Depuis « Funky Business » et la vague des livres « tout ce que vous savez est faux », l’unlearning s’est imposé comme un réflexe de langage dans les couloirs de l’innovation. J’ai longtemps observé ce mouvement avec une ironie amusée.
La promesse séduit et se révèle un peu paresseuse. Elle laisse croire que désapprendre revient à vider un disque dur, à effacer une croyance périmée pour installer la bonne à sa place.
Mon expérience de terrain raconte autre chose. Le savoir que vos équipes doivent lâcher n’est presque jamais une idée fausse, c’est un geste juste, maîtrisé et devenu automatique.
Cet article repose sur un déplacement simple. Le véritable objet de l’unlearning tient au réflexe et à la fluence bien plus qu’à la croyance, et ce déplacement change toute la façon de piloter l’innovation.
| Le réflexe hérité | Ce qu’il produit | Le levier qui débloque |
|---|---|---|
| La maîtrise qui enfermeL’unlearning désigne le désapprentissage volontaire des savoirs et des automatismes devenus inadaptés. La difficulté vient rarement d’un manque de connaissance, elle vient d’une compétence trop bien installée. | La bonne réponse qui cache la meilleureUn savoir-faire maîtrisé s’exécute vite et sans effort. Cette aisance oriente l’attention vers la solution déjà connue et détourne des alternatives supérieures. | Désautomatiser avant de réapprendreLe véritable objet du désapprentissage tient au réflexe plus qu’à la croyance. Rendre l’automatisme visible et accepter une incompétence temporaire ouvre l’accès aux options neuves. |
Qu’est-ce que l’unlearning et pourquoi le mot induit en erreur
L’unlearning désigne le désapprentissage volontaire des savoirs, des habitudes et des automatismes devenus inadaptés. Le terme circule surtout dans sa version anglaise, et son piège tient à une image trompeuse, celle de l’effacement. Comprendre ce que l’unlearning recouvre vraiment vous évite de dépenser votre énergie au mauvais endroit.
L’unlearning, une définition à repositionner
L’unlearning, ou désapprentissage en français, décrit un abandon délibéré de connaissances et de routines devenues obsolètes. Le chercheur suédois Bo Hedberg a inscrit ce terme dans un cadre organisationnel au début des années quatre-vingt, en le décrivant comme un phénomène déclenché par un problème. Cette origine éclaire un point souvent oublié.
Le travail fondateur de Hedberg sur la façon dont les organisations apprennent et désapprennent pose le désapprentissage comme la mise à l’écart d’une carte mentale devenue fausse. La démarche vise à libérer de la place pour une capacité d’adaptation neuve.
Une confusion mérite d’être levée tout de suite. Le désapprentissage humain et organisationnel n’a rien à voir avec le machine unlearning, qui décrit la suppression sélective de données dans un modèle d’intelligence artificielle, souvent pour des raisons de vie privée. Ces deux sujets partagent un mot et rien d’autre.
Retenez la logique de départ. L’unlearning se déclenche par un frottement, une perte de performance ou un signal d’inadaptation, et il précède toujours un réapprentissage. Le triptyque apprendre, désapprendre et réapprendre forme le cœur de la démarche.
Un mot sur l’usage français mérite d’être posé. Le terme unlearning s’emploie de plus en plus tel quel dans les milieux de l’innovation, tandis que désapprentissage reste la traduction de référence. Les deux recouvrent la même idée, et je les emploie ici comme des synonymes pour coller à l’usage réel des équipes.
Le mouvement de l’unlearning, un genre né au tournant des années deux mille
La popularité de l’unlearning doit beaucoup à un courant éditorial. Depuis le début des années deux mille, une vague de livres explique au lecteur que ses certitudes professionnelles sont périmées, puis lui propose un modèle de remplacement. Reconnaître ce genre aide à séparer ce qui relève de la mode et ce qui relève du fond.
Le point de départ symbolique reste « Funky Business », publié en 2000 par Kjell Nordström et Jonas Ridderstråle, deux professeurs de la Stockholm School of Economics. Leur thèse annonçait un monde où le talent fait danser le capital et où les recettes héritées ne protègent plus personne.
Une famille de titres a suivi, reconnaissable à ses préfixes. Les ouvrages en « Re » se sont multipliés, de « Re-imagine » de Tom Peters à « Rework » de Jason Fried et David Heinemeier, tandis que l’édition française enchaînait les « Repenser » et les « Réinventer ». Le message se répétait, vos modèles sont morts et en voici de nouveaux.
Cette production a une vertu et un défaut. Elle réveille un scepticisme sain à l’égard des recettes que plus personne ne questionnait, et elle installe en même temps une dépendance au prochain modèle à mémoriser. Mon angle cherche à garder la vertu et à écarter le défaut.
Le savoir ancien coexiste avec le neuf plutôt qu’il ne s’efface
Aucune commande mentale ne supprime un savoir installé. La recherche en apprentissage organisationnel montre que l’ancienne connaissance et la nouvelle cohabitent dans la tête des équipes, la première restant disponible et prête à ressurgir. Désapprendre revient donc à inhiber un automatisme, jamais à le détruire.
Cette nuance a des conséquences très concrètes. Une croyance se corrige par un argument, une donnée ou une démonstration, et le travail s’arrête là. Un réflexe, lui, résiste à la démonstration, car il continue de s’exécuter sous pression alors même que votre équipe sait qu’il faudrait faire autrement.
Voilà pourquoi tant d’ateliers de transformation échouent après un départ enthousiaste. Ils traitent la croyance et laissent le geste intact. Le collaborateur repart convaincu, puis retombe dans son automatisme à la première échéance serrée.
Je développe ce basculement des modèles managériaux dans mon analyse du passage des 4P au modèle SAVE, où le vieux cadre survit longtemps après qu’on l’a déclaré mort. La mécanique est la même pour l’unlearning.
Ce que la science des experts révèle sur les réflexes qui bloquent
La recherche sur l’expertise apporte la pièce manquante du dossier. Elle montre qu’un savoir-faire de haut niveau, précisément parce qu’il est automatisé, peut empêcher de voir une solution meilleure. Ce mécanisme se mesure en laboratoire, loin des discours managériaux, et il fonde tout l’intérêt de l’unlearning en innovation.
L’effet Einstellung, quand la bonne réponse cache la meilleure
L’effet Einstellung décrit un phénomène cognitif précis. La première idée qui surgit, déclenchée par les traits familiers d’un problème, empêche de trouver une solution supérieure. Ce biais frappe les novices comme les experts, y compris dans leur propre domaine d’excellence.
Les travaux de Merim Bilalić, Peter McLeod et Fernand Gobet ont quantifié ce mécanisme chez des joueurs d’échecs. Face à une position offrant une solution connue et une autre, plus courte mais moins familière, les experts se rabattaient sur la voie familière et rataient la meilleure.
Le détail le plus troublant vient du suivi du regard. Les chercheurs ont montré que les bonnes idées bloquent les meilleures en captant l’attention, puisque les joueurs continuaient de fixer les cases liées à la solution déjà trouvée, tout en affirmant chercher une alternative. Ce détournement de l’attention restait inconscient.
L’ampleur de l’effet donne le vertige. La solution familière rabaissait la performance de ces experts au niveau de joueurs situés environ trois écarts-types en dessous d’eux. La cause identifiée par les auteurs tient à l’automatisation des procédures, c’est-à-dire à la fluence même de l’expert.
Le phénomène porte un nom ancien. Le psychologue Abraham Luchins l’a mis en évidence dès les années quarante avec ses problèmes de récipients d’eau, où des participants entraînés à une méthode continuaient de l’appliquer alors qu’une solution plus simple s’offrait à eux. L’effet Einstellung décrit donc une inertie de la méthode apprise, jamais un manque d’intelligence.
Le mécanisme dépasse largement l’échiquier. Les auteurs relient le même biais à la tendance des chercheurs à écarter les résultats qui contredisent leur théorie favorite, et au biais de confirmation en général. La première solution installée oriente l’attention et referme le champ des possibles, sans que la personne s’en rende compte.
La fluence a un prix, l’automatisme se durcit avec la répétition
La fluence désigne l’exécution rapide, précise et sans effort conscient d’une compétence bien rodée. Elle constitue l’objectif de toute montée en expertise, et elle explique l’efficacité d’un professionnel aguerri. Cette même fluence transforme un geste en réflexe difficile à suspendre.
La vitesse d’installation d’un automatisme se mesure. L’équipe de Phillippa Lally, à l’University College London, a suivi des volontaires adoptant un nouveau comportement quotidien. Le temps pour atteindre le plateau d’automaticité s’est établi à une médiane de 66 jours, dans une fourchette allant de 18 à 254 jours selon la personne et le geste.
Deux enseignements comptent pour l’unlearning. L’automaticité progresse le long d’une courbe, elle s’accumule et se consolide avec chaque répétition. Un geste répété pendant des années au sein d’une équipe atteint un degré d’ancrage que trois diapositives et une belle intention ne renversent pas.
Un détail de l’étude compte pour le pilotage. Manquer une seule journée de répétition ne cassait pas la dynamique d’automatisation, ce qui montre la robustesse d’un geste en cours d’ancrage. Un réflexe installé de longue date bénéficie de cette même robustesse, et il faut donc une friction répétée et volontaire pour l’interrompre durablement.
La conclusion s’impose d’elle-même. La profondeur qui rend vos experts efficaces rend aussi leurs réflexes coriaces. Toute démarche d’unlearning sérieuse commence par accepter cette asymétrie plutôt que par la nier.
L’unlearning en innovation, désautomatiser plutôt que réviser ses idées
Le déplacement que je propose tient en une phrase. En innovation, le frein principal n’est pas la croyance périmée mais le réflexe maîtrisé, donc l’unité à observer glisse de l’idée vers le geste automatique. Mesurer le bon objet change radicalement le type d’intervention à conduire.
Le véritable objet du désapprentissage, le réflexe et non la croyance
La plupart des programmes de transformation mesurent des opinions. Ils sondent l’adhésion, la compréhension et la conviction, puis se félicitent quand les scores montent. Cette mesure rate l’essentiel, car un collaborateur peut adhérer pleinement à la nouvelle approche et continuer d’exécuter l’ancienne sous contrainte.
Observer le réflexe demande un autre regard. La question utile porte sur ce que fait l’équipe quand l’échéance approche, quand le budget se tend et quand le stress monte. Le geste qui ressurgit dans ces moments révèle l’automatisme réellement installé, au-delà des déclarations d’intention.
Désautomatiser suppose alors trois conditions rarement réunies. Il faut rendre le réflexe visible à celui qui l’exécute, insérer une friction délibérée qui interrompt l’exécution automatique, et faire répéter le nouveau geste jusqu’à ce qu’il gagne à son tour la course de l’attention.
Un exemple rend la méthode tangible. Dans une équipe commerciale habituée à ouvrir chaque rendez-vous par son argumentaire produit, j’ai imposé une contrainte simple, commencer par une question ouverte et se taire pendant trois minutes. La friction paraissait triviale, elle a suffi à rendre le réflexe visible et à ouvrir la porte d’un autre geste de vente.
La conséquence pratique reste contre-intuitive. Convaincre une équipe ne suffit jamais à lui faire changer de geste, car la conviction agit sur la croyance et laisse le réflexe intact. Le travail utile déplace l’effort du discours vers la répétition encadrée d’un nouveau geste, dans les conditions réelles où l’ancien se déclenche.
Cette bascule éclaire aussi l’industrie de l’unlearning. Une bonne partie des livres qui vous expliquent que votre modèle est faux vous vendent un modèle de remplacement à mémoriser. Ils entretiennent la dépendance au modèle qu’ils prétendent soigner, alors que l’enjeu réel consiste à désautomatiser un geste, pas à réciter un nouveau cadre.
Le coût caché, l’incompétence temporaire que personne ne budgète
Désautomatiser un geste coûte cher à court terme. Suspendre un réflexe maîtrisé pour en installer un autre fait chuter la performance pendant la transition, le temps que le nouveau geste devienne fluide. Ce creux de performance existe, il se documente, et presque aucune organisation ne l’inscrit dans son budget.
La contradiction saute alors aux yeux. Les directions réclament de l’innovation et récompensent la vitesse d’exécution dans le même mouvement. Elles demandent donc à leurs équipes de désapprendre tout en sanctionnant le prix inévitable du désapprentissage, ce ralentissement transitoire pourtant nécessaire.
La pression de fond ne faiblit pas. D’après l’édition la plus récente du Future of Jobs du Forum économique mondial, les employeurs anticipent que 39 % des compétences clés se transformeront à l’horizon de cette décennie, un niveau élevé bien qu’en repli par rapport aux éditions précédentes. Cette rotation impose des cycles répétés de désapprentissage.
Le creux se gère comme un investissement. Vous acceptez une baisse temporaire et mesurée en échange d’un gain futur, exactement comme pour un budget de recherche. Le refus de nommer ce creux explique la plupart des retours en arrière, car l’équipe interprète la baisse comme un échec plutôt que comme une étape prévue.
Le pilotage utile consiste à protéger le creux. Un dispositif d’unlearning crédible réserve un espace où l’incompétence temporaire devient acceptable, mesurée et bornée dans le temps. Sans cette protection, les équipes reviennent à l’ancien geste dès la première tension, et l’investissement part en fumée.
La frontière à ne pas franchir selon le contexte
Mon angle a une limite que je tiens à poser clairement. Réduire la dépendance au réflexe et au modèle vaut en exploration et en innovation, là où l’ambiguïté est la matière première. Dans un environnement critique ou réglementé, la même posture devient dangereuse.
Un pilote de ligne, un bloc opératoire ou une salle de contrôle nucléaire fonctionnent sur des automatismes validés. Le désapprentissage y garde un sens précis, celui de basculer vers une procédure mieux éprouvée, jamais celui d’agir sans procédure du tout. La fluence y sauve des vies.
La ligne de partage sépare donc deux régimes de travail. En régime d’exploitation, où la fiabilité prime, l’automatisme mérite d’être protégé. En régime d’exploration, où la nouveauté prime, l’automatisme mérite d’être interrogé, et c’est là que l’unlearning déploie toute sa valeur.
Un test simple aide à trancher au cas par cas. Demandez-vous si l’erreur se corrige à faible coût ou si elle met en jeu la sécurité, la conformité ou la vie de quelqu’un. Dans le premier cas, interroger le réflexe fait progresser, et dans le second, le réflexe validé reste votre meilleure protection.
Retour de terrain
Le tableur qui revient toujours
J’accompagnais le comité de direction d’un industriel de taille moyenne qui voulait adopter une nouvelle méthode de priorisation de ses projets. La formation s’était très bien passée, l’adhésion semblait totale, et chacun repartait avec la conviction d’avoir changé de logiciel mental.
Trois semaines plus tard, en pleine revue budgétaire, le vieux tableur partagé a refait surface sur l’écran de la salle. Sous la pression de l’échéance, l’équipe entière était revenue à son réflexe d’origine, celui qu’elle exécutait depuis des années sans y penser. Personne n’avait menti sur son adhésion, le geste automatique avait simplement repris la main plus vite que la nouvelle méthode.
La leçon opérationnelle tient en une décision de pilotage. J’ai fait inscrire deux revues volontairement plus lentes au calendrier, où la performance immédiate passait au second plan, afin de laisser le nouveau geste gagner sa fluence sans être puni par l’urgence.
Passez du réflexe subi au geste choisi
Vous voulez comprendre pourquoi vos meilleurs experts résistent le plus au changement ? Explorez le coût de statut qui précède le coût d’effort dans mon article sur l’art de désapprendre et la peur de perdre la face.
Comment choisir une démarche d’unlearning selon votre contexte
Le bon dispositif dépend de trois paramètres, l’objet visé, la maturité de l’équipe et le niveau d’enjeu. Une croyance se traite en une session, un réflexe demande de la durée et une protection du creux de performance. Cette section vous aide à arbitrer sans argumentaire de vente.
Formation courte, coaching individuel ou dispositif collectif, comment arbitrer
Chaque format vise un objet différent et suppose un engagement différent. Une formation courte corrige efficacement des croyances et des connaissances, un coaching individuel travaille un réflexe personnel dans la durée, et un dispositif collectif s’attaque aux automatismes partagés d’une équipe entière. Le tableau ci-dessous met ces options en regard de critères d’arbitrage.
| Critère d’arbitrage | Formation courte | Coaching individuel | Dispositif collectif |
|---|---|---|---|
| Objet réellement traité | Croyance et connaissance | Réflexe individuel | Automatisme partagé d’équipe |
| Durée nécessaire | Une à deux sessions | Plusieurs mois | Un cycle long avec points réguliers |
| Prise en charge du creux de performance | Quasi nulle | Moyenne, cadrée avec le coach | Forte, protégée par le dispositif |
| Maturité managériale requise | Faible | Moyenne | Élevée |
| Risque principal | Retour au geste ancien sous pression | Effet limité au périmètre d’une personne | Coût et lourdeur si l’enjeu ne le justifie pas |
La lecture du tableau suggère une règle simple. Si votre problème est un geste collectif qui ressurgit sous tension, la formation courte ne suffira pas, quelle que soit sa qualité. Le choix se joue sur l’objet à désautomatiser, pas sur le confort logistique du format.
Une erreur fréquente consiste à choisir le format selon le budget disponible plutôt que selon l’objet. Une équipe commande une conférence parce qu’elle rentre dans l’enveloppe, alors que son problème réclamait un parcours long. Le format doit épouser la nature du geste à changer, sinon la dépense finance de l’adhésion sans jamais toucher le réflexe.
Les signaux qui disent qu’un investissement en unlearning est mûr
Un investissement en unlearning se justifie quand plusieurs signaux se cumulent. Certains indiquent une maturité suffisante, d’autres révèlent au contraire un projet prématuré qui gaspillera votre budget. La liste suivante vous aide à situer votre organisation avant d’engager la dépense.
- Vos équipes déclarent adhérer à une nouvelle méthode, et pourtant l’ancien geste revient dès que l’échéance se resserre.
- Vos meilleurs experts figurent parmi les plus rétifs au changement, signe que le réflexe est profondément installé plutôt que mal compris.
- La direction accepte, par écrit, un creux de performance temporaire et borné dans le temps, plutôt que d’exiger un gain immédiat.
- Le problème visé se situe en régime d’exploration, et non dans un processus critique où la fiabilité prime sur la nouveauté.
- Un responsable est prêt à protéger le dispositif contre l’urgence, au lieu de le sacrifier au premier pic d’activité.
L’absence de ces signaux ne condamne pas le projet, elle en repousse le bon moment. Mieux vaut préparer le terrain que lancer une démarche d’unlearning qu’aucune protection ne soutiendra.
Comment je peux vous aider à désautomatiser les réflexes de vos équipes
J’interviens sur l’unlearning là où la théorie rencontre la pression du terrain. Mon rôle consiste à rendre visibles les automatismes qui bloquent l’innovation, puis à installer les conditions qui permettent d’en changer sans effondrer la performance. Voici les deux portes d’entrée les plus utiles.
Conférences et ateliers pour rendre vos automatismes visibles
Mes conférences posent le cadre et créent le déclic collectif. Elles montrent à vos équipes que le frein tient au réflexe plus qu’à l’idée, et elles installent un vocabulaire commun pour en parler sans se juger. L’atelier prolonge ce déclic par un travail concret sur vos gestes réels.
En atelier, je fais émerger les automatismes qui ressurgissent sous tension et je conçois avec vous les frictions délibérées qui les interrompent. Ce travail s’appuie volontiers sur une posture d’esprit du débutant, que j’explore aussi dans mon article sur l’intérêt de recruter des iconoclastes pour bousculer les évidences internes.
Diagnostics et parcours managériaux pour tenir la durée
Un réflexe installé sur des années ne se défait pas en une journée. Mes diagnostics identifient les automatismes partagés les plus coûteux, et mes parcours managériaux étalent le désapprentissage dans le temps, avec les points de contrôle qui protègent le creux de performance. La communauté de managers entretient l’élan entre deux étapes.
Ce format long convient aux organisations dont l’enjeu justifie l’effort et dont la direction accepte de protéger la transition. Il transforme une intention de changement en fluence nouvelle, réellement installée et résistante à la prochaine échéance serrée.
Ce que l’unlearning change vraiment pour un innovateur
Le mouvement de l’unlearning garde son ironie de départ, celle d’un genre qui vous répète que tout ce que vous savez est faux. Mon déplacement retire à ce discours son côté racoleur et lui rend une utilité opérationnelle.
Le vrai travail ne porte pas sur vos idées mais sur vos gestes devenus automatiques. Désapprendre revient à désautomatiser un réflexe maîtrisé, à en payer le creux de performance de façon assumée, et à protéger cette transition contre l’urgence qui voudrait la tuer.
Gardez la frontière en tête, car elle rend l’approche sérieuse. La désautomatisation sert l’exploration et l’innovation, tandis que la fluence protège l’exploitation et les contextes critiques. Un innovateur qui pratique l’unlearning avec ce discernement gagne ce qu’aucun nouveau modèle mémorisé ne lui donnera, la capacité d’agir juste quand la situation ne ressemble plus à rien de connu.
Questions fréquentes sur l’unlearning
Quelle différence entre l’unlearning et le machine unlearning ?
L’unlearning humain désigne le désapprentissage volontaire de savoirs et de réflexes professionnels devenus inadaptés. Le machine unlearning est un sujet technique distinct, qui vise à supprimer sélectivement des données d’entraînement dans un modèle d’intelligence artificielle, souvent pour respecter la vie privée. Ils ne partagent que le mot.
Peut-on vraiment désapprendre, ou le savoir reste-t-il en mémoire ?
Aucun savoir installé ne s’efface sur commande. La recherche montre que l’ancienne connaissance coexiste avec la nouvelle et peut ressurgir sous pression. L’unlearning consiste donc à inhiber un automatisme et à faire gagner un nouveau geste, jamais à supprimer purement l’ancien de la mémoire.
Combien de temps faut-il pour désapprendre un réflexe professionnel ?
Aucun chiffre universel n’existe, car la durée dépend de l’ancrage du geste et de la personne. Les travaux sur l’automaticité montrent qu’installer une nouvelle habitude prend en médiane plusieurs semaines, parfois plusieurs mois. Désapprendre un réflexe ancré depuis des années demande donc de la répétition et de la patience.
L’unlearning convient-il à tous les contextes de travail ?
L’unlearning déploie sa valeur en exploration et en innovation, là où l’ambiguïté domine. Dans un contexte critique ou réglementé, comme l’aviation ou le soin, l’automatisme validé protège et ne doit pas être suspendu à la légère. Le discernement entre ces deux régimes conditionne le succès de la démarche.
