Est-il possible de classer les innovations ?

Classer les innovations sert d’abord à ne pas perdre de temps à courir après les modes passagères. Encore faut-il que les classements existants se recoupent, et ils ne se recoupent pas. Je collectionne les livres sur le sujet depuis 2005, et je n’ai jamais vu deux auteurs tomber d’accord ni sur le nombre de types ni sur leurs frontières.

Je défends ici une explication à ce désordre. La plupart des classements décrivent des résultats déjà obtenus, alors que ce qui intéresse un dirigeant est la recette qui a permis de les obtenir. Classer des innovations abouties revient à classer des omelettes sans jamais parler des œufs ni du cuisinier.

Cet article raconte d’où vient ma propre tentative de classement, passe en revue les grandes typologies existantes et propose de déplacer l’objet du tri, des innovations vers les conditions qui les rendent possibles.

Le réflexe hérité	Ce qu’il produit	Le déplacement qui transforme
Chercher la bonne typologieClasser les innovations passe par la recherche du classement définitif, celui qui rangerait enfin chaque cas dans la bonne case. Chaque auteur en propose un, et aucun ne recoupe le précédent.	Un vocabulaire sans usageLes typologies décrivent des innovations déjà réussies, dont il est impossible de remonter aux conditions qui les ont permises. L’équipe apprend des mots et ne sait toujours pas quoi faire de ses projets.	Classer les conditions plutôt que les résultatsLe tri utile porte sur l’environnement, la culture et les personnes qui rendent une innovation possible. Ce sont les seuls éléments reproductibles dans une autre entreprise.

Pourquoi j’ai voulu classer les innovations

Mon besoin de classement est né d’un programme industriel qui partait dans tous les sens, bien plus que d’une lecture. Le vocabulaire disponible ne me servait à rien pour organiser le travail d’une équipe réelle, et c’est ce blocage qui a lancé ma recherche.

Le programme Renovatio et ce qu’il a révélé

Lors du programme Renovatio, destiné à réinventer la fabrication et la vente de véhicules, je souhaitais impliquer toute l’équipe dans son élaboration. L’idée était que chacun se sente concerné par la conception et par la fabrication, autour de valeurs communes de remise en question.

Quatre écarts sont apparus très vite, et ils ne correspondaient à aucune case des typologies que je connaissais.

• L’intérêt pour le projet variait selon la phase. Certains voulaient participer à la création du concept sans aller plus loin, quand d’autres se voyaient déjà tester les amortisseurs le long de la voie ferrée.
• L’attitude face au projet variait tout autant. Certains ne voyaient pas l’intérêt de développer notre propre véhicule alors que ceux de nos clients fonctionnaient très bien, d’autres proposaient spontanément de venir le week-end.
• Le nombre d’idées proposées variait dans des proportions énormes. Certains revenaient chaque jour avec une moisson d’idées plus ou moins réalisables, d’autres avaient déjà réfléchi et restaient beaucoup plus pragmatiques.
• Et le niveau d’audace variait du réglage à la table rase. Certains raisonnaient par comparaison avec des véhicules connus, d’autres demandaient s’il fallait vraiment proposer des options.

Je connaissais alors vaguement les travaux de Clayton Christensen sur la disruption, et depuis le début des années 2000 certaines techniques de design thinking que j’ai utilisées pour ce programme, notamment en modifiant les véhicules de nos clients pour recueillir leur avis avant d’intégrer ces changements au Renovatio.

Ce qui m’ennuyait dans le vocabulaire disponible

Trois choses me gênaient dans les approches proposées à l’époque. La première tenait à la dépendance aux techniques, puisqu’il fallait les connaître et disposer de quelqu’un pour animer les réunions créatives. Une équipe qui maniait mieux la clé à molette que les concepts ne disposait ni de l’un ni de l’autre.

La deuxième tenait au mot innovation lui-même, franchement flou et furieusement à la mode, chaque expert défendant son territoire sans que personne s’accorde sur les termes. En creusant, je me retrouvais submergé de notions qui ne collaient pas entre elles, amélioration continue, innovation agrégative, innovation radicale, innovation disruptive, breakthrough innovation et cross-pollination.

La troisième tenait au niveau d’abstraction des ouvrages disponibles, de Schumpeter à Tim Brown, trop détaché du terrain pour des collaborateurs qui maniaient bien mieux la clé à molette que les concepts. En résumé, c’était le bordel.

L’innovation, affaire de chacun plutôt qu’affaire de tous

Je me suis alors dit qu’il devait exister plusieurs niveaux d’innovation correspondant à plusieurs profils, adaptés à ma culture d’entreprise et à mon projet. La nuance compte, et je la maintiens depuis. Elle permet à chacun de trouver sa place dans un projet sans devoir devenir créatif sur commande.

Répéter que l’innovation est l’affaire de tous, comme la qualité depuis les années 1980, ne donne aucun élément concret à personne. Dire qu’elle est l’affaire de chacun permet au contraire une implication à la carte, selon le rôle occupé dans l’entreprise.

Acteur	Ce qu’il porte dans l’innovation
Direction	La stratégie et les arbitrages d’investissement.
Ressources humaines	La culture et les conditions qui autorisent l’exploration.
Management	Le style managérial appliqué au quotidien.
Collaborateur	Le profil créatif qu’il mobilise sur le projet.

Pourquoi aucun classement des innovations ne recoupe le précédent

Une fois les rôles posés, je suis parti chercher les différents styles d’innovation dans la littérature. Je me suis retrouvé devant un bel exemple de complexité, puisque personne, en France ou à l’étranger, ne s’accorde ni sur le nombre de types ni sur leurs frontières.

Larry Keeley et les dix types d’innovation

Larry Keeley propose dans Ten Types of Innovation une grille où figurent le service, la marque et le réseau, et où le management manque à l’appel. L’ouvrage n’a pas été traduit en français à ma connaissance. Elle a le mérite d’élargir le regard au-delà du seul produit, puisque la marque ou le réseau y comptent autant.

Ma réserve principale tient à la confusion entre champ d’application et type d’innovation. Cette grille semble prolonger les quatre types d’innovation de la troisième édition du Manuel d’Oslo de l’OCDE (produit, procédé, marketing et organisation), qui souffrent du même travers. La quatrième édition, parue en 2018, n’en garde d’ailleurs plus que deux.

Tom Kelley et les dix visages de l’innovation

Tom Kelley, d’Ideo, décrit dans The Ten Faces of Innovation dix profils de personnes innovantes, illustrés par des exemples parfois éculés. Le chiffre est le même que chez Keeley, l’objet n’a rien à voir. Keeley classe des innovations, Kelley classe des personnes, et ce glissement passe inaperçu dans la plupart des présentations.

Ces dix visages relèvent plutôt de l’innovation continue et des techniques de design thinking, qui constituent le fonds de commerce de son cabinet. Deux ouvrages annoncent dix catégories, et ils ne parlent pas de la même chose.

Les autres tentatives, du processus au financier

Gijs van Wulfen aborde le sujet par le processus dans The Innovation Maze, en suivant l’idéation depuis l’idée jusqu’au défi économique. Le classement porte alors sur des étapes plutôt que sur des types. D’autres auteurs trient selon le niveau d’investissement ou le retour financier attendu, ce qui ajoute encore une logique de découpage aux précédentes.

Du côté académique, Rebecca Henderson et Kim Clark publiaient dès 1990 un article sur l’innovation architecturale et la reconfiguration des technologies existantes. Sous un titre décourageant, le texte décrit en réalité plusieurs versions de l’innovation continue.

La liste des ouvrages et des études proposant des étapes, des styles, des types, des essentiels ou des facettes ne s’arrête pas là. Je les collectionne depuis 2005, au point d’avoir remarqué que la couleur de couverture annonce souvent l’angle traité, le bleu pour le changement, le blanc pour les guides de référence, l’orange pour les sujets radicaux et le rouge pour la créativité.

Trois classements qui confortent mon découpage

Plusieurs publications parues depuis me confortent dans mon approche, même quand je conteste leur découpage. Le tableau suivant les met en regard de ma propre grille. Il montre que les auteurs convergent sur l’existence d’une innovation continue et divergent sur tout le reste, à commencer par le nombre de catégories.

Auteur	Catégories proposées	Ce que j’en retiens
Jake Nielson, 2013	Quatre types, dont l’innovation intégrative.	Approche concrète, qui regarde les résultats financiers plutôt que le concept seul.
Clayton Christensen, 2014	Performance improving, efficiency et market creating.	Le premier type correspond à l’innovation continue, les deux autres se répartissent entre disruptive et radicale.
Greg Satell, 2017	Basic research, sustaining, disruptive et breakthrough.	La recherche fondamentale recouvre ce que j’appelle l’adjacente, R&D ou inspiration venue de l’extérieur.

Mon propre découpage en quatre styles est arrivé plusieurs années après le début de ces réflexions, avec l’innovation continue, l’adjacente, la disruptive et la radicale. Je le détaille dans les quatre stratégies d’innovation de mon guide du management de l’innovation et je l’utilise en atelier et en conférence.

Dans cette vidéo, je réponds à une question qui revient souvent en conférence : quelle différence entre une innovation disruptive et une innovation radicale, deux mots que la plupart des classements confondent ?

Le vrai problème : ces classements trient des omelettes

Voici le cœur de ma proposition. Toutes ces typologies rangent des innovations abouties, c’est-à-dire des résultats. Or personne ne peut remonter d’un résultat aux conditions qui l’ont produit, et c’est précisément ce dont une entreprise a besoin. Pour reproduire une réussite, il faut connaître ses ingrédients, et les grilles disponibles n’en disent rien.

L’invention est le plat servi, la recette reste cachée

L’invention est une idée créative devenue prototype, qui espère devenir une innovation. Elle fait entrer l’idée dans le monde physique, là où l’imagination et la créativité restent des processus mentaux, et contrairement à l’innovation, une invention n’existait pas avant. Le prototype se voit, se touche et se raconte, alors que tout ce qui l’a rendu possible reste invisible.

Parler des inventions revient à servir une omelette à la truffe. C’est bien une omelette à la truffe, et si vous voulez refaire la recette, vous ne savez ni où acheter vos truffes, ni de quelle taille, ni de quelle compétence vous avez besoin pour les choisir et les cuisiner, ni avec quel matériel.

Cette matière première alimente une bonne partie des conférences en innovation. Les exemples reviennent en boucle, le tissu respirant de Gore, les rasoirs de Gillette, le détaillant allemand Tchibo qui a combiné un café et un magasin, ou le service client de Zappos sans script ni durée d’appel limitée.

Trois raisons pour lesquelles le résultat n’apprend rien

Le produit final laisse trois questions sans réponse, et ce sont les seules qui comptent pour une entreprise qui veut progresser. Une étude de cas qui ne répond à aucune d’elles reste une belle histoire, utile pour inspirer et inutile pour agir. Voici ces trois questions :

1. Qui a créé cette innovation, quelles difficultés ont été rencontrées et quels obstacles ont été dépassés ?
2. Comment reproduire le processus qui a permis à cette invention de se réaliser, dans quel contexte et dans quelle culture d’entreprise ?
3. Et comment distinguer la mode passagère de l’innovation durable, puisqu’une nouveauté n’a par définition pas encore trouvé son public ?

Il faut ajouter à cela le biais du survivant, qui explique que les réussites extraordinaires de quelques visionnaires sont citées en exemple alors que leur succès dépend d’un contexte précis qui ne se reproduira sans doute jamais.

Classer les conditions plutôt que les innovations

Le déplacement que je propose consiste à trier ce qui rend l’innovation possible plutôt que ce qu’elle a produit. Trois familles de conditions se distinguent, l’environnement de l’entreprise, sa culture et les personnes qui portent les idées. Ces trois familles ont un avantage décisif sur les typologies classiques : elles s’observent dans votre propre entreprise.

L’environnement, les trois forces qui entourent l’entreprise

La concurrence vient en premier. Qui sont les concurrents actuels, les nouveaux entrants, et quels produits peuvent se substituer au vôtre ? Quand quelqu’un cite Gillette, il oublie souvent que la marque a perdu des parts de marché face à des acteurs proposant une qualité comparable à prix plus bas avec livraison à domicile.

Les forces sectorielles viennent ensuite. Quelles transformations traverse votre marché, quels segments s’accroissent, et quel est le coût pour un client de vous quitter ? Nespresso a longtemps été connu pour son modèle de l’otage, où l’achat de la machine engageait le client, jusqu’à ce que les machines deviennent moins chères et que les concurrents proposent leurs propres capsules.

Les tendances closent la liste. Quelles évolutions technologiques, sociales, économiques, politiques ou environnementales menacent ou favorisent votre entreprise, question que je travaille avec l’outil trendstorming ? Tchibo a clairement surfé sur la recherche du meilleur prix, jusqu’à ce que les enseignes à bas coût proposent les mêmes offres.

Cette lecture par l’environnement rend un service précis. Elle permet de séparer les innovations reproductibles de celles qui dépendaient tellement d’un contexte qu’elles resteront uniques.

La culture, six traits volontairement renforcés

Je vais être direct sur ce point : la culture de l’innovation n’existe pas comme objet séparé. Une culture d’innovation résulte du cumul de plusieurs traits culturels volontairement valorisés, pendant que d’autres sont minimisés. Le dosage compte autant que la liste, et il se travaille avec les équipes plutôt que par décret.

Le cadre que j’utilise est adapté d’un article publié dans la Harvard Business Review par Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price et Yo-Jud Cheng. Six traits sur huit soutiennent l’innovation quand ils sont renforcés ensemble.

• L’attention aux autres, avec le travail en équipe, la collaboration, la confiance et le sentiment d’appartenance.
• La raison d’être, avec la diversité et la responsabilité sociale et environnementale, optionnelle pour l’innovation et fortement désirable.
• L’apprentissage, avec la formation régulière, l’agilité et la liberté d’apprendre.
• Le plaisir, avec l’engagement, la créativité, l’exploration et l’écoute des autres.
• Le résultat, avec l’exécution des idées retenues et la mesure de leur impact.
• Et l’autorité, avec la décision rapide et assumée et la réactivité face aux crises.

Restent deux traits que l’innovation mobilise peu, la sécurité, tournée vers la gestion des risques et la stabilité des processus, et l’ordre, tourné vers l’efficacité opérationnelle, le respect des règles et la réduction des conflits. Une entreprise qui les privilégie reste parfaitement saine, elle est simplement organisée pour autre chose.

Les personnes, sans qui rien ne se produit

Restent les êtres humains, ceux qui sont vraiment à l’origine des idées. Ce sont des individus et les méthodes qu’ils utilisent qui créent l’innovation dans les organisations, bien plus que les processus. Un processus bien conçu facilite leur travail, et il ne remplace jamais leur volonté de faire aboutir une idée.

Les créateurs sont rarement les gens les plus intelligents, les plus actifs ou les plus créatifs. Ce sont des personnes qui, à un moment donné, apportent leur volonté, leur attention, leur temps, leurs compétences et leurs appétences à la réalisation de leur idée.

C’est pourquoi je pose toujours les mêmes questions en interview : comment cette idée vous est-elle venue, quels obstacles avez-vous dépassés, et comment vous sentez-vous maintenant. Il faut lâcher les personnages mythiques, d’Edison à Jobs, pour s’intéresser aux héros et aux anti-héros de l’innovation ordinaire, et aux rôles qu’ils jouent pour faciliter ou freiner l’innovation.

Quel classement utiliser selon votre besoin réel

Tous ces classements ne se valent pas, et aucun n’est universellement supérieur. Le bon choix dépend de la décision que vous devez prendre, arbitrer un portefeuille de projets, composer une équipe ou diagnostiquer une culture. Commencez donc par formuler cette décision en une phrase avant de choisir une grille.

Classer les innovations : trois usages, trois grilles

Chaque famille de classement répond à une question distincte et échoue sur les autres. Le tableau suivant permet de choisir sans se tromper de grille. Il distingue trois besoins fréquents chez les dirigeants, la grille qui leur correspond, ce qu’elle permet et sa limite principale.

Votre besoin	Grille adaptée	Ce qu’elle permet	Sa limite
Arbitrer un portefeuille de projets	Les types d’innovation, du continu au radical.	Répartir les investissements entre horizons courts et longs.	Ne dit rien de la capacité réelle des équipes à les mener.
Composer une équipe projet	Les profils d’innovateurs et les profils créatifs.	Identifier qui excelle en idéation, en prototypage ou en déploiement.	Sans conditions favorables, les profils restent inactifs.
Diagnostiquer une organisation	Les traits culturels et l’environnement concurrentiel.	Comprendre pourquoi de bonnes idées n’aboutissent jamais.	Demande du temps et un regard extérieur pour être honnête.

La première ligne capte l’essentiel des demandes que je reçois, parce qu’elle se présente bien en CODIR. La troisième explique souvent pourquoi la première n’a rien donné l’année précédente.

Les signaux qui disent que vous vous trompez de grille

Trois signaux se lisent dans vos propres réunions. La nature des désaccords, le sort réservé aux idées retenues et la répétition des mêmes constats d’une année sur l’autre indiquent chacun un problème différent. Les reconnaître évite de changer de grille quand le vrai problème se trouve ailleurs.

Quand vos équipes se disputent sur le vocabulaire, disruptif contre radical contre incrémental, la typologie sert à occuper le terrain au lieu d’aider à décider. Tranchez arbitrairement et passez à la suite, aucun découpage ne fait consensus.

Quand les idées retenues meurent entre la décision et le déploiement, votre problème relève de la culture plutôt que de la classification. Ajouter un type d’innovation supplémentaire à votre grille n’y changera rien.

Quand vous refaites le même diagnostic chaque année avec les mêmes conclusions, l’environnement est en cause. Vos concurrents, vos clients ou votre marché ont bougé sans que votre grille de lecture en tienne compte.

Comment je peux vous aider à classer vos innovations

Mon travail consiste à donner à une organisation un vocabulaire commun qui sert à décider, plutôt qu’à alimenter des débats de définition. La grille compte moins que ce qu’elle permet de trancher. J’interviens donc sur deux terrains complémentaires : le tri des projets en atelier et la prise de recul en conférence.

Ateliers de tri de portefeuille

En atelier, je fais poser sur la table tous les projets en cours, puis je les répartis avec vos équipes entre les quatre styles que j’utilise. L’exercice révèle souvent une concentration excessive sur un seul type. Cette concentration passe inaperçue tant que les projets sont discutés un par un.

Je croise ensuite cette répartition, avec vos équipes, avec les profils présents dans les équipes, ce qui montre quels projets manquent des personnes capables de les porter jusqu’au bout.

Conférences sur les conditions de l’innovation

En conférence, je démonte l’idée qu’un bon classement suffirait et je montre pourquoi les mêmes exemples circulent depuis vingt ans sans rien apprendre à personne. Le format s’adresse aux dirigeants qui financent des programmes d’innovation sans résultat visible. Le contenu s’adapte au secteur et aux questions du public.

Pour situer chaque projet dans son cycle, je m’appuie aussi sur les phases de l’innovation. En conférence, j’utilise mes propres cas de mission plutôt que les réussites américaines mille fois racontées, parce que la valeur pédagogique se trouve dans les obstacles rencontrés bien plus que dans le produit final.

En conclusion, classer les innovations ne suffit jamais

Aucun classement des innovations ne fait consensus, et vingt ans de littérature n’y ont rien changé. Chaque auteur propose son découpage, défend son territoire et confond régulièrement les champs d’application avec les types d’innovation. Les intérêts commerciaux attachés à certains mots ajoutent encore à la confusion.

Ce désordre a une cause. Ces grilles trient des innovations abouties, c’est-à-dire des résultats dont personne ne peut remonter aux ingrédients. Vous ne partirez jamais de l’omelette pour retrouver les compétences du cuisinier.

Adoptez donc une grille, n’importe laquelle, et cessez d’en débattre. Puis consacrez votre énergie à classer les conditions, l’environnement, la culture et les personnes, parce que ce sont les seuls éléments que vous pouvez reproduire chez vous. C’est à cette condition que classer les innovations devient un outil de décision.

Questions fréquentes sur le classement des innovations