4 stratégies d’innovation pour une stratégie d’innovation personnalisée

Les 4 stratégies d’innovation. Après la saison de la « tendance » et des ponts du mois de mai, voici que commence en juin la saison de « l’innovation événementielle ».

L’innovation événementielle concerne de nombreuses entreprises qui préfèrent devancer la saison de « l’université d’été » de fin Aout-début septembre pour organiser des séminaires d’innovation « au vert ». Enfin, plutôt dans un établissement Chateauform.

Pour continuer dans l’originalité, ces séminaires sont plus ou moins organisés de la même façon :

1. Mettons dans une salle toutes les personnes travaillant pour un même service,
2. Tabassons-les à coup de chiffres business jusqu’à midi,
3. Faisons-les ensuite travailler sur des sujets imposés jusqu’au goûter,
4. Offrons leur à la fin de la journée un expert plus ou moins connu pour leur donner un peu de « projection », de « visibilité » voir même « d’inspiration ». 
5. Écoutons cet expert nous expliquer l’entreprise libérée pour laquelle nous ne travaillerons jamais ou analyser les innovations de la cathédrale de Notre Dame qui ne nous servira pas d’avantage.

Résumons : Réunissons nous hors contexte et uniquement avec ceux qui travaillent dans la même spécialité que nous. Ainsi nous augmentons nos chances de trouver des solutions bien à nous pour des sujets qui n’intéressent que nous. Faisons tout ce qu’il faut pour ne rien trouver d’original ou de collectif ou qui ai la moindre chance d’être suivi effet. Finissons la journée avec des discours inspirants tellement décalés de notre réalité, des valeurs de notre entreprise et de la maturité de nos client que nous pouvons être sur qu’il n’arrivera qu’une seule chose :

Que nous aurons passé une bonne journée !

Vous l’avez compris, je suis aussi remonté contre ces journées d’innovation d’entreprise que Olivier Ezratty sur l’overdose d’événements digitaux.

Pour être constructif – et finalement faire aussi long qu’un article de Olivier sus-nommé – je vous propose de compléter ces journées par la création de 4 groupes de travail distincts. Chaque groupe impliquant différents acteurs de l’entreprises de différentes anciennetés, différents services et différentes personnalités qui sont tous en quête de différents types d’innovation.

Ces 4 groupes de travail se basent sur 4 types d’innovations différentes : Continue, Adjacente, Disruptive et Radicale.

Et oui, il n’y a pas que continue ou disruptif dans le monde de l’innovation !

Voici comment passer à l’action…

Stratégie d’innovation continue

Qu’est ce que c’est ?

L’innovation continue ou incrémentale consiste à améliorer des produits ou services déjà existants pour en optimiser la production et l’utilisation et plus prosaïquement répondre aux attentes d’améliorations proposées et attendues par ses clients. Ce qui revient de passer de la version 1 à 2, de la version 2 à 2.1 ou de 5 à 5S et ainsi de suite jusqu’à la fin de vie du produit.

Outils pour trouver ce type d’innovation 

Les méthodologies d’amélioration continue les plus connues sont l’open-innovation avec l’utilisation d’outils comme Ideascale ou Bluenove ou encore la grille « SCALE » qui est une approche pragmatique complétant les retours clients et les analyses de ventes.

Cette démarche  s’appuie sur les ressources et compétences internes qui interrogent les retours clients.

L’acronyme SCALE signifie :

• Sélectionner : Sélectionner le composant ou la fonction de la stratégie d’innovation qui pourrait avoir le maximum de levier sur la satisfaction de vos clients et les ventes…Surtout les ventes.
• Contraindre : Formalisez les contraintes du cahier des charges qui permettrait d’améliorer le produit de façon ambitieuse. Genre changer la forme du cordon d’alimentation pour la nième fois.
• Amender : Modifier certaines caractéristiques pour apporter des améliorations techniques ou ergonomiques avec l’aide de vos fournisseurs.
• Lier au système : Vérifier la cohérence technique et fonctionnelle de cette innovation avec le système qui l’entoure. On cherche à améliorer, par à changer les choses.
• Evaluer : Évaluer la réception de la stratégie d’innovation par des tests clients pour valider si le progrès est suffisant et bien situé. Design Thinking, vous avez dit Design Thinking ?

Qui inviter dans ce groupe de stratégies d’innovation ?

• Les clients, évidemment les plus concernés. Cela n’exclut pas une collecte préalable plus large de la satisfaction de vos consommateurs.
• Des clients de vos concurrents. Pourquoi ne sont-ils pas vos clients ? Est-ce un problème de fonctionnalité, de communication, de relation…
• Quelqu’un qui n’aime pas vos produits. A défaut d’être utile ça pourrait être marrant.
• Un ou plusieurs fournisseurs, améliorer une stratégie d’innovation peut aussi vouloir dire faire moins cher. Cela vous permettra d’améliorer votre clé de bras pour faire baisser les prix.
• Vos complices habituels de la machine à café qui bossent dans le commercial, le marketing et le financier. C’est le « qui bossent » qui est important dans cette phrase.
• Les salariés dont les idées peuvent être relevées via des systèmes de collecte d’idée
• Des ingénieurs et techniciens spécialisés dans le produit/service existant, pour apporter leur expertise technique approfondie.
• Des responsables qualité, pour identifier les points d’amélioration potentiels.
• Des représentants du service client, pour relayer les retours et attentes des utilisateurs.
• Des experts en optimisation des processus et lean management, pour améliorer l’efficacité de production.
• Des spécialistes en ergonomie et expérience utilisateur (UX), pour améliorer l’utilisation du produit/service.
• Des responsables marketing produit, pour aligner les améliorations avec les tendances du marché.
• Des analystes de données, pour exploiter les données d’utilisation et de performance du produit/service existant.
• Des experts en matériaux et technologies émergentes dans le domaine concerné.
• Des représentants de la R&D, pour apporter des idées d’améliorations techniques.
• Des utilisateurs avancés ou « lead users » du produit/service actuel.
• Des responsables de la chaîne d’approvisionnement, pour optimiser les processus de production.
• Des spécialistes en développement durable, pour améliorer l’impact environnemental.

L’idée est de réunir des profils variés ayant une connaissance approfondie du produit/service existant et de son écosystème, capables d’identifier des opportunités d’amélioration incrémentale à tous les niveaux : technique, ergonomique, production, etc. La diversité des perspectives permettra d’explorer toutes les pistes d’optimisation possibles.

Stratégie d’innovation Adjacente

Qu’est ce que c’est ?

L’une des parades les plus utilisées pour allonger le cycle de vie d’un produit.

Il y a 2 types d’innovations adjacentes ou « New Market » en anglais : Par importation (in) ou par exportation (out).

1. Par importation ou «  pollinisation » : Un produit, service ou procédé provenant d’un autre secteur économique est importé par pollinisation dans son entreprise. L’exemple le plus connu : Dyson qui a miniaturisé  le système d’extraction d’une scierie pour son aspirateur sans sac ou plus récemment la lessive le chat avec leur auto-doseur qui semble provenir d’une bouteille de Ricard de bar-tabac.
2. Par exportation ou « capillarité »  : Un nouvel usage d’un produit existant permettant de créer un nouveau marché est découvert. L’exemple le plus connu : WL Gore qui – en raccourcissant l’histoire – est passé du fil dentaire à la corde à guitare.

Ce type d’innovation est à la base du mouvement actuel du passage de la vente de produits à la solution tel qu’il est prôné par le modèle « SAVE ».

Créer un groupe de travail sur l’innovation adjacente est souvent l’étape suivante de l’innovation continue car ce type d’innovation peut être très simple. Tout ce qu’il faut parfois pour introduire un produit existant dans un nouveau marché est d’éduquer ses clients actuels sur les autres usages de vos produits. Ce que fait très bien le produit de nettoyant pour vitre « Windex » grâce à des vidéos youtube de « lifehacking » expliquant que  leur produit peut être utilisé contre les fourmis, le calcaire, les tâches, les mauvaises odeurs…

Dans d’autres cas, des modifications doivent être apportées au produit existant pour répondre aux codes d’un autre marché. Comme l’a fait Apple avec son ipod découlant de l’iphone pour l’exemple bateau. En tout cas, le nouveau marché doit être vu comme un territoire inexploré où vous pouvez prouver la valeur de votre solution.

Outils pour trouver ce type d’innovation 

Les innovations adjacentes arrivent très souvent par sérendipité, donc, plutôt qu’un outil particulier, il faut commencer par développer la curiosité chez ses collaborateurs avant de mettre en place des pratiques favorisant les croisements nouveaux. Ce qui demande une nouvelle approche de découverte des besoins clients, les tendances de consommation, les nouveaux business models, les dynamiques concurrentiels, les tendances technologiques et toutes autres variables de marché auxquelles vous pouvez penser.

1. Parmi les nombreuses méthodes disponibles – qui vont de s’abonner à tous les magazines spécialisés jusqu’à inscrire toute votre équipe à des TEDx – la méthode la plus simple à mettre en oeuvre est la méthode Trendstorming. C’est une méthode de brainstorming à base de tendances.Cette méthode consiste à référencer et utiliser les tendances les plus importantes selon plusieurs familles (environnement, économie, technologie…) pour en identifier les effets sur les attentes des consommateurs, les modes de commercialisation, les process de fabrication etc. avant de chercher à trouver quelle innovation adjacente peut-être identifiée au croisement de ces tendances. Exemple : App + Réseaux sociaux + reliance + simplicité + communautaire = Waze.
2. Cette méthode peut être complétée par l’exposition des équipes à des expertises externes, par exemple en Lunch & Learn ou en encourageant chacun individuellement à sortir de l’entreprise pour se rendre à des conférences ou séminaires avec une règle très simple : Que les sujets de ces conférences ou séminaires ne concernent pas directement le métier du collaborateur ou marché de son entreprise…

Vous pouvez aussi aller plus loin comme les 70 « Technology Entrepreneurs »  de P&G chargés d’identifier à travers le monde des adjacences prometteuses.

Qui inviter dans ce groupe de stratégies d’innovation

– Un facilitateur. C’est à dire quelqu’un qui ne connaît pas forcément vos produits et n’aura donc pas de fixation ou de rigidité fonctionnelle concernant votre produit. Etre rigide « fonctionnellement » signifie de ne voir qu’un usage pour un produit. Ex : Un clou ne peut être utilisé qu’avec un marteau. En fait on peut très bien enfoncer un clou avec une clé à molette, un talon de chaussure ou la tête de sa petite soeur.

• Les salariés qui ont émis des idées décalées d’usage de vos produits.
• Les salariés qui ont une passion ou une expertise précise et qui peuvent être à même de réfléchir à l’usage des produits de leur entreprise dans leur environnement extraprofesionnel.
• Toute personne identifiée sur des sites ou blog de lifestyle, lifehack, etc. qui ont émis du contenu détournant votre produit.
• Des experts en veille concurrentielle et technologique, capables d’identifier des innovations dans d’autres secteurs qui pourraient être importées.
• Des spécialistes en design thinking et innovation ouverte, pour favoriser la créativité et les connexions inattendues entre domaines.
• Des ingénieurs et techniciens de différents secteurs, pour apporter des connaissances techniques variées.
• Des experts en études de marché et comportement des consommateurs, pour identifier de nouveaux usages potentiels.
• Des entrepreneurs ayant réussi des pivots ou diversifications dans d’autres industries.
• Des chercheurs universitaires travaillant sur des technologies émergentes.
• Des représentants de startups innovantes dans des domaines adjacents.
• Des experts en propriété intellectuelle, pour évaluer le potentiel de protection des innovations.
• Des responsables marketing et commerciaux, pour évaluer le potentiel marché.

L’idée est de réunir des profils variés, avec des expertises complémentaires et des perspectives différentes, capables d’identifier des opportunités d’innovation par importation ou exportation entre secteurs. La diversité et l’ouverture d’esprit sont clés pour favoriser les connexions inattendues.

Stratégie d’innovation Disruptive

Qu’est ce que c’est ?

Vous avez sans doute déjà entendu les termes de rupture ou de disruption. Ils sont devenus aussi courant et vide de sens que le mot « innovation » lui-même. C’est un excellent exemple de jargon devenu pompeux qui aurait sa place sur une grille de bingo.

Ce terme est très souvent utilisé comme synonyme de « Radical » alors qu’il n’en est rien. Pour ceux qui ne sont pas familiers avec les travaux de Clayton Christensen, le terme de disruption a une définition très précise qui provient de l’analyse des défaillances de grandes entreprises. Pour lui, l’erreur principale des grandes entreprises est de proposer trop de nouvelles fonctionnalités au fur et à mesure des incrémentations de leur produits ou services. A tel point que le produit devient trop cher et trop complexe à utiliser ouvrant ainsi une opportunité commerciale pour de nouvelles solutions plus adaptées.

Ces produits émergents intéressent d’abord les clients jugés les moins profitables et éduqués pour éventuellement gagner en traction en intéressant des clients plus matures qui reconnaissent qu’ils n’ont pas besoin de toutes les fonctionnalités pour lesquelles ils paient actuellement.

En résumé, une innovation disruptive concerne toute solution simple, bon marché et facile d’accès, ce qui est effectivement rendu plus facile grâce au numérique mais dire qu’une entreprise numérique est disruptive est un raccourci trop simple.

L’exemple le plus connu est celui de Michael Dell qui a compris qu’il pouvait commander des composants, les assembler et les envoyer lui-même en les vendant sur internet pour un coût inférieur aux produits du commerce. C’est ce qui l’a mené à créer un business model disruptif de vente d’ordinateurs en éliminant les intermédiaires.

Dell vit aujourd’hui sa propre disruption face à la montée de tablettes numériques.

Outils pour trouver ce type de stratégie d’innovation 

Comme l’objectif de l’innovation disruptive est de transformer un produit rare en « commodité » facilement disponible à tous, l’idée ici est de faire effet de levier des grandes tendances technologiques, sociétales, sociales, managériale etc.

Pour cela il y a deux méthodes simples à mettre en oeuvre :

1. D’abord un Trendstorming, comme vous l’avez sans doute déjà utilisé pour votre groupe de travail «  innovation adjacente ». Après avoir référencé les tendances les plus importantes, vous pourrez chercher à quelle innovation disruptive peut-être identifiée au croisement de ces tendances.
2. Ensuite, la méthode par soustraction façon « Produit Minimum Viable » cher au lean startuper : Vous identifiez vos concurrents qui ont dépassé les demandes de leurs clients au point que leur solution est beaucoup trop avancée (et chère) que nécessaire pour répondre aux besoins de ces derniers.

Vous vous concentrez sur une seule promesse client et fonctionnalité plutôt que plusieurs : C’est la « One sentence » classique de la « Landing page » de la startup.

Qui inviter dans ce groupe de stratégies d’innovation 

• L’équipe responsable de la prospective, des tendances et du marketing pour leur capacité à comprendre l’environnement actuel et à imaginer la prochaine stratégie d’innovation
• Des experts spécialisés en démographie, environnement, technologie, société et économie pour ne citer qu’eux. Ils peuvent être invités en conférence ou participer à des ateliers de travail.
• Des clients mécontents ou très heureux mais qui n’utilisent pas l’ensemble des fonctionnalités que vous leur avez vendu.
• Des experts en analyse de marché et segmentation client, pour identifier les segments de clients moins rentables ou mal servis par les solutions existantes.
• Des spécialistes en design thinking et expérience utilisateur, pour concevoir des solutions simples et faciles d’utilisation.
• Des ingénieurs et développeurs capables de créer des technologies frugales et peu coûteuses.
• Des experts en modèles économiques innovants, pour trouver des moyens de proposer des solutions à bas coût.
• Des entrepreneurs ayant déjà lancé des produits/services disruptifs dans d’autres secteurs.
• Des représentants de startups proposant des solutions simples dans le secteur visé.
• Des experts en innovation frugale, capables de concevoir des solutions avec peu de moyens.
• Des spécialistes du low-cost et de l’optimisation des coûts.
• Des anthropologues ou sociologues pour étudier les usages et besoins fondamentaux des utilisateurs.
• Des experts en technologies émergentes pouvant simplifier radicalement certains processus.
• Des représentants de populations mal servies ou exclues par les offres actuelles.

L’idée est de réunir des profils variés capables d’identifier des opportunités de simplification et de démocratisation, tout en gardant une approche frugale et centrée sur les besoins essentiels des utilisateurs.

Stratégie d’innovation Radicale

Qu’est ce que c’est ?

Ce type d’innovation es très souvent confondu avec l’innovation de rupture ou innovation disruptive. Pourtant il s’agit de 2 pratiques et 2 niveaux de risques différents.

Quand l’innovation disruptive consiste à s’adapter à un environnement, l’innovation radicale – ou Breakthrough en anglais – considère 3 choses :

1. Qu’il peut être intéressant d’attendre car l’intérêt des ses clients peut se retourner à un moment ou à un autre contre ses concurrents et qu’à ce moment précis ils chercheront une alternative. Voir pour exemple (un peu facile) les pratiques de Microsoft et de Apple. avec leur architecture ouverte / fermée et leur approche distincte du design. Microsoft avait raison, maintenant c’est au tour d’Apple d’avoir raison semble t’il. A qui le tour ? Samsung ?
2.  Qu’il peut être productif, riche en enseignement et rémunérateur de tout simplement faire le contraire de ses concurrents pour tout miser sur la différence.
3.  Qu’il est dangereux d’écouter ses clients qui ignorent parfois leurs besoins. Selon cette approche il vaut mieux mettre ses clients devant un produit nouveau quitte à voir chez eux des réactions dignes d’une poule devant une fourchette. Voir de rejet si l’on regarde le client Apple qui s’aperçoit qu’il n’y a plus de port USB.

Outils pour trouver ce type d’innovation

Il existe une dizaine d’exercices pour challenger les limites de ce qui est possible ou pas et trouver des innovations radicales. En voici deux :

1. Trouver les clichés de vos concurrents, c’est à dire les éléments qu’ils ont en communs, les pratiques commerciales, marketing, etc qu’ils utilisent tous et qui les rend indistinguables les uns des autres pour faire tout simplement le contraire. Tant que cela n’atteint pas la sécurité, la crédibilité, etc… Pour la restauration, les clichés sont : donner le menu avant le repas, proposer un menu à 3 plats et donner une addition liée au prix des matières premières et du service. Maintenant prenez « El Bulli » le restaurant qui jusqu’en 2011 proposait un menu de 30 plats, vous donnait le menu à la fin du repars et ne vous faisait pas payer pour un repas mais pour une expérience.
2. Chercher à identifier son «  océan bleu »  ou « océan rose » . L’idée ici est d’aller plus loin que de chercher une différentiation qui ne sera que temporaire. Je pense ici à l’exemple du vin «  Yellow Tail » cité dans le bouquin de Kim et Mauborgne qui a réussi à créer une différentiation avant d’être copié par the leaping lizard, black cat, 3 blind moose, winking owl, noble pig, papillon, Goose…. vous avez compris l’idée. Et pourquoi pas trouver un « océan rose », une idée tellement marquante par les valeurs quelle porte que vos concurrents  ne chercheront pas à vous copier. Perso, il ne me viendrait pas à l’idée de porter du rose. Pour rester dans le domaine du vin, l’océan rose se trouve dans la canette de vin. Il va se passera du temps avant qu’un grand cru s’y mette.

Qui inviter dans ce groupe de stratégies d’innovation 

• Des iconoclastes, des collaborateurs connus pour leur franc parler, n’ont pas peur de dire ce qu’ils pensent ou d’être ridicule avec leur question. Voir la définition donnée par Benjamin Chaminade à TedXalsace 
• Des clients de vos concurrents.
• Innovation Leader : Expert en gestion d’initiatives innovantes et de pipelines d’innovation.
• Des analystes de marché : Spécialiste de la compréhension des besoins des clients et des tendances du marché.
• Product Designer : Axé sur la création de designs de produits centrés sur l’utilisateur.
• Data Scientist : Pour analyser les données et en tirer des insights pour les stratégies d’innovation.
• Strategic Partnerships Manager : Pour établir des collaborations avec des partenaires externes en vue de co-créations.
• Behavioral Scientist : Pour étudier le comportement humain et mieux comprendre les réponses des consommateurs.
• Technology Specialist : Pour rester à jour sur les technologies émergentes pertinentes pour l’innovation.
• Sustainability Expert : Pour s’assurer que les innovations s’alignent sur des pratiques durables.
• « Avocats du diable » : Quelqu’un chargé de remettre en question les idées conventionnelles et de pousser l’équipe à penser différemment.
• Entrepreneur extérieur à l’industrie : Pour apporter une perspective totalement nouvelle et non biaisée.
• Futuriste : Pour aider à anticiper les tendances et besoins futurs.
• Expert en psychologie cognitive : Pour comprendre comment les gens perçoivent et adoptent de nouvelles idées.
• Designer d’expérience utilisateur : Pour concevoir des interactions produit-utilisateur innovantes.
• Expert en propriété intellectuelle : Pour naviguer dans les aspects légaux des innovations radicales.
• Anthropologue d’entreprise : Pour observer et interpréter les comportements des consommateurs d’une manière unique.

Cette équipe diversifiée permettrait d’aborder l’innovation radicale sous différents angles, en remettant en question les hypothèses existantes et en explorant des idées véritablement nouvelles et potentiellement perturbatrices.

Pour continuer

Il reste beaucoup à dire mais je pense important de préciser que ces 4 groupes de travail doivent être organisés de façon indépendante et qu’ils ne doivent avoir aucun participant en commun !

Pour maximiser les chances de découvertes, de serendipité et de surprise, ces groupes doivent rester aussi étanche que possible jusqu’à une réunion semestrielle d’innovation durant laquelle les 4 groupes croisent leurs découvertes et travaillent à la réalisation de leurs idées pendant 2 ou 3 jours.

Cette approche cloisonnée permet à chaque groupe de développer sa propre dynamique et culture d’innovation, sans être influencé par les autres. En maintenant cette séparation, on favorise l’émergence d’idées vraiment originales et disruptives au sein de chaque groupe.

Lors de la réunion semestrielle, la confrontation des différentes approches et découvertes crée un terreau fertile pour faire émerger des innovations de rupture. C’est dans la collision des idées provenant de ces univers distincts que naissent souvent les concepts les plus novateurs.

De plus, cette méthode permet d’éviter les biais de confirmation et la pensée de groupe qui peuvent survenir lorsque les mêmes personnes travaillent ensemble sur le long terme. Elle garantit un renouvellement constant des perspectives et des approches.

Enfin, la réunion semestrielle agit comme un catalyseur, créant une saine émulation entre les groupes et une motivation accrue à présenter des idées audacieuses. Cette dynamique collective stimule la créativité de chacun et pousse l’ensemble de l’organisation vers l’excellence en matière d’innovation.