Devenez une entreprise organique

Comment s’adapter à un monde complexe. en devenant une entreprise organique

La majorités des entreprises sont conçues pour produire des résultats prévisibles sur le modèle de la pyramide. Ce modèle fondé sur la standardisation, la spécialisation et le contrôle aide les entreprises à minimiser les risques et éliminer les variations pour livrer des produits standardisés.

Résultat : les salariés qui réussissent le mieux dans ce type d’entreprise (pyramidale ou traditionnelle) sont ceux qui obéissent, pas ceux qui sont heureux de ne pas évoluer, pas ceux qui prennent des initiatives ou souhaitent évoluer.

Ces entreprises ont été optimisées pour une ère de production de masse, de respect des processus et de planification descendante (top-down). Elles peinent à faire face à un monde complexe où le succès dépend de l’adaptation rapide, de la construction de relations authentiques et fondées sur la confiance avec les clients et les parties prenantes au sens large. Le travail est devenu moins transactionnel et plus relationnel. Les clients ont plus de choix, tout comme les salariés. Les gens ne veulent pas être gérés ; ils veulent être inspirés. Ils ne veulent pas qu’on leur dise quoi faire ; ils veulent être entendus.

Ce qui m’amène à parler de « consumérisation » des ressources humaines en conférence.

Pourtant, même si VUCA commence à être connu, le sujet est encore considéré comme étant une sujet « extérieur » aux préoccupations des dirigeants qui le prennent comme un sujet d’actualité. Pas comme un sujet demande des actions rapides de leur part. Ce qui montre qu’ils ne réalisent pas que c’est leur mode de fonctionnement qui les freine.

L’idée de l’article qui suit est de continuer à creuser le monde de la fragilité* ou « Post-VUCA » en proposant un paradigme fondamentalement différent : l’Organisation organique, inspirée de l’organisation Pieuvre comme l’appelle les auteurs du livre « Octopus organization » Jana Warner et Phil Le-Brun. Je préfère la notion de « organique » car elle exprime plus clairement l’idée que ce changement doit être naturel et permet de faire le lien avec mon prochain livre : le management régénératif.

En plus les auteurs du livre « Octopus Organization » semblent ignorer que l’organisation pieuvre fait référence à une organisation sicilienne et pas seulement à une bestiole marine. Cet animal curieux, dont les bras peuvent penser et agir indépendamment tout en travaillant en parfaite harmonie, offre un modèle pour bâtir des entreprises capables de prospérer dans la complexité et d’embrasser le changement continu.

Les organisations organiques valorisent (et non exploitent) l’intelligence de leurs collaborateurs. Elles captent les signaux subtils, apprennent et changent de cap rapidement pour naviguer dans l’incertitude.

*ou BANI pour ceux qui tiennent aux acronymes.

En quoi les Organisations organiques sont-elles différentes ?

Le besoin de l’organisation organique découle d’une inadéquation fondamentale : la plupart des entreprises sont bâties pour un monde compliqué, mais celui qu’elles habitent désormais est irrévocablement complexe. Comprendre la distinction entre ces deux états est crucial pour saisir pourquoi les modèles organisationnels traditionnels vacillent et pourquoi l’Organisation Organique offre une voie plus viable pour l’avenir.

Comme nous l’enseigne la théorie des systèmes, un monde complexe est fait de plans et de recettes. Pensez à un moteur à réaction : il comporte des milliers de pièces et nécessite une immense expertise pour être assemblé, mais ses processus sont connaissables, reproductibles et produisent un résultat prévisible. Si une pièce casse, vous trouvez la cause profonde et vous la réparez. C’est le monde pour lequel l’Organisation « d’avant » a été conçue, un environnement où la stratégie d’une entreprise peut être optimisée par l’analyse, la spécialisation et le contrôle, sans incertitude inhérente.

Un monde complexe, en revanche, ressemble davantage à l’océan dans lequel un petit changement de courant peut créer des effets imprévisibles à des kilomètres de là. Les changements et l’imprévisibilité rendent la navigation difficile ; on ne peut que sentir, réagir et apprendre du flux. C’est le monde pour lequel l’entreprise organique est conçue, un environnement où le succès ne vient pas d’un contrôle rigide mais d’une intelligence distribuée, d’un apprentissage continu et de l’adaptation.

Exemples de différences

1. Les réunions stratégiques.

Dans une entreprise pyramidale, la salle de réunion est dominée par un grand écran pour les présentations et vous devez demander à avoir un tableau blanc ou un paperboard. Ce qui signale qu’il s’agit d’un espace de consommation d’informations, et non de création d’idées. Les orateurs s’en tiennent à un ordre du jour établi, présentent des diapositives soigneusement préparées et respectent le temps qui leur est imparti. Les questions sont réservées pour la fin et sont souvent sommaires ou de pure forme. Le flux d’informations est étroitement contrôlé et structuré de manière constante.

Dans l’organisation organique, en comparaison, les réunions ont des objectifs clairement définis mais pas toujours un ordre du jour fixe. Les dirigeants encouragent les gens à faire émerger des idées et à poser des questions provocatrices. Vous trouverez souvent un groupe diversifié issu de toute l’entreprise rassemblé autour d’un tableau blanc. Les participants s’appuient sur les arguments des uns et des autres et les remettent en question. La conversation coule, les digressions sont explorées et des connexions inattendues émergent. Oui, il y a 15 ans on appelait ça l’intelligence collective.

2. Les centres d’appels 

Vous pouvez également repérer les différences lorsque vous visitez des centres d’appels.

• Pyramidal : Les représentants s’en tiennent à des scripts et à des arbres de décision dictés par un algorithme. L’agent est un exécutant de processus tenu à des indicateurs qui récompensent le volume de résolutions.
• Organique : Les agents s’approprient le problème du client. Ils écoutent activement, font preuve d’empathie et adaptent les solutions à l’individu, avec un budget discrétionnaire pour garantir un bon résultat. Il y a un sentiment de résolution de problèmes centrée sur l’humain, de connexion authentique. Ce sentiment de responsabilité suscite uneun désir inné non seulement de résoudre le problème immédiat, mais de traquer sa cause profonde.

3. L’innovation 

Regardez comment les entreprises traditionnelles traitent l’innovation comme un département, créant des laboratoires d’innovation physiquement et culturellement isolés. Les équipes développent des idées en vase clos puis les transmettent (avec tous les défis d’intégration et de réalité qu’elles n’ont pas pris en compte) au « business » pour la mise en œuvre.

Les entreprises organiques partent du principe que ces entreprises comprennent que l’innovation est une capacité distribuée, le travail quotidien et obsessionnel consistant à répondre aux besoins des clients de manière toujours meilleure. Elles créent des mécanismes d’invention partout, confiant à de petites équipes décentralisées la responsabilité de bout en bout des problèmes des clients. Cela garantit que les personnes les plus proches du client sont celles qui expérimentent, apprennent et construisent ce qui vient ensuite.

En fin de compte, tous ces comportements de l’Organisation organique gravitent autour d’une seule question non négociable : « Est-ce que cela crée plus de valeur pour nos clients ? »

La poser sans relâche provoque une réaction en chaîne. Cette focalisation obsessionnelle stimule l’engagement des salariés car les gens peuvent voir un lien direct entre ce qu’ils font et l’impact qu’ils ont sur les clients, ce qui alimente à son tour l’innovation et la résilience nécessaires pour prospérer. Les récompenses sont culturelles, profondes et mesurables. Les recherches montrent que les entreprises obsédées par le client ont non seulement plus de trois fois plus de chances d’être en tête de leur secteur en termes de croissance des revenus, mais atteignent également des primes de rentabilité d’environ 23 % par rapport à leurs homologues traditionnels selon les auteurs du Octopus organization.

Adoptez le bon état d’esprit

Lorsque j’explique le concept de l’organisation organique aux dirigeants, ils demandent souvent le cadre, le manuel, le plan étape par étape. Mais ce sont des questions dépassées. Une organisation ne devient pas organique de manière linéaire et bien ordonnée. Le changement durable provient d’une transformation de la façon dont les gens voient le monde et se comportent. Tout comme construire un mariage solide ou une famille, c’est un processus désordonné et émergent, et non quelque chose que l’on réalise en suivant un plan préétabli.

Cela nécessite un changement fondamental d’état d’esprit, guidé par trois principes :

• Faire le changement avec les personnes impliquées sans imposer. Puisez dans l’intelligence collective, l’expérience et la motivation des personnes les plus proches des enjeux commerciaux clés. Si vos collaborateurs n’identifient pas ce qui les freine, ne suggèrent pas de solutions et n’expérimentent pas pour les atteindre, alors vous n’évoluez pas vers une organisation organique.
• Entremêler apprentissage et impact. Intégrez les expérimentations dans votre travail quotidien plutôt que de les mener séparément. Mais notez que l’objectif n’est pas simplement de changer ; il est d’améliorer en découvrant ce qui fonctionne vraiment. Chaque expérience ne produira pas l’impact escompté, mais elle doit toujours générer un apprentissage. Un changement qui n’est pas lié à la création de valeur et à un apprentissage profond n’est pas utile. Par exemple, si vous tentez de refondre les réunions en réduisant leur durée, prenez-vous de meilleures décisions et trouvez-vous de meilleurs moyens d’avoir des conflits constructifs ? Ou créez-vous simplement des réunions plus courtes et moins efficaces ?
• Faire moins pour accomplir plus. Résistez à l’envie de résoudre les problèmes en ajoutant un autre programme ou processus. Cherchez plutôt ce que vous pouvez retirer comme un processus, une fonction de contrôle, une dépendance ou une pratique improductive selon le principe de la débureaucratisation. Commencez petit. À mesure que de nouvelles solutions s’implantent, laissez le progrès engager les gens et créer un élan pour le long terme.

Ce type de changements ne se produira pas du jour au lendemain. En particulier dans les grandes organisations, il y aura souvent des parties « organiques » et des parties « pyramidales » qui coexisteront. Mais vous pouvez trouver des choses à améliorer presque partout dans l’entreprise.

Voici comment les repérer.

Identifiez et changez les antipatterns

Le voyage pour devenir une organisation plus adaptable commence par l’identification de ce qui vous retient. En travaillant directement avec des cadres et des équipes de terrain, en pilotant des initiatives majeures et réinvention des systèmes de travail, je constate souvent que la plupart des entreprises ne sont pas bloquées à cause de problèmes uniques. La plupart commettent les mêmes erreurs prévisibles et souvent les mêmes, encore et encore.

Cela s’appelle des antipatterns : des réponses conditionnées et stéréotypées à des défis complexes qui, malgré de bonnes intentions et un attrait superficiel, aggravent systématiquement la situation.

Les catégories d’antipatterns

Bien qu’il existe d’innombrables antipatterns, les plus dommageables se répartissent en trois grandes catégories :

1. Les comportements qui compromettent la clarté. 

Les dirigeants surestiment souvent à quel point les gens partagent une compréhension commune de la raison d’être de l’organisation et de son fonctionnement. Dans la plupart des entreprises, les déclarations de mission sont vagues, génériques et transmises d’en haut, tandis que les stratégies et les objectifs sont abstraits, du type « Augmenter le CA de 50 % d’ici 2030 ». L’information est jalousement gardée en silos, et les messages sont dilués à mesure qu’ils traversent les couches de gestion. Le résultat, inévitablement, est un manque de contexte sur ce qu’il faut résoudre et comment prendre des décisions.

2. Les comportements qui minent l’appropriation (l’ownership). 

Les dirigeants adorent dire des choses comme « Les gens sont notre plus grand atout », mais dans les organisations pyramidales, les humains sont traités (et même appelés) comme des ressources et du capital, ce qui donne aux employés l’impression d’être de petits rouages dans de grandes machines. Il leur est interdit ou déconseillé de faire grand-chose sans permission ; le risque est éliminé par la conformité. Les managers font du micro-management, supposant qu’il faut pousser les gens pour qu’ils soient productifs. L’échec crée encore plus de peur de prendre des responsabilités. Inévitablement, les gens se désengagent. Mais être des rouages n’est pas notre état inné.

Un vaste corpus de recherches montre que les humains évoluent depuis l’enfance pour s’engager proactivement et s’approprier les choses. C’est intuitif — pensez simplement à l’intérêt inné des tout-petits et à leur désir de maîtriser leur monde intérieur et extérieur. Ils explorent, manipulent et cherchent à comprendre — pour posséder (« À moi ! »). La recherche estime le coût de la suppression de cette pulsion humaine à un montant faramineux de 8 900 milliards de dollars par an en perte de productivité.

3. Les comportements qui étouffent la curiosité. Sans curiosité, les organisations se calcifient, optimisant ce qu’elles savent déjà tout en devenant aveugles aux menaces et opportunités émergentes. Dans une entreprise organique, la curiosité est le moteur essentiel de l’adaptation, favorisant une empathie profonde avec le client et l’exploration de ce qui est possible. Les dirigeants peuvent prétendre rechercher des penseurs curieux et créatifs, mais ce n’est clairement pas le cas : une étude a révélé que si 73 % des dirigeants reconnaissaient la curiosité et l’imagination comme critiques, seuls 9 % des employés sentaient que leurs dirigeants soutenaient ces traits, par exemple en les encourageant à être curieux et à explorer de nouvelles idées. Le fossé entre ce que les organisations prêchent et ce qu’elles font (c’est-à-dire récompenser la prévisibilité) ne fera que s’élargir à mesure que l’intelligence artificielle prolifère, supprimant les routines et exigeant des humains une résolution de problèmes plus nuancée et créative.

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Checklist antipatterns

Voici une liste de contrôle (checklist) pour vous aider à diagnostiquer si votre organisation souffre des « antipatterns ».

Cochez les cases qui correspondent à votre réalité actuelle. Plus vous cochez de cases, plus votre organisation a besoin d’évoluer vers le modèle « organique ».

1. Diagnostic de la Clarté

Les comportements qui brouillent la vision et la prise de décision.

▢ Mission floue : La déclaration de mission de l’entreprise est générique, vague ou semble déconnectée de la réalité quotidienne des employés.
▢ Stratégie abstraite : Les objectifs stratégiques se limitent souvent à des chiffres financiers (ex: « Augmenter les parts de marché de X% ») sans expliquer le « pourquoi » ou le « comment ».
▢ Rétention d’information : L’information est gardée jalousement au sein de certains départements (silos) ou niveaux hiérarchiques ; elle ne circule pas librement.
▢  Dilution des messages : Les directives et la vision perdent de leur sens et de leur précision à mesure qu’elles descendent les échelons hiérarchiques.
▢ Manque de contexte : Les équipes doivent souvent exécuter des tâches sans comprendre le problème global à résoudre ou les critères de décision.

2. Diagnostic de l’Appropriation (Ownership)

Les comportements qui transforment les employés en simples exécutants.

▢ Vocabulaire déshumanisant : Les employés sont traités ou désignés comme des « ressources », du « capital » ou des « têtes » (headcount) plutôt que comme des individus.
▢ Culture de la permission : Il est difficile ou interdit de prendre des initiatives sans obtenir une validation formelle préalable.
▢ Surveillance excessive (Micromanagement) : Les managers contrôlent les tâches de près, partant du principe que les équipes ne seront pas productives sans pression.
▢ Peur de l’échec : L’erreur est sanctionnée ou mal vue, ce qui pousse les employés à se réfugier dans la conformité stricte aux règles plutôt que de tenter d’améliorer les choses.
▢ Désengagement visible : Vous sentez que les employés sont là « pour faire leurs heures » sans passion ni volonté de résoudre les problèmes de fond.

3. Diagnostic de la Curiosité

Les comportements qui empêchent l’adaptation et l’innovation.

▢ Obsession de l’optimisation : L’organisation passe tout son temps à perfectionner ce qu’elle sait déjà faire, en ignorant les changements externes ou les nouvelles menaces.
▢ Déconnexion du client : Il y a peu d’empathie réelle pour le client ; les décisions sont prises en interne sans chercher à comprendre le vécu réel des utilisateurs.
▢ Double discours sur l’innovation : La direction affirme rechercher des esprits créatifs et curieux, mais les systèmes de promotion et de bonus récompensent uniquement la prévisibilité et le respect des processus.
▢ Absence d’exploration : Les employés ne se sentent pas soutenus lorsqu’ils proposent de nouvelles idées ou posent des questions qui remettent en cause le statu quo.

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Résultat : Si vous avez coché plusieurs cases dans chaque catégorie, votre organisation fonctionne probablement comme une pyramide avec son pharaon. La prochaine étape consisterait à choisir un seul de ces points (par exemple, « Réunions sans ordre du jour fixe » ou « Suppression d’un processus de validation ») et à lancer une petite expérimentation pour voir si cela améliore l’agilité de l’équipe.

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Repérez les signes

La bonne nouvelle est que les antipatterns sont faciles à repérer si vous savez où regarder. Soyez attentifs aux retours tacites lors des réunions du genre haussements d’épaules et les yeux au ciel. Parlez aux nouvelles recrues qui remettent encore en question « la façon dont on fait les choses ici », et demandez aux salariés après le départ, via un contact extérieur, les vraies raisons de leur départ. Ces conversations, ainsi que les frustrations récurrentes qui n’apparaissent pas toujours dans les enquêtes et questionnaires vous indiqueront les problèmes qui comptent le plus.

Une fois que vous avez identifié quelques antipatterns, voyez lequel génère le plus d’énergie et où la responsabilité (ownership) gravite naturellement. Il peut s’agir de la personne la plus passionnée par la résolution du problème. Ou envisagez de donner le pouvoir à un sceptique respecté pour s’y attaquer ; convertir un critique de longue date en champion peut être un puissant catalyseur pour un changement réel. Adoptez ensuite une boucle d’apprentissage classique, comme suit :

Émettre une hypothèse. Définissez une hypothèse et une expérience concernant un impact ou un apprentissage attendu. L’échec ne doit pas être craint. Prouver qu’une hypothèse est fausse a tout autant de valeur que de prouver qu’elle est vraie. L’intention ici est de laisser les personnes proches du travail et du client déterminer quels changements ont des chances de réussir, et de continuer à le faire.

En s’appuyant sur les idées de la scientifique environnementale Donella Meadows, vous pouvez regrouper les interventions potentielles en une hiérarchie :

• Ajuster les paramètres. Ce sont des ajustements rapides et peu coûteux des réglages et des seuils au sein de vos processus existants qui ne changent pas le système sous-jacent. De tels ajustements ont généralement un impact immédiatement visible, bien que limité, sur la performance d’une entreprise.
• Régler le moteur du système. Ces changements peuvent remodeler le comportement du système en ajustant ses boucles de rétroaction. Les changements peuvent inclure le renforcement des boucles d’équilibrage qui auto-corrigent les problèmes (comme le fait que les plaintes des clients déclenchent une analyse des causes profondes) ou l’amplification des boucles de renforcement où le succès engendre plus de succès (comme la création d’un programme de reconnaissance qui inspire une performance plus élevée).
• Réécrire l’ADN de l’organisation. Ce sont les interventions les plus transformatrices. Elles incluent le changement des règles du système (par exemple, passer d’approbations bureaucratiques à des décisions basées sur des principes) ; la redéfinition des objectifs (en optimisant, disons, la valeur à vie du client au lieu du profit trimestriel) ; et le levier le plus puissant de tous : changer le modèle mental dont découle le système (passer d’une croyance fondamentale dans le « commandement et contrôle » à une croyance fondée sur l’autonomie et la confiance, par exemple).
• Expérimenter. Après avoir formulé une hypothèse et sélectionné vos leviers, l’étape suivante consiste à tester la nouvelle méthode par une expérience. D’après notre expérience, les expériences prennent l’une des trois formes de base suivantes :
• Arrêter quelque chose. Fidèle à nos principes, une expérience « organique » consiste souvent à ne plus faire quelque chose. Par exemple, lorsqu’il était PDG de Netflix, Reed Hastings a éliminé la politique formelle de congés et le système de suivi de l’entreprise. L’expérience consistait à remplacer un obstacle bureaucratique par un principe simple de comportement adulte : « Agissez dans le meilleur intérêt de Netflix. » Cette approche a supprimé une source de friction administrative et a démontré un niveau profond de confiance dans la capacité des employés à gérer leur temps et leurs responsabilités.
• Dévier d’un processus existant. Chez Google, le processus d’entretien d’embauche avait enflé, le nombre d’intervieweurs augmentant avec le temps. L’entreprise a modifié le processus en exigeant l’approbation de la direction pour qu’un candidat passe plus de quatre entretiens, insérant une « friction productive » qui obligeait les équipes à être plus décisives. Chez Starbucks, Howard Behar, ancien président de l’activité nord-américaine, a éloigné l’entreprise de la rédaction de manuels prescriptifs pour les baristas. Au lieu de cela, les managers ont commencé à expliquer aux gens ce qu’on attendait d’eux et pourquoi, leur donnant l’autonomie et la responsabilité de décider de la meilleure façon de servir les clients.
• Piloter une nouvelle pratique, un processus ou un outil. Un bon exemple vient de Coca-Cola. Pour respecter des dates de lancement fixes pour des événements tels que les Jeux Olympiques et la Coupe du Monde, l’entreprise a dû réinventer les processus d’approbation traditionnels. Elle a fait passer le système de gouvernance vers un état d’esprit de garde-fous (guardrails) où les anciens gardiens fournissaient des limites sûres à l’intérieur desquelles les équipes pouvaient innover pour livrer des résultats. Cela a transformé la dynamique, passant d’adversariale à collaborative, et déplaçant la question fondamentale d’un timide « Peut-on faire approuver ceci ? » à un puissant « Comment allons-nous faire cela ensemble ? ».

Pour ancrer ces concepts dans notre réalité, remplaçons les exemples américains (Netflix, Google, Starbucks) par des cas d’école français qui illustrent parfaitement la transition vers l’« organisation organique » (Non ce n’est pas une entreprise libérée ! ) :

1. Alan assurance : Supprimer les irritants

Le principe : Cesser de faire quelque chose de bureaucratique pour libérer de l’énergie.

• L’exemple français : Alan (Assurance Santé)Plutôt que de tenter d’« améliorer » les réunions, Alan a décidé de supprimer les réunions de prise de décision.
  • L’action : Ils ont instauré une culture de l’écrit radicale. Pour prendre une décision, on ne convoque pas une réunion (qui favorise ceux qui parlent fort), on rédige une « Issue » écrite détaillée.
  • L’effet « organique » : Cela supprime le besoin de synchronisation des agendas (lenteur) et permet à l’information de circuler librement et de manière transparente pour tous les employés, favorisant l’intelligence collective plutôt que la politique de bureau.
• L’exemple historique : FAVI (Fonderie)Le célèbre cas de l’usine picarde dirigée par Jean-François Zobrist.
  • L’action : Du jour au lendemain, ils ont supprimé les pointeuses et le service du personnel.
  • L’effet « organique » : En supprimant le contrôle du temps, ils ont envoyé un signal fort de confiance : « On sait que vous êtes ici pour travailler ». Cela a transformé des ouvriers « exécutants » en partenaires responsables de leur production.

2. Michelin et La Friction productive & Autonomie

Le principe : Changer les règles pour redonner le pouvoir au terrain.

• L’exemple français : Michelin (La démarche de Responsabilisation)Le géant du pneu a lancé une transformation massive pour sortir du taylorisme (le modèle « Fer-Blanc » par excellence).
  • L’action : Dans de nombreuses usines (comme au Puy-en-Velay), les équipes d’opérateurs ont défini elles-mêmes leurs plannings, leurs congés et la gestion des pannes, sans passer par le chef d’équipe.
  • L’effet « organique » : Au lieu d’attendre qu’un manager (souvent absent ou débordé) valide une décision technique, l’ouvrier qui connaît la machine décide. Résultat : une réactivité accrue et un engagement record des employés.
• L’exemple français : KiabiL’enseigne de mode a transformé sa gouvernance.
  • L’action : Ils ont permis à des collaborateurs de terrain de devenir actionnaires et d’élire leurs propres « leaders » pour des projets spécifiques, indépendamment de la hiérarchie officielle.
  • L’effet « organique » : La légitimité vient de la compétence et de la reconnaissance des pairs, pas du titre sur la carte de visite.

3. Décathlon pour Réécrire son ADN

Le principe : Créer des garde-fous plutôt que des barrières.

• L’exemple français : Decathlon fonctionne sur un principe de subsidiarité extrême.
  • L’action : Le directeur d’un magasin (et même le chef de rayon) a le pouvoir de décider de sa gamme de produits en fonction de sa clientèle locale, sans attendre la validation du siège à Lille. Si un magasin à Brest veut vendre plus d’équipements de kayak et moins de tentes que celui de Lyon, il le fait.
  • L’effet « organique » : Le « siège » ne sert pas à contrôler mais à servir les magasins (plateforme logistique, centrale d’achat). Chaque tentacule (magasin) agit indépendamment pour s’adapter à son environnement local, tout en restant connecté au corps principal (la marque).

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Tableau de synthèse : Modèles Français

Type d’Expérience	Entreprise	Ce qui a été fait	Résultat organique
Arrêter	Alan	Suppression des réunions de décision.	Transparence totale et rapidité asynchrone.
Arrêter	FAVI	Suppression des contrôles (pointeuses).	Confiance et auto-régulation.
Dévier	Michelin	Ouvriers gérant leur propre management.	Réactivité immédiate sur la chaîne de production.
Piloter	Decathlon	Décision locale sur l’offre produit (Subsidiarité).	Adaptation parfaite au marché local.

Les échelles de temps

Les échelles de temps des expérimentations vont varier. Réduire la durée d’une réunion quotidienne de 30 à 25 minutes, ou installer un « bocal à jargon » (comme une boîte à gros mots, mais pour le jargon d’entreprise) dans l’espace de travail d’une équipe, peut être testé sur une semaine. Passer d’un budget annuel à un budget dynamique, en revanche, prendra du temps à mettre en place. Les changements fondamentaux peuvent nécessiter plus d’un an pour produire des effets visibles sur la culture et la performance. Les nouvelles pratiques semblent souvent maladroites au début, mais peuvent évoluer avec le temps en routines appréciées. Un de nos collègues, par exemple, a introduit des moments « coup de projecteur » lors de nos réunions d’équipe pour partager de bonnes nouvelles. Ce qui a commencé avec une certaine hésitation s’est épanoui en une coutume que le groupe attend désormais avec impatience.

En général, vos premières expériences doivent être aussi petites que possible, rendant les risques potentiels moins effrayants. Et comme pour toute bonne expérience de laboratoire, gardez un extincteur à portée de main au cas où les choses deviendraient incontrôlables. Il peut s’agir d’un budget pour gérer les coûts imprévus, d’une équipe de secours prête à intervenir sans jugement pour aider, ou même d’un mémo pré-rédigé du type « nous testons quelque chose ici » à envoyer si les choses tournent mal.

Réfléchissez et recadrez

Après une expérience, vous pourriez être tenté de sauter sur l’une de ces deux conclusions : « Ça a marché ! Passons toutes les réunions à 25 minutes ! » ou « C’est un échec ! Ne recommençons plus jamais ça ! ». Les organisations organiques résistent à cette envie. Ce n’est pas parce que des réunions plus courtes aident l’équipe financière qu’elles n’étoufferont pas le groupe produit.

C’est pourquoi les entreprises organiques s’engagent dans l’apprentissage en double boucle (double-loop learning). C’est une pratique consistant à analyser non seulement le résultat, mais aussi les hypothèses sous-jacentes et les modèles mentaux qui ont façonné l’expérience en premier lieu. Qu’est-ce qui ne s’est pas produit alors que vous vous y attendiez ? Quels effets secondaires inattendus avez-vous observés ? Qu’est-ce que cela vous apprend sur le fonctionnement réel de l’organisation ? En creusant au-delà des résultats de surface, les équipes découvrent les problèmes systémiques, les hypothèses et les modèles mentaux qui sont souvent les véritables obstacles au progrès.

La revue après action (AAR) de l’armée américaine est un modèle d’institutionnalisation de l’apprentissage en double boucle. Si une mission d’entraînement échoue — disons qu’un peloton tombe dans une embuscade sur la route principale menant à un village — la conclusion facile, en simple boucle, est de blâmer le lieutenant pour avoir choisi une route évidente. Le processus sans blâme de l’AAR, cependant, force une enquête plus profonde. Au lieu de simplement demander ce qui s’est passé, le facilitateur pousse plus loin : « Lieutenant, vous saviez que cette route présentait un risque. Pourquoi semblait-elle être la meilleure option à ce moment-là ? ». La réponse pourrait révéler que les renseignements fournis par les drones étaient erronés ou que les ordres mettaient trop l’accent sur la vitesse. L’équipe va alors au-delà de la correction d’une erreur tactique pour remettre en question ses hypothèses fondamentales sur le renseignement et la stratégie, améliorant ainsi le système même qui guide ses actions.

Une fois que vous avez trouvé et testé votre solution à un antipattern, vous serez prêt pour le prochain défi.

Aidez le comportement à se propager

Après quelques expériences réussies, l’impulsion immédiate du leadership est de demander : « Alors, comment passons-nous cela à l’échelle (scale) ? ». La question, bien que bien intentionnée, trahit une vision pyramidale.

La mise à l’échelle est généralement un raccourci pour un mandat descendant (top-down) visant à mettre en œuvre un processus uniforme dans toute l’organisation. Mais agir ainsi supprime l’appropriation locale et sépare l’apprentissage initial de l’action future, traitant ceux qui n’ont pas participé à l’expérience comme de simples exécutants d’ordres. La mise à l’échelle suppose que ce qui fonctionne ici fonctionnera partout.

Les entreprises organiques ne privilégient pas la mise à l’échelle par défaut. Elles adoptent un état d’esprit de propagation qui consiste à: créer les conditions pour que les idées et les pratiques circulent organiquement, tirées d’une équipe à l’autre en fonction des besoins et du contexte local. Une pratique réussie (ou la suppression d’une pratique) inspire la curiosité d’un autre groupe, qui adapte ensuite l’idée pour répondre à ses défis uniques.

Mettre à l’Échelle (Scaling) vs. Propager (Spreading)

1. Mettre à l’Échelle (Organisation Fer-Blanc)

• Approche : Top-down, centralisée, uniforme.
• Processus : Une solution est développée à un endroit, puis imposée ou déployée telle quelle à toutes les autres unités de l’organisation. On cherche l’uniformité.
• Analogie : C’est comme copier-coller le même schéma sur toutes les branches.
• Image représentative : * Conséquences :
  • Perte d’appropriation locale : Les équipes ne se sentent pas propriétaires de la solution.
  • Inadaptation : Ce qui fonctionne parfaitement dans un contexte ne s’adapte pas aux spécificités d’un autre.
  • Résistance : Les équipes imposées peuvent se sentir comme de simples exécutants, générant de la frustration.
  • Frustration : L’apprentissage original est séparé de la future mise en œuvre.

2. Propager (Organisation organiques)

• Approche : Organique, décentralisée, contextuelle.
• Processus : Une solution réussie dans une équipe inspire la curiosité d’autres équipes. Celles-ci l’observent, en discutent, puis l’adaptent à leurs propres besoins et contextes. Le mouvement est tiré par le besoin plutôt que poussé par un mandat.
• Analogie : C’est comme des graines portées par le vent, qui germent et s’adaptent au sol où elles atterrissent.
• Image représentative : * Conséquences :
  • Engagement : Les équipes s’approprient la solution car elles l’ont choisie et adaptée.
  • Pertinence : La solution est toujours ajustée au contexte local, maximisant son efficacité.
  • Innovation continue : Chaque adaptation peut générer de nouvelles améliorations.
  • Apprentissage : Le partage de pratiques et d’expériences crée une culture d’apprentissage permanent.

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En résumé :

• L’Organisation pyramidale cherche à répliquer le même modèle partout.
• L’Organisation organique cherche à inspirer l’adaptation locale partout.

Cette distinction est cruciale pour comprendre comment le changement peut être durablement implémenté dans un monde complexe.

Prenons le cas de Stephen Brozovich, qui était développeur web sur la page d’accueil d’Amazon il y a 20 ans, à une époque où la technologie web n’était pas aussi rationalisée qu’aujourd’hui. Les éditeurs lui envoyaient chaque semaine des images de produits et de promotions à publier. À l’époque, Stephen ne pouvait les télécharger qu’en utilisant une obscure interface en ligne de commande qui nécessitait de mémoriser les noms d’images, les chemins de fichiers complexes et d’autres informations. Il n’y avait aucun moyen de rechercher les images visuellement. Il en a eu assez de perdre son temps à re-télécharger des images qui étaient déjà sur le serveur, alors il a appris à coder juste assez pour créer un programme permettant la recherche visuelle.

Le programme a tellement bien fonctionné que bientôt tous les développeurs web et designers d’Amazon ainsi que plusieurs autres groupes l’utilisaient également. Finalement, quelqu’un a créé une version internationale. Il n’y a eu aucun mandat ni aucune promotion de l’outil. Il a été tiré à travers l’organisation parce qu’il fonctionnait. C’est cela la propagation en action.

Réviser votre modèle de leadership

Pour les dirigeants, adopter l’approche de l’organisation organiques consiste moins à apprendre un nouvel ensemble de compétences qu’à désapprendre des habitudes d’une carrière entière. Dans le modèle organiques, le rôle principal d’un leader est de travailler sur le système, et non dans celui-ci. Ils deviennent des architectes de système, obsédés par l’amélioration de l’environnement qui permet aux autres d’exceller. Au lieu de diriger chaque tâche, ils choisissent par défaut de faire confiance aux autres pour exécuter et se concentrent sur la suppression des frictions bureaucratiques, la clarification de l’objectif, la culture de la sécurité psychologique et l’assurance que la responsabilité des résultats est claire. Cet état d’esprit est ancré dans l’humilité et la compréhension qu’ils sont des gardiens temporaires de quelque chose de précieux qui leur survivra, ce qui leur permet de libérer le potentiel des autres.

Ce changement se manifeste le plus clairement dans la façon dont les dirigeants communiquent. Ils remplacent le commandement par le questionnement, faisant de l’apprentissage leur rôle principal. On le voit dans leur manière d’écouter — réorientant leur énergie mentale de la formulation d’une réponse vers la compréhension totale de ce que dit l’autre personne. Ils consacrent une quantité disproportionnée de leur temps à affiner et à répéter le « pourquoi » du sujet en question, sachant que fournir ce contexte stratégique est l’acte ultime de responsabilisation. Ils comprennent que créer les conditions du succès — et susciter des changements d’état d’esprit et de schémas comportementaux — est une manière de diriger beaucoup plus efficace et durable que d’essayer d’être la source de ce succès.

Si vous voyez une véritable pieuvre dans la nature, l’une des premières choses que vous remarquerez, ce sont ses énormes yeux curieux, souvent tournés vers l’horizon. En même temps, ses tentacules expérimentent, explorent et manipulent son environnement. Si nécessaire, vous changer de couleur ou de texture, ou vous remodelerez en fonction de ce que vous apprenez sur votre environnement immédiat et sur ce qui se profile à l’horizon. L’intelligence et la fluiditésont inspirantes.

Devenir une organisation organique vous permettra d’avoir une vue d’ensemble du paysage commercial tout en vous adaptant, de manière agile et fluide, à ce qui se passe actuellement dans votre entreprise et votre environnement. Alors que nous accompagnons les organisations dans leurs parcours Pieuvre, nous constatons maintes et maintes fois que les défis auxquels elles sont confrontées sont connus et que les réponses sont à portée de main, si elles parviennent simplement à créer la clarté, à donner l’appropriation et à favoriser la curiosité. Avec un peu de pratique, votre entreprise aussi pourra atteindre la même belle existence que notre amie à huit bras.