Classer les innovations sert d’abord à ne pas perdre de temps à courir après les modes passagères. Encore faut-il que les classements existants se recoupent, et ils ne se recoupent pas. Je collectionne les livres sur le sujet depuis 2005, et je n’ai jamais vu deux auteurs tomber d’accord ni sur le nombre de types ni sur leurs frontières.
Je défends ici une explication à ce désordre. La plupart des classements décrivent des résultats déjà obtenus, alors que ce qui intéresse un dirigeant est la recette qui a permis de les obtenir. Classer des innovations abouties revient à classer des omelettes sans jamais parler des œufs ni du cuisinier.
Cet article raconte d’où vient ma propre tentative de classement, passe en revue les grandes typologies existantes et propose de déplacer l’objet du tri, des innovations vers les conditions qui les rendent possibles.
| Le réflexe hérité | Ce qu’il produit | Le déplacement qui transforme |
|---|---|---|
| Chercher la bonne typologieClasser les innovations passe par la recherche du classement définitif, celui qui rangerait enfin chaque cas dans la bonne case. Chaque auteur en propose un, et aucun ne recoupe le précédent. | Un vocabulaire sans usageLes typologies décrivent des innovations déjà réussies, dont il est impossible de remonter aux conditions qui les ont permises. L’équipe apprend des mots et ne sait toujours pas quoi faire lundi matin. | Classer les conditions, pas les résultatsLe tri utile porte sur l’environnement, la culture et les personnes qui rendent une innovation possible. Ce sont les seuls éléments reproductibles dans une autre entreprise. |
Pourquoi j’ai voulu classer les innovations
Mon besoin de classement n’est pas venu d’une lecture mais d’un programme industriel qui partait dans tous les sens. Le vocabulaire disponible ne me servait à rien pour organiser le travail d’une équipe réelle, et c’est ce blocage qui a lancé ma recherche.
Le programme Renovatio et ce qu’il a révélé
Lors du programme Renovatio, destiné à réinventer la fabrication et la vente de véhicules, je souhaitais impliquer toute l’équipe dans son élaboration. L’idée était que chacun se sente concerné par la conception et par la fabrication, autour de valeurs communes de remise en question.
Quatre écarts sont apparus très vite, et ils ne correspondaient à aucune case des typologies que je connaissais.
- L’intérêt pour le projet variait selon la phase. Certains voulaient participer à la création du concept sans aller plus loin, quand d’autres se voyaient déjà tester les amortisseurs le long de la voie ferrée.
- L’attitude face au projet variait tout autant. Certains ne voyaient pas l’intérêt de développer notre propre véhicule alors que ceux de nos clients fonctionnaient très bien, d’autres proposaient spontanément de venir le week-end.
- Le nombre d’idées proposées variait dans des proportions énormes. Certains revenaient chaque jour avec une moisson d’idées plus ou moins réalisables, d’autres avaient déjà réfléchi et restaient beaucoup plus pragmatiques.
- Et le niveau d’audace variait du réglage à la table rase. Certains raisonnaient par comparaison avec des véhicules connus, d’autres demandaient s’il fallait vraiment proposer des options.
Je connaissais alors vaguement les travaux de Clayton Christensen sur la disruption, et depuis le début des années deux mille certaines techniques de design thinking que j’ai utilisées pour ce programme, notamment en modifiant les véhicules de nos clients pour recueillir leur avis avant d’intégrer ces changements au Renovatio.
Ce qui m’ennuyait dans le vocabulaire disponible
Trois choses me gênaient dans les approches proposées à l’époque. La première tenait à la dépendance aux techniques, puisqu’il fallait les connaître et disposer de quelqu’un pour animer les réunions créatives.
La deuxième tenait au mot innovation lui-même, franchement flou et furieusement à la mode, chaque expert défendant son territoire sans que personne s’accorde sur les termes. En creusant, je me retrouvais submergé de notions qui ne collaient pas entre elles, amélioration continue, innovation agrégative, innovation radicale, innovation disruptive, breakthrough innovation et cross-pollination.
La troisième tenait au niveau d’abstraction des ouvrages disponibles, de Schumpeter à Tim Brown, trop détaché du terrain pour des collaborateurs qui maniaient bien mieux la clé à molette que les concepts. En résumé, c’était le bordel.
L’innovation, affaire de chacun plutôt qu’affaire de tous
Je me suis alors dit qu’il devait exister plusieurs niveaux d’innovation correspondant à plusieurs profils, adaptés à ma culture d’entreprise et à mon projet. La nuance compte, et je la maintiens depuis.
Répéter que l’innovation est l’affaire de tous, comme la qualité depuis les années quatre-vingt, ne donne aucun élément concret à personne. Dire qu’elle est l’affaire de chacun permet au contraire une implication à la carte, selon le rôle occupé dans l’entreprise.
| Acteur | Ce qu’il porte dans l’innovation |
|---|---|
| Direction | La stratégie et les arbitrages d’investissement. |
| Ressources humaines | La culture et les conditions qui autorisent l’exploration. |
| Management | Le style managérial appliqué au quotidien. |
| Collaborateur | Le profil créatif qu’il mobilise sur le projet. |
Pourquoi aucun classement des innovations ne recoupe le précédent
Une fois les rôles posés, je suis parti chercher les différents styles d’innovation dans la littérature. Je me suis retrouvé devant un bel exemple de complexité, puisque personne, en France ou à l’étranger, ne s’accorde ni sur le nombre de types ni sur leurs frontières.
Larry Keeley et les dix types d’innovation
Larry Keeley propose dans Ten Types of Innovation une grille où figurent le service, la marque et le réseau, et où le management manque à l’appel. L’ouvrage n’a pas été traduit en français à ma connaissance.
Ma réserve principale tient à la confusion entre champ d’application et type d’innovation. Cette grille semble prolonger les quatre types d’innovation proposés par l’OCDE, produit, procédé, marketing et organisation, qui souffrent du même travers.
Tom Kelley et les dix visages de l’innovation
Tom Kelley, d’Ideo, décrit dans The Ten Faces of Innovation dix profils de personnes innovantes, illustrés par des exemples parfois éculés. Le chiffre est le même que chez Keeley, l’objet n’a rien à voir.
Ces dix visages relèvent plutôt de l’innovation continue et des techniques de design thinking, qui constituent le fonds de commerce de son cabinet. Deux ouvrages annoncent dix catégories, et ils ne parlent pas de la même chose.
Les autres tentatives, du processus au financier
Gijs van Wulfen aborde le sujet par le processus dans The Innovation Maze, en suivant l’idéation depuis l’idée jusqu’au défi économique. Le classement porte alors sur des étapes plutôt que sur des types.
Du côté académique, Rebecca Henderson et Kim Clark publiaient dès 1990 un article sur l’innovation architecturale et la reconfiguration des technologies existantes. Sous un titre décourageant, le texte décrit en réalité plusieurs versions de l’innovation continue.
La liste des ouvrages et des études proposant des étapes, des styles, des types, des essentiels ou des facettes ne s’arrête pas là. Je les collectionne depuis 2005, au point d’avoir remarqué que la couleur de couverture annonce souvent l’angle traité, le bleu pour le changement, le blanc pour les guides de référence, l’orange pour les sujets radicaux et le rouge pour la créativité.
Trois classements qui confortent mon découpage
Plusieurs publications parues depuis me confortent dans mon approche, même quand je conteste leur découpage. Le tableau suivant les met en regard de ma propre grille.
| Auteur | Catégories proposées | Ce que j’en retiens |
|---|---|---|
| Jake Nielson, 2013 | Quatre types, dont l’innovation intégrative. | Approche concrète, qui regarde les résultats financiers plutôt que le concept seul. |
| Clayton Christensen, 2014 | Performance improving, efficiency et market creating. | Le premier type correspond à l’innovation continue, les deux autres se répartissent entre disruptive et radicale. |
| Greg Satell, 2017 | Basic research, sustaining, disruptive et breakthrough. | La recherche fondamentale recouvre ce que j’appelle l’adjacente, R&D ou inspiration venue de l’extérieur. |
Mon propre découpage en quatre styles est arrivé plusieurs années après le début de ces réflexions, avec l’innovation continue, l’adjacente, la disruptive et la radicale. Je le détaille dans mon article sur les quatre types d’innovation et je l’utilise en atelier et en conférence.
Retour terrain
Le mot que je n’avais pas le droit d’utiliser
En construisant mon découpage, j’ai retenu le mot radicale comme traduction de breakthrough, pour incorporer les travaux de Jean-Marie Dru sur la disruption. J’utilisais ce vocabulaire en conférence depuis plusieurs mois, sans y voir malice.
J’ai reçu un courrier du bras droit de l’auteur, m’informant que je devais demander une autorisation pour employer ce terme. Le mot que j’utilisais pour décrire une catégorie d’innovation était une marque déposée. La discussion s’est réglée sans heurt, et elle m’a laissé une leçon durable sur ce que pèsent les mots dans ce domaine.
L’enseignement que j’en tire : le désordre des classements de l’innovation a une origine commerciale autant qu’intellectuelle. Chaque auteur défend un territoire, et une bonne partie des désaccords de vocabulaire s’expliquent par des intérêts qui n’ont rien à voir avec la rigueur du découpage.
Le vrai problème, ces classements trient des omelettes
Voici le cœur de ma proposition. Toutes ces typologies rangent des innovations abouties, c’est-à-dire des résultats. Or personne ne peut remonter d’un résultat aux conditions qui l’ont produit, et c’est précisément ce dont une entreprise a besoin.
L’invention est le plat servi, pas la recette
L’invention est une idée créative devenue prototype, qui espère devenir une innovation. Elle fait entrer l’idée dans le monde physique, là où l’imagination et la créativité restent des processus mentaux, et contrairement à l’innovation, une invention n’existait pas avant.
Parler des inventions revient à servir une omelette à la truffe. C’est bien une omelette à la truffe, et si vous voulez refaire la recette, vous ne savez ni où acheter vos truffes, ni de quelle taille, ni de quelle compétence vous avez besoin pour les choisir et les cuisiner, ni avec quel matériel.
Cette matière première alimente une bonne partie des conférences en innovation. Les exemples reviennent en boucle, le tissu respirant de Gore, les rasoirs de Gillette, le détaillant allemand Tchibo qui a combiné un café et un magasin, ou le service client de Zappos sans script ni durée d’appel limitée.
Trois raisons pour lesquelles le résultat n’apprend rien
Le produit final laisse trois questions sans réponse, et ce sont les seules qui comptent pour une entreprise qui veut progresser.
- Qui a créé cette innovation, quelles difficultés ont été rencontrées et quels obstacles ont été dépassés ?
- Comment reproduire le processus qui a permis à cette invention de se réaliser, dans quel contexte et dans quelle culture d’entreprise ?
- Et comment distinguer la mode passagère de l’innovation durable, puisqu’une nouveauté n’a par définition pas encore trouvé son public ?
Il faut ajouter à cela le biais du survivant, qui explique que les réussites extraordinaires de quelques visionnaires sont citées en exemple alors que leur succès dépend d’un contexte précis qui ne se reproduira sans doute jamais.
Classer les conditions plutôt que les innovations
Le déplacement que je propose consiste à trier ce qui rend l’innovation possible plutôt que ce qu’elle a produit. Trois familles de conditions se distinguent, l’environnement de l’entreprise, sa culture et les personnes qui portent les idées.
L’environnement, les trois forces qui entourent l’entreprise
La concurrence vient en premier. Qui sont les concurrents actuels, les nouveaux entrants, et quels produits peuvent se substituer au vôtre ? Quand quelqu’un cite Gillette, il oublie souvent que la marque a perdu des parts de marché face à des acteurs proposant une qualité comparable à prix plus bas avec livraison à domicile.
Les forces sectorielles viennent ensuite. Quelles transformations traverse votre marché, quels segments s’accroissent, et quel est le coût pour un client de vous quitter ? Nespresso a longtemps été connu pour son modèle de l’otage, où l’achat de la machine engageait le client, jusqu’à ce que les machines deviennent moins chères et que les concurrents proposent leurs propres capsules.
Les tendances closent la liste. Quelles évolutions technologiques, sociales, économiques, politiques ou environnementales menacent ou favorisent votre entreprise, question que je travaille avec l’outil trendstorming ? Tchibo a clairement surfé sur la recherche du meilleur prix, jusqu’à ce que les enseignes à bas coût proposent les mêmes offres.
Cette lecture par l’environnement rend un service précis. Elle permet de séparer les innovations reproductibles de celles qui dépendaient tellement d’un contexte qu’elles resteront uniques.
La culture, six traits volontairement renforcés
Je vais être direct sur ce point, la culture de l’innovation n’existe pas comme objet séparé. Une culture d’innovation résulte du cumul de plusieurs traits culturels volontairement valorisés, pendant que d’autres sont minimisés.
Le cadre que j’utilise est adapté d’un article publié dans la Harvard Business Review par Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price et Yo-Jud Cheng. Six traits sur huit soutiennent l’innovation quand ils sont renforcés ensemble.
- L’attention aux autres, avec le travail en équipe, la collaboration, la confiance et le sentiment d’appartenance.
- La raison d’être, avec la diversité et la responsabilité sociale et environnementale, optionnelle pour l’innovation et fortement désirable.
- L’apprentissage, avec la formation régulière, l’agilité et la liberté d’apprendre.
- Le plaisir, avec l’engagement, la créativité, l’exploration et l’écoute des autres.
- Le résultat, avec l’exécution des idées retenues et la mesure de leur impact.
- Et l’autorité, avec la décision rapide et assumée et la réactivité face aux crises.
Restent deux traits que l’innovation mobilise peu, la sécurité, tournée vers la gestion des risques et la stabilité des processus, et l’ordre, tourné vers l’efficacité opérationnelle, le respect des règles et la réduction des conflits. Une entreprise qui les privilégie reste parfaitement saine, elle est simplement organisée pour autre chose.
Les personnes, sans qui rien ne se produit
Restent les êtres humains, ceux qui sont vraiment à l’origine des idées. Ce sont des individus et les méthodes qu’ils utilisent qui créent l’innovation dans les organisations, jamais les processus.
Les créateurs ne sont pas les gens les plus intelligents, les plus actifs ou les plus créatifs. Ce sont des personnes qui, à un moment donné, apportent leur volonté, leur attention, leur temps, leurs compétences et leurs appétences à la réalisation de leur idée.
C’est pourquoi je pose toujours les mêmes questions en interview, comment cette idée vous est-elle venue, quels obstacles avez-vous dépassés, et comment vous sentez-vous maintenant. Il faut lâcher les personnages mythiques, d’Edison à Jobs, pour s’intéresser aux héros et aux anti-héros de l’innovation ordinaire, et aux rôles qu’ils jouent pour faciliter ou freiner l’innovation.
Quel classement utiliser selon votre besoin réel
Tous ces classements ne se valent pas, et aucun n’est universellement supérieur. Le bon choix dépend de la décision que vous devez prendre, arbitrer un portefeuille de projets, composer une équipe ou diagnostiquer une culture.
Trois usages, trois grilles différentes
Chaque famille de classement répond à une question distincte et échoue sur les autres. Le tableau suivant permet de choisir sans se tromper de grille.
| Votre besoin | Grille adaptée | Ce qu’elle permet | Sa limite |
|---|---|---|---|
| Arbitrer un portefeuille de projets | Les types d’innovation, du continu au radical. | Répartir les investissements entre horizons courts et longs. | Ne dit rien de la capacité réelle des équipes à les mener. |
| Composer une équipe projet | Les profils d’innovateurs et les profils créatifs. | Identifier qui excelle en idéation, en prototypage ou en déploiement. | Sans conditions favorables, les profils restent inactifs. |
| Diagnostiquer une organisation | Les traits culturels et l’environnement concurrentiel. | Comprendre pourquoi de bonnes idées n’aboutissent jamais. | Demande du temps et un regard extérieur pour être honnête. |
La première ligne capte l’essentiel des demandes que je reçois, parce qu’elle se présente bien en comité de direction. La troisième explique presque toujours pourquoi la première n’a rien donné l’année précédente.
Les signaux qui disent que vous vous trompez de grille
Trois signaux se lisent dans vos propres réunions. La nature des désaccords, le sort réservé aux idées retenues et la répétition des mêmes constats d’une année sur l’autre indiquent chacun un problème différent.
Quand vos équipes se disputent sur le vocabulaire, disruptif contre radical contre incrémental, la typologie ne sert plus à décider mais à occuper le terrain. Tranchez arbitrairement et passez à la suite, aucun découpage ne fait consensus.
Quand les idées retenues meurent entre le comité et le déploiement, votre problème relève de la culture et non de la classification. Ajouter un type d’innovation supplémentaire à votre grille n’y changera rien.
Quand vous refaites le même diagnostic chaque année avec les mêmes conclusions, l’environnement est en cause. Vos concurrents, vos clients ou votre marché ont bougé sans que votre grille de lecture en tienne compte.
Passez du classement à la décision
Vous voulez la grille que j’utilise réellement en mission plutôt qu’un panorama de la littérature ? Découvrez mes quatre types d’innovation et la façon de répartir vos projets entre eux pour arbitrer votre portefeuille.
Comment je peux vous aider à classer vos innovations
Mon travail consiste à donner à une organisation un vocabulaire commun qui sert à décider, plutôt qu’à alimenter des débats de définition. La grille compte moins que ce qu’elle permet de trancher.
Ateliers de tri de portefeuille
En atelier, je fais poser sur la table tous les projets en cours, puis je les répartis avec vos équipes entre les quatre styles que j’utilise. L’exercice révèle presque toujours une concentration excessive sur un seul type.
Nous croisons ensuite cette répartition avec les profils présents dans les équipes, ce qui montre quels projets manquent des personnes capables de les porter jusqu’au bout.
Conférences sur les conditions de l’innovation
En conférence, je démonte l’idée qu’un bon classement suffirait et je montre pourquoi les mêmes exemples circulent depuis vingt ans sans rien apprendre à personne. Le format s’adresse aux comités qui financent des programmes d’innovation sans résultat visible.
J’y utilise mes propres cas de mission plutôt que les réussites américaines mille fois racontées, parce que la valeur pédagogique se trouve dans les obstacles rencontrés, pas dans le produit final.
Conclusion : classer les innovations ne suffit jamais
Aucun classement des innovations ne fait consensus, et vingt ans de littérature n’y ont rien changé. Chaque auteur propose son découpage, défend son territoire et confond régulièrement les champs d’application avec les types d’innovation.
Ce désordre a une cause. Ces grilles trient des innovations abouties, c’est-à-dire des résultats dont personne ne peut remonter aux ingrédients. Vous ne partirez jamais de l’omelette pour retrouver les compétences du cuisinier.
Adoptez donc une grille, n’importe laquelle, et cessez d’en débattre. Puis consacrez votre énergie à classer les conditions, l’environnement, la culture et les personnes, parce que ce sont les seuls éléments que vous pouvez reproduire chez vous.
Questions fréquentes sur le classement des innovations
Combien de types d’innovation existe-t-il ?
Il n’existe aucun nombre qui fasse consensus. L’OCDE en compte quatre, Larry Keeley dix, Clayton Christensen trois et Greg Satell quatre, avec des frontières différentes à chaque fois. Le choix d’une grille compte moins que la décision qu’elle vous permet de prendre.
Quelle différence entre innovation et invention ?
L’invention est une idée créative devenue prototype, qui n’existait pas auparavant. L’innovation peut être une amélioration continue d’un produit, d’un service ou d’un processus déjà existant, et elle suppose une adoption par un public. L’invention est le résultat, l’innovation est le processus qui la rend utile.
Pourquoi les classements d’innovation se contredisent-ils ?
Parce qu’ils ne classent pas les mêmes objets. Certains trient des champs d’application, d’autres des profils de personnes, d’autres des étapes de processus, et tous emploient le même vocabulaire. À cela s’ajoutent des intérêts commerciaux, plusieurs de ces termes étant des marques déposées.
La culture de l’innovation existe-t-elle vraiment ?
Pas comme objet séparé. Une culture favorable à l’innovation résulte du renforcement volontaire de certains traits culturels, l’attention aux autres, l’apprentissage, le plaisir, le résultat et l’autorité, pendant que la recherche de sécurité et d’ordre est minimisée.
Par quoi commencer pour classer les innovations de mon entreprise ?
Commencez par la décision que vous devez prendre. Pour arbitrer un portefeuille, utilisez une grille de types d’innovation. Pour composer une équipe, utilisez des profils créatifs. Pour comprendre pourquoi rien n’aboutit, regardez plutôt vos traits culturels et votre environnement concurrentiel.
