un QCM dont il faudrait résoudre les énigmes l’une après l’autre. Oui, comme je l’ai fait jusqu’ici. Tsouin tsouin.

• Volatilité : comment construire une vision qui résiste au futur ?
• Incertitude : comment prévoir l’avenir sur le court terme ?
• Complexité : comment simplifier une situation ?
• Ambiguïté : comment être sûr qu’il existe une solution ?

VUCA n’est ni une méthode, ni une recette, ni une check-list, seulement un filtre pour voir le monde. Il aide à prendre du recul et ne promet aucune solution rassurante, rapide, simple et claire. Les consultants, par contre, en promettent volontiers.

En résumé, VUCA n’aide pas à comprendre les défis difficiles à relever, il pointe le doigt vers les changements difficiles à identifier. Faire des tableaux comme celui ci-dessous facilite la compréhension de chaque concept. Attention toutefois à ne pas oublier la vue d’ensemble, le fameux big picture que célèbrent certains musiciens alsaciens.

VUCA peut exacerber la peur de l’avenir

En parlant de peur, VUCA laisse penser que rien n’est stable et que nous vivons un chaos perpétuel, ni prévisible ni maîtrisable. Comme si nous étions pris dans un mouvement brownien, qui décrit le déplacement aléatoire d’une particule dans l’eau. Si vous voulez mon avis, nous évoluons plutôt dans un processus de Lévy, qui décrit une progression ponctuée de phases de plateau.

Regardez les 6D de Peter Diamandis ou parcourez la courbe de la hype de Gartner. Vous comprendrez qu’un environnement peut rester stable dans le temps, et qu’un changement annoncé peut mettre longtemps à se concrétiser. Ce qui relève vraiment de VUCA, c’est la rapidité avec laquelle tout cela s’effondre ensuite.

Un dirigeant qui découvre VUCA via l’un des nombreux articles copiés-collés du web risque deux erreurs. Soit s’inquiéter plus que de raison d’un changement à venir, alors qu’il a le temps de s’y préparer. Soit, plus grave, penser que son environnement stable le met à l’abri, comme l’industrie du livre qui ne s’est pas sentie concernée par le piratage de la musique, jusqu’à ce que. VUCA reste un point de vue sur le monde, ni négatif ni positif. Inutile donc de le brandir de façon anxiogène sans expliquer ce que l’acronyme recouvre.

Et oui, vous pouvez être agile dans l’incertitude et travailler sur des scénarios d’avenir, à condition d’être assez radical pour envisager l’effondrement du système.

VUCA n’est pas nouveau, et ses racines le rappellent

Une précision sur l’origine s’impose, car elle nuance le mythe d’un concept purement militaire. Les racines conceptuelles de VUCA remontent à Warren Bennis et Burt Nanus, deux universitaires américains, dans leur ouvrage Leaders: The Strategies for Taking Charge publié en 1985. Le US Army War College a ensuite introduit et popularisé l’acronyme vers 1987, pour décrire le monde multilatéral perçu après la fin de la guerre froide. VUCA naît donc d’une pensée du leadership autant que d’une doctrine militaire.

Je suis un partisan des notions de new normal et de next normal, dérivées de VUCA. Elles m’aident à illustrer les changements en cours et à insister sur un point : ce nouveau normal restera aussi imprévisible que ce qui arrivera demain, le prochain normal. Je reste pour autant prudent et ne présente jamais VUCA comme la solution à tout. Ce n’est pas une solution, c’est un point de vue.

Manager une équipe et diriger une entreprise ont toujours été difficiles. Nos anciens ont connu des changements au moins aussi radicaux que les nôtres, portés eux aussi par des transformations technologiques et sociétales. Imaginez ces patrons qui ont dû passer de la vapeur à l’électricité, du cheval à la voiture, de la semaine de sept jours à celle de cinq.

Depuis que j’ai lancé ma première entreprise au moment du passage aux 35 heures et de l’an 2000, je n’ai jamais connu de période où les chefs d’entreprise ne se sont pas sentis agressés et vulnérables. Il y a toujours quelque chose de VUCA quelque part.

VUCA est un assemblage de concepts disparates

C’est Philippe Silberzahn qui relève que VUCA mélange des concepts de natures différentes. Certains caractérisent l’environnement, d’autres résultent de limites cognitives humaines. La complexité induit nécessairement l’incertitude, mais l’incertitude ne résulte pas toujours de la complexité. L’ambiguïté est une difficulté d’interprétation par un être humain, alors que la complexité est une propriété inhérente au système considéré.

Ma réponse tient en peu de mots : peu importe. Servez-vous de VUCA pour ce qu’il est, une grille de lecture qui facilite l’identification des changements pour commencer à y réfléchir. Comme me le disait mon grand-père, il faut toujours donner un nom à ce qui vous effraie pour ne plus en avoir peur.

VUCA n’est plus suffisant pour décrire le présent

Dernière limitation, et non la moindre, cet acronyme ne suffit peut-être plus à caractériser l’environnement actuel. Il manque des concepts qui me semblent assez importants pour être explicités, à commencer par la turbulence et la rupture brutale.

• Une turbulence est l’ensemble du processus de changement économique. Certaines turbulences reflètent la sélection naturelle, d’autres des changements fondamentaux de l’économie comme la mondialisation, l’évolution technologique, la déréglementation ou l’externalisation.
• Une rupture est un changement profond, voire radical, de l’environnement dans lequel opère l’organisation. Il s’agit d’un événement brutal de nature technologique, environnementale, sociétale, sociale, ou des quatre en même temps comme le télétravail et la pandémie. À ce sujet, un acronyme alternatif a été proposé, RUPT, mais il a fait plouf pour le moment.

Il manque sans doute ces deux concepts, car VUCA décrit davantage les conséquences d’une rupture que ses causes. Voilà une raison de fond pour faire évoluer le cadre. Mais comment, et avec quels concepts ? Faut-il encore un acronyme comme BANI, présenté comme l’après-VUCA ? Suspense, j’y reviens plus loin.

Le management de VUCA avec TUNA

Une fois les limitations de VUCA posées, reste à agir. La première réponse construite que j’utilise s’appelle TUNA, pour Turbulent, Uncertain, Novel et Ambiguous. La base reste proche de VUCA : ce qui a fonctionné hier ne fonctionne plus aujourd’hui et créera les ruptures de demain. Je reprends donc les mêmes et je recommence, avec une différence de posture importante.

N’attendez rien et préparez-vous à tout

Là où VUCA invite à comprendre le monde pour devenir agile en mode réactif, TUNA propose une voie plus proactive. Elle repose sur le scénario planning, une approche qui permet de naviguer dans l’incertitude en anticipant plusieurs futurs possibles. Deux obstacles se dressent toutefois sur la route.

1. Quel scénario pour l’imprévisible ? La méthode demande, pour chaque futur envisagé, de simuler ce qu’il faudrait faire dès maintenant pour s’en sortir au mieux. Oui, un premortem approfondi.
2. Toute entreprise n’a ni le temps, ni les connaissances, ni les moyens d’imaginer un futur possible quand le présent lui mord le tibia et refuse de lâcher.

Comment j’utilise TUNA en atelier

Il m’arrive, en atelier, d’utiliser le scénario planning juste après ma présentation de VUCA. Vous pouvez le faire vous-même avec le livre Strategic Reframing: The Oxford Scenario Planning Approach et beaucoup d’imagination. J’organise la séance en quatre temps.

1. Je présente ma version de VUCA en précisant ses effets sur les business models ou le management, selon la demande. L’objectif est de familiariser dirigeants et managers avec les termes.
2. Le groupe identifie ensuite les changements qui le concernent à partir de la figure 2. Je ne demande pas seulement ce qui les touche en volatilité, je demande aussi ce qui les concerne au croisement de la volatilité et de l’incertitude, par exemple.
3. Nous passons à TUNA et au scénario planning. J’applique le design thinking appliqué à la radicalité, car la planification par scénarios se définit par la non-prévision. Cette approche évite de tomber dans des utopies banales comme le 100 pour cent renouvelable, ou des dystopies évidentes comme le populisme. Comme le design thinking, elle reste un processus itératif qui soutient l’apprentissage organisationnel.
4. Nous créons enfin les scénarios, sur la base d’un premortem, pour explorer les événements possibles et impossibles, les acteurs et leurs motivations. Ces récits aident à voir à quoi l’avenir pourrait ressembler et quels défis il poserait.

Pour prévoir sans prédire, TUNA approfondit le recadrage des modèles mentaux des dirigeants amorcé avec VUCA. Ce recadrage repose sur du connu : le lâcher-prise, l’acceptation que l’irréaliste est probable et que le contrôle n’est ni souhaitable ni possible. Si vous pensez avoir compris votre environnement et vous y croire préparé, vous avez un problème.

Contrairement à la prévision, l’approche par scénarios n’utilise pas de chiffres pour prouver qu’un scénario est plus plausible qu’un autre. Il est courant de dire que vous ne pouvez pas manager ce que vous ne mesurez pas. Vous ne pouvez pas non plus concevoir l’inconcevable en vous reposant sur des tendances chiffrées.

L’approche quantitative fonctionne très bien en période stable, quand vous gagnez trois pour cent de croissance par an et que Gillette ajoute une lame à ses rasoirs chaque année. Désormais, la curiosité, l’audace et la collaboration exigent une compréhension plus systémique des raisons pour lesquelles les choses se produisent. Les chiffres comptent, mais les récits d’abord.

À l’origine, TUNA et l’approche par scénarios viennent de Shell, qui s’en servait pour empêcher les collaborateurs de pousser des projets trop lourdement basés sur des chiffres ou la parole d’experts. Leur devise : nous ne pouvons pas prévoir, nous pouvons seulement imaginer. Contester l’avenir avec des outils de créativité permet de prendre de meilleures décisions dans le présent.

Le développement de scénarios divergents et contradictoires reste particulièrement important pour les entreprises qui ignorent l’incertitude ou se surchargent de systèmes de contrôle. Les scénarios construits à partir de plusieurs fonctions, rôles et perspectives préparent l’action dans des défis complexes. C’est l’approche en coalition que j’utilise systématiquement. Elle renforce aussi la robustesse des équipes face aux chocs imprévisibles.

Par où commencer avec TUNA

Listez trois crises ou ruptures connues dans votre secteur. Demandez-vous laquelle vous mettrait sur la touche. Identifiez ensuite les compétences nécessaires et les membres de l’équipe capables d’y faire face, puis laissez-les se préparer à une action collective sans en contrôler l’organisation.

• Définissez comment votre organisation gère les incertitudes, de manière efficace et ciblée, ou plutôt chaotique et réactive.
• Fluidifiez vos réactions. Avant de viser la proactivité, trouvez des règles empiriques applicables en temps de crise et de rupture.
• Formez vos collaborateurs à repérer le moment où un signal faible se transforme en tendance disruptive.
• Aidez-les à détecter le début d’une crise et donnez-leur assez de latitude pour agir rapidement.

Le management de VUCA avec VUCA Prime

Deuxième réponse structurée, VUCA Prime. En 2009, dans la première édition de son livre Leaders Make the Future, Bob Johansen, membre de l’Institute for the Future, propose une approche présentée comme un antidote à VUCA. Vous l’avez deviné, sa réponse commence elle aussi par quatre mots en V, U, C et A. Vous pouvez retrouver ce concept ici ou là.

VUCA Prime appelle les dirigeants à développer la Vision, la Compréhension, la Clarté et l’Agilité. Le U reste intraduisible directement en français, comme dans VUCA. Le développement de ces capacités doit aider à surmonter les obstacles managériaux du monde VUCA, au point que certains y voient une description de fonction pour cadres.

De la volatilité à la vision

La volatilité se contre par la vision. Le dirigeant trace et renforce la route à suivre, traverse turbulence après turbulence et garde le cap vers le succès. Comme un bon skipper, il fixe un point de navigation en réglant le compas, et donne un repère qui guide l’équipage quelles que soient les conditions.

La vision doit rester explicite pour répondre à trois questions fondamentales : pourquoi sommes-nous ici, comment allons-nous réussir et quelles sont les mesures de notre succès ? Elle vise à créer le futur plutôt qu’à le subir, autour de trois leviers.

• Voir : communiquer une vision claire de court et moyen terme.
• Curiosité : poser des questions qui challengent le statu quo dans votre entreprise.
• Focus : vous assurer que les efforts des équipes restent alignés et concentrés vers l’objectif.

De l’incertitude à la compréhension

De la vision découle la possibilité de transformer l’incertitude en compréhension. Il s’agit d’abord d’amener les membres de l’équipe à partager un même état d’esprit, puis de leur faire comprendre comment contribuer au succès. Il s’agit enfin de définir des principes de fonctionnement qui favorisent une communication active et une collaboration généralisée.

Cette transformation façonne de nouveaux comportements individuels et collectifs, portés par une communication continue et cohérente dans les deux sens. Il ne suffit pas de parler aux collaborateurs, il faut aussi les écouter activement. Une carte stratégique, vivante et interactive, capture les valeurs, les stratégies et les mesures de réussite pour nourrir une compréhension continue. J’ajoute une réserve : cette carte peut aussi servir à imposer une vision du monde aux salariés, ce qui n’est pas son but.

• Ouverture : rester ouvert aux informations qui infirment vos croyances.
• Empathie : comprendre ce qu’attendent vos collaborateurs et ce qu’ils ressentent en période de tension.
• Exploration : explorer de nouvelles idées et chercher des critiques constructives.

De la complexité à la clarté

La complexité se contre par la clarté, en fixant les vraies priorités et en éliminant les activités sans valeur ajoutée. Pour Johansen, la volonté d’être centré sur le client et de prendre en compte ses retours peut éradiquer la complexité inutile. On retrouve ici un principe cher à Jeff Bezos dans sa lettre aux actionnaires. Le monde VUCA apporte assez de complexité externe, inutile d’en créer en interne.

La clarté naît aussi du réexamen de vos schémas de réunion et de leur appropriation. Pourquoi cette réunion existe-t-elle et qui répond de sa qualité ? Une autre source de clarté tient à l’intégrité de vos informations internes. Combien de versions de la vérité coexistent dans votre organisation ?

• Simplification : découper la complexité en petites bouchées et toucher le fond du sujet, comme Tim Urban dans Wait But Why.
• Intuition : faire confiance à votre courage et à votre expérience.
• Holistique : approcher les problèmes d’un point de vue systémique.

De l’ambiguïté à l’agilité

Enfin, toujours selon Johansen, l’ambiguïté se contre par l’agilité. Tarte à la crème, me direz-vous. En changeant la cadence du métronome organisationnel, vous revigorez l’énergie et asséchez les marécages d’ambiguïté que vous tolérez trop souvent. Le modèle agile fournit alors une feuille de route, et les organisations qui mesurent et renforcent ces comportements font de leur agilité un avantage concurrentiel. Notez tout de même que Johansen vend aussi des méthodes agiles.

• Décision : vous adapter rapidement aux circonstances et décider avec confiance.
• Innovation : apprendre de vos erreurs et de celles des autres, et chercher sans cesse de nouvelles façons de progresser.
• Responsabilisation : valoriser le réseau plutôt que la hiérarchie, collaborer plutôt que contrôler et faire confiance.

Convaincu ? Sinon, je peux aussi vous parler de LEAP pour Liberal, Exuberant, Agile et Partnership. Ou encore des cinq aspects de Joachim Funke : complexité, interconnexion, dynamique, transparence et polytélisme. La multiplication de ces variantes en dit long sur l’une des limitations de VUCA : chacun ajoute sa lettre.

Le management de VUCA avec l’agilité

Impossible de parler de VUCA sans parler d’agilité, ce qui prouve d’ailleurs l’ancienneté du concept. Pour mémoire, l’agilité comme méthode et pratique managériale émerge dès les années 90. Elle reste une réponse de fond aux limitations de VUCA, à condition de la ramener à sa simplicité d’origine.

Devenez une entreprise apprenante et agile

L’agilité apporte trois bénéfices concrets dans un environnement instable.

• Anticiper les événements et réagir rapidement.
• Créer plus de souplesse pour se reconfigurer vite.
• Réunir les conditions d’apparition d’opportunités.

Commençons par l’évident. L’agilité revient à repérer les incertitudes en train de devenir des transformations, pour vous y adapter aussi vite que possible en procédés, processus, valeurs, pratiques managériales et business model. L’agilité, comme le changement, est déjà largement documentée. J’en ai même fait une formation Udemy sous l’angle du changement.

Une chose me frappe pourtant : les approches liées à l’agilité sont devenues si complexes qu’il faudrait revenir à un peu de simplicité. Je vous propose donc une boucle en quatre temps : hindsight, oversight, foresight et insight.

Hindsight, qu’est-ce qui n’a pas marché et pourquoi

Le hindsight consiste à prendre du recul sur votre environnement, en tendances technologiques, sociales et sociétales, pour en comprendre l’évolution. Il s’agit d’être un maintenantologue plutôt qu’un futurologue. Vous devez rester ouvert à toute information nouvelle, surtout celles qui infirment vos croyances, pour éviter le biais de confirmation et le biais du survivant.

Une bonne façon de commencer consiste à identifier vos échecs et à en comprendre les raisons. Contrairement aux entreprises qui enterrent les programmes ratés, regardez-les en face et servez-vous-en. Une organisation qui ne traite pas ses erreurs devient indécise et n’ose plus décider. Le recul est une chose merveilleuse, l’apprentissage l’est tout autant, et le premortem reste un bon point de départ.

Oversight, qui peut nous aider à éviter la rechute

En français, oversight signifie surveillance, supervision, soin ou gestion. Si le hindsight regarde vers l’extérieur de l’entreprise, l’oversight regarde vers l’intérieur. Pensez à Renault ou Volkswagen, à Enron ou Lehman Brothers, où des tromperies délibérées ont été décidées par une poignée de dirigeants et couvertes par un plus grand nombre de managers.

Sur notre sujet, j’encourage les dirigeants à constituer un groupe de réflexion dédié à la capacité interne de changement et d’adaptation aux turbulences. Pensez aux technology ambassadors de Procter et Gamble, ou aux black teams, shadow boards et groupes tendances que je mets en place chez mes clients. Les premiers proposent en ligne et dans l’anonymat des solutions aux échecs, les deuxièmes réagissent aux décisions du board, et les derniers repèrent les tendances pour les faire intégrer à l’organisation.

Foresight, et après

Le foresight est la capacité à imaginer ce qui se trouve derrière l’horizon, sans rester bloqué sur une seule vision de l’avenir. Nous en avons parlé avec TUNA, mais cette difficulté ne doit pas faire oublier l’importance d’une capacité d’anticipation. Peu d’entreprises combinent identification des tendances, stratégie et planification par scénarios.

Trop souvent, les stratégies restent figées de leur élaboration à leur mise en place, sans tenir compte de l’évolution de l’environnement. Les entreprises adaptées à VUCA savent au contraire rassembler des volontaires qui, en plus de leur travail, collectent les tendances et les transforment en scénarios d’action.

Insight, que faisons-nous maintenant

L’insight, le plus utilisé dans le monde des affaires, consiste à acquérir une compréhension profonde d’une situation ou d’une personne pour décider, tout en restant prêt à faire marche arrière. Il s’obtient auprès de sources internes ou externes : achat de données, observation des clients, groupes de discussion et enquêtes.

Malgré tout, beaucoup d’entreprises restent riches en données et pauvres en perspicacité. Peu comprennent vraiment leurs clients, et beaucoup se perdent dans les big data et les data lakes. La connaissance n’a pourtant pas besoin d’être coûteuse. En observant l’envie des consommateurs de diffuser des vidéos en continu, Blockbuster aurait peut-être accepté la fameuse offre de 50 millions de dollars de Netflix.

Les entreprises perspicaces s’appuient sur de bons chercheurs. Ils savent quelles réponses trouver, posent les bonnes questions, distinguent le bruit du signal et démarrent leurs rapports par un et alors. Pour les grandes structures, cela passe par une équipe centrale qui pilote recherche quantitative et qualitative, et qui croise les résultats pour trouver des joyaux cachés.

En finir avec VUCA, vers la fragilité et BANI

Nous avons VUCA pour faire le constat et TUNA pour imaginer l’inimaginable. Posons maintenant une question gênante : et si nous ne vivions plus dans un environnement VUCA ? Et s’il existait un terme unique, porteur de sens, capable de regrouper plusieurs concepts sans empiler un acronyme de plus ?

Avec un nouveau paradigme, nous avons besoin d’un nouveau langage. Mettons VUCA de côté comme insuffisant, tout en gardant le besoin d’un cadre qui donne sens au monde actuel. Un cadre qui illustrerait l’ampleur des bouleversements, sans s’arrêter à la description, et qui aiderait à réfléchir aux réponses à apporter de manière globale.

Bienvenue à l’ère de la vulnérabilité

Le monde VUCA a évolué et appelle une nouvelle terminologie, BANI, proposée par le futuriste Jamais Cascio. BANI est une grille de lecture qui décrit un monde devenu Brittle, Anxious, Non-linear et Incomprehensible. Même si le monde d’après la pandémie ressemble par bien des aspects au monde d’avant, la perception de la sécurité, de la liberté et du travail à la maison a changé.

Pour trouver une nouvelle boussole, je relie chaque lettre de VUCA à une évolution.

1. Ce qui est volatile et ne s’installe pas dans la durée devient fragilité.
2. Cette précarité fait que nous vivons moins un monde incertain qu’un monde d’anxiété permanente.
3. Cette anxiété fait que les événements ne sont plus seulement complexes, ils deviennent non linéaires et en rupture.
4. Ce qui était ambigu hier devient paradoxal et incompréhensible.

Si vous avez lu les articles précédents à partir de la définition de VUCA, vous devez vous y retrouver. En vous intéressant à la fragilité du monde, de l’économie, de l’environnement, de l’entreprise et des carrières, vous touchez à la finalité même de VUCA.

Pourquoi la fragilité dit mieux le monde que VUCA

J’aime cette notion de fragilité pour deux raisons. Elle évite d’abord un parallèle trop mécanique avec VUCA, contrairement à LEAP, VUCA Prime ou TUNA. Elle pose ensuite un postulat clair : votre entreprise et notre planète sont fragiles, alors que faisons-nous ? Le sujet n’est pas de trouver la dénomination parfaite du monde actuel. Il n’y en a pas, car nous vivons dans un monde qui ne sera jamais résolu, et tout ce que nous pouvons faire consiste à courir après lui pour nous adapter, en acceptant un retard permanent.

Cette fragilité se manifeste par la précarité situationnelle, l’anxiété collective, les ruptures non linéaires et les paradoxes incompréhensibles. C’est un cadre qui éclaire nos environnements actuels, là où volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté ne suffisent plus comme filtres. La fragilité devient alors un moyen d’écouter l’état du monde et, surtout, d’y répondre.

Les changements VUCA restent stressants, mais nous les avons déjà compris et traités. Les bouleversements en cours, eux, ne nous sont pas familiers. Ils surprennent et déroutent, et les conditions ne sont plus seulement instables, elles deviennent chaotiques et imprévisibles dans un monde devenu incompréhensible. Voilà pourquoi BANI prolonge VUCA plutôt qu’il ne le remplace.

Comment je peux vous aider à maîtriser les limitations de VUCA

Comprendre les limitations de VUCA reste une chose, les transformer en décisions en est une autre. C’est précisément le travail que je mène avec les dirigeants et les comités de direction, en conférence comme en atelier.

Conférences et ateliers sur VUCA et l’après-VUCA

En conférence, je présente ma lecture de VUCA et de BANI sans jamais la brandir de façon anxiogène. L’objectif consiste à donner aux dirigeants un vocabulaire commun et une posture, pas une liste de peurs. En atelier, j’enchaîne avec le scénario planning issu de TUNA et le design thinking appliqué à la radicalité, pour passer du constat à des scénarios d’action concrets.

Diagnostic de préparation et groupes de réflexion

J’accompagne aussi la mise en place de dispositifs durables, comme les groupes tendances, les shadow boards et les cercles de réflexion sur la créativité et la complexité. Ces structures transforment la grille VUCA en radar interne et renforcent la robustesse de l’organisation face aux ruptures. Le diagnostic de départ permet de mesurer votre niveau de préparation réel, au-delà des slides.

Conclusion sur les limitations de VUCA

Au terme de ce tour d’horizon, les limitations de VUCA ne condamnent pas l’outil, elles en précisent l’usage. VUCA reste une bonne grille de lecture, à condition de ne jamais la confondre avec une solution. Voici quatre idées à mettre en place sans attendre, en gardant un œil sur l’éventuelle grande réinitialisation.

Développer la curiosité de l’organisation et la créativité des collaborateurs

Chaque collaborateur doit observer ce qui se passe dans son domaine, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise. Sortez les profils créatifs de leur voie de garage et confiez-leur le développement de nouvelles offres. Transcendez ensuite la concurrence pour former des partenariats non conventionnels, échangez vos connaissances et coopérez avec vos parties prenantes, tout en éliminant les obstacles à la communication.

Changer votre approche du risque

Valorisez l’audace, acceptez les échecs et faites-le savoir vite à vos équipes. Vous avez le plus à gagner en étant le premier à tester de nouveaux business models dans votre secteur. En revanche, être le dernier à échouer après vos concurrents pose un sérieux problème.

De ToysRus à Banania, de Nokia à Kodak, les entreprises établies qui ont chuté ne l’ont pas fait par manque de créativité. Elles ont laissé d’autres s’installer sur leur territoire en pensant leur forteresse imprenable. Comme me le disait Richard Girardot lorsqu’il dirigeait Nespresso, innover par confort est bien plus difficile qu’innover par survie. Cette démarche construite porte un nom en anglais, le self-disruption.

Collaborer à 360 degrés

Vous ne pouvez plus réfléchir en silo. Promouvez la collaboration avec vos clients et l’altruisme entre vos salariés, en transférant le pouvoir de reconnaissance des managers vers les collaborateurs. À Sydney, j’avais mis en place une méthode simple : chaque mois, chaque salarié disposait de cinq pièces virtuelles, Partage, Innovation, Expertise, Collaboration et Écoute. Remises à zéro chaque mois pour celui qui les donnait, ces pièces se transformaient en avantages non financiers pour celui qui les recevait, comme des formations ou des jours de congés rémunérés.

Remettre en question votre management au plus vite

Personne n’est immunisé contre VUCA et les ruptures qui l’accompagnent, l’État compris. Ayez l’audace d’abandonner ce qui fonctionne pour expérimenter des modèles qui n’ont pas encore fait leurs preuves. Connaissez les règles, mais comprenez surtout pourquoi elles ont fonctionné dans leur contexte, afin de les appliquer intelligemment ailleurs. Comprendre les limitations de VUCA, c’est accepter que votre management lui-même reste un objet à réinventer.

Pour finir, voici dix questions qui vous aideront à juger votre capacité à répondre à VUCA, au niveau managérial et organisationnel.

1. Vos collaborateurs connaissent-ils le sens de VUCA et les opportunités à en tirer ?
2. Votre organisation vit-elle des événements reliés à VUCA ?
3. Votre entreprise manque-t-elle de certaines compétences pour faire face à VUCA ?
4. Vos collaborateurs maîtrisent-ils VUCA, ses limites et les outils à posséder ?
5. Comment évaluez-vous la préparation de votre organisation à VUCA ?
6. Comment évaluez-vous vos capacités managériales de management de VUCA ?
7. Comment évaluez-vous votre rapidité de réponse à des changements imprévus ?
8. Menez-vous des exercices de scénario planning ?
9. Avez-vous des groupes de réflexion sur la créativité, la complexité et les concepts liés à VUCA ?
10. Votre organisation est-elle prête à utiliser VUCA comme une opportunité plutôt que comme un obstacle ?

Questions fréquentes sur les limitations de VUCA