J’ai la chance et l’honneur d’être invité à intervenir avec Philippe Bloch et Mathieu Baudin au congrès de région CJD sur le thème « Se mobiliser soi et ses parties prenantes ».
Si vous souhaitez en savoir plus
Plutôt que de poser mes idées sur un papier avant d’attaquer les slides, pourquoi ne pas en faire un article ? Celui-ci n’est sans doute pas la conférence que je donnerai car je bachote mes interventions jusqu’au dernier moment et je prends en compte les histoires et attentes des participants quand j’ai l’opportunité de les rencontrer avant ma conférence. Ce qui sera le cas.
Le contexte de l’intervention
De temps en temps, il m’arrive de sortir de mon catalogue d’interventions pour créer une conférences de toute pièce, c’est le cas ici ou le thème est : « Se mobiliser soi et ses parties prenantes ».
⛳️ Ce qui est attendu de cette conférence
Parler à des JD (jeunes dirigeants appartenant au CJD), est une expérience rare car vous vous adressez à des chefs d’entreprise déjà convaincu de l’importance du rôle social et sociétal qu’ils ont à jouer, et qui ont déjà été exposés aux grandes transformations en cours.
Ils ont des valeurs, une vision, et cette énergie — celle de la jeunesse, ah ah — qui les pousse à faire avancer leur boite.
J’ai moi-même été JD pendant 10 ans, à la fois dans la section de Paris (du temps où nous étions 20) et au CJD international avec une tentative de promouvoir le CJD à Sydney. Donc Jean Mersch et 1938, les commissions et les plénières… Je connais…ais.
L’idée de mon intervention est de prendre en compte que ce qui est attendu d’un chef d’entreprise, ce n’est pas de tenir la barre ou de dresser leur étendard pour partir devant à la « qui m’aime me suive ».
C’est de savoir embarquer les autres dans le mouvement : leurs équipes, leurs partenaires, clients et autre relais de terrain.
Autrement dit : mobiliser les énergies positives autour d’un projet commun.
🚩 Le défi actuel :
- Le contexte économique et humain est incertain, complexe, ambiguë…
- Les transformations sont nombreuses, parfois brutales.
- Les collaborateurs ont plus que besoin de clarté, de confiance et de bien-être au travail pour s’engager pleinement.
- Sans parler que certains d’entre eux adoptent une posture de client exigeants
Résultat ? Les dirigeants les plus motivés qui partent seules peuvent se retrouver au sommet avant de se retourner pour voir… qu’il n’y a personne.
💡 Ce que cette conférence doit transmettre :
- Un réveil personnel
Mobiliser les autres commence par se mobiliser soi-même.
Cela demande, certes de l’énergie, mais aussi de la lucidité et une intention partagée. - Des clés de mobilisation
Pas des grandes théories, mais des approches concrètes (illustrées d’exemples adaptés au monde des TPE) pour créer une dynamique.
Une transformation réussie n’est pas une question d’ordre, c’est une question d’élan partagé. - Un changement de posture du dirigeant
Le leadership d’aujourd’hui ne consiste pas à motiver, ni à donner du sens. Il devient relationnel, catalyseur et facilitateur de transition.
C’est nouveau, parfois inconfortable… mais c’est une excellente nouvelle pour ceux qui acceptent d’évoluer. - Un langage à cascader
L’idée est que les dirigeants présents puissent rejouer cette conférence avec leurs équipes.
Qu’ils en ressortent avec des mots simples, des idées actionnables, des analogies efficaces pour embarquer à leur tour.
🧠 L’esprit de l’intervention :
Rythmée, énergisante, mais toujours connectée à la réalité terrain des dirigeants de TPE et PME.
Le ton doit refléter l’urgence d’agir, sans tomber dans l’angoisse et être positif en réduisant l’inquiétude. Va falloir que je me surveille après avoir parlé des crises du management depuis plusieurs mois.
Et surtout, rappeler que :
👉 Ce n’est pas le changement qui fatigue les équipes. C’est de ne pas y être associés.
Intro : plantons Le décor avec VUCA
Évidemment, il va être difficile de ne pas parler de VUCA qui résume la situation dans laquelle tout chef d’entreprise se trouve aujourd’hui, plus qu’hier, et moins que demain.
Pour ceux qui découvre, il s’agit de l’acronyme de Volatilité, Incertitude, Complexité et Ambiguïté. Une vidéo d’introduction ici :
Ce qui me permet de préciser avec toute la bonne humeur et la confiance en l’avenir qu’il m’est possible d’avoir, qu’il peut être envisageable d’être inquiet pour l’avenir de ses compétences et de sa performance économique.
C’est normal, naturel et sain.
Bon, voilà pour l’intro (encore en kit), qui va m’amener à traiter le sujet qui m’a été attribué « Se mobiliser soi et ses parties prenantes' » en ajoutant 2 mots :
« Comment se mobilier soi et ses parties prenantes dans un monde turbulent »
Ou, en d’autres mots comment rassurer (quand nous ne sommes peut-être pas rassuré nous même) et impliquer vos parties prenantes internes et externes dans une réponse concertée.
- Internes : salariés, managers intermédiaires, investisseurs…
- Externes : fournisseurs, communautés locales, comptable, pouvoir publics…
Voilà, voilà, attachez votre ceinture.
Comment se mobilier soi et ses parties prenantes dans un monde turbulent
Comment embarquer ses parties prenantes pour résoudre les changements en cours – en 1 heure – avec introduction et interactions.
3 pistes concrètes pour mobiliser équipe et parties prenantes
- Ne pas nier l’instabilité mais l’encadrer -> Mobiliser avec transparence
- La cohérence avant la compétence -> Mobiliser avec confiance
- Activer les bonnes soft skills de l’équipe -> Mobiliser avec conscience
1. Ne pas nier l’instabilité, mais l’encadrer
Premier réflexe tentant : minimiser l’instabilité. Dire que “tout va bien”, que “ça va passer”. Pour rester positif, bienveillant et rassurant alors que vous n’en savez.
Ce serait une double erreur :
- Première erreur : Le silence créé plus d’angoisse que d’apaisement !
- Seconde erreur, en ne partageant pas la réalité de la situation avec votre équipe vous maintenez l’infantilisation.
À la place ?
- Nommez l’incertitude. Encadrez l’instabilité en la définissant (VUCA=normal).
- Définissez ce que vous contrôlez et ce que vous ne contrôlez pas.
- Laissez votre équipe s’exprimer ses inquiétudes sur la table
- Reconnaissez que vous n’avez pas les réponses pour le moment mais que vous allez les trouver ENSEMBLE.
Exemple vécu : Dans le cadre de Technoraid, lors de l’annulation d’une course qui mettait en danger notre pérennité, nous avons réunit notre équipe et leur avons expliqué clairement :
“Nous avons 3 mois de trésorerie devant nous ! Nous avons besoin de vos idées, d’énergies et de positivité. Vos idées pour les explorer, l’énergie pour les réaliser, la positivité pour y arriver ».
Résultat : baisse immédiate du stress ressenti dans l’équipe. Pas parce que tout est réglé, mais parce que les règles du jeu étaient posées et que chacun allait (en plus de son travail quotidien) participer à trouver des solutions.
Les idées obtenues on pu être ensuite déclinés en projets auxquels ont été associés nos parties prenantes (Département, client)
À retenir : Ne cachez pas la situation réelle – même si elle est inconfortable, et associez vos équipes et toutes personne de bonne volonté.
2. Devenir un point fixe : la cohérence avant la compétence
Dans un environnement flou, les collaborateurs ne cherchent pas un manager omniscient. Ils cherchent quelqu’un de lisible, cohérent et de confiance.
Concrètement, votre expertise d’ingénieur ou votre appétence de leader d’hommes ne sont pas suffisants. Vous devez prendre en compte ces éléments :
- Crédibilité métier
La confiance commence par la reconnaissance des compétences.
On fait confiance à ceux qui savent de quoi ils parlent et qui le prouvent dans l’action.
Sans expertise perçue, la légitimité s’effondre - Respect des engagements
Tenir ses promesses, même petites, construit la fiabilité au fil du temps. Chaque engagement respecté renforce le lien ; chaque écart le fragilise. La cohérence entre ce que l’on dit et ce que l’on fait est non négociable. - Authenticité
Être soi-même, avec ses convictions, ses doutes et sa vulnérabilité, crée un lien humain. On ne suit pas un masque, on suit une personne vraie, alignée avec ses actes. L’authenticité donne envie de collaborer, pas seulement d’obéir. - Transparence
Dire les choses, même quand elles sont incomplètes ou incertaines, évite la méfiance. Le silence ou le flou alimente les fantasmes et tue la confiance à petit feu. La transparence, c’est du courage, pas de la faiblesse. - Association aux décisions
Impliquer les autres dans la réflexion, même partiellement, renforce leur engagement.
La confiance naît du sentiment d’avoir voix au chapitre, pas juste d’exécuter.
Plus on est associé, plus on a envie de faire réussir la décision prise.
Ici, il y a une composante interculturelle à prendre en compte : certains vont considérer l’expertise et la compétence en premier pour se rassurer. Par exemple : Le chef sait donc tout va bien. D’autres vont considérer que ce qui est le plus important est qu’il dise ce qu’il fait et qu’il fait ce qu’il dit. La compétence étant secondaire à sa cohérence.
Exemple vécu : Dans une PME de design industriel, les 2 associés ne parvenaient plus à communiquer par leurs différences de vision et de personnalité. L’un avait besoin d’un cadre rigide, précis et prévisible tandis que l’autre, plus rêveur, s’adaptait au fil de l’eau aux demandes de ses clients en prenant des libertés sur les délais de remises des analyses.
En 2 après-midi nous leur avons demander de trouver des valeurs en commun pour leur entreprise et demandé de formuler leur critères de confiance.
| Associé 1 | Associé 2 |
| Crédibilité Métier Association aux décisions Respect de ses engagements Authenticité Transparence | Respect de ses engagements Association aux décisions Transparence Authenticité Crédibilité Métier |
Nous leur avons fait identifier que le premier signe de confiance pour l’un était le dernier pour l’autre mais que tout deux s’entendaient sur l’association aux décisions.
Résultat : En deux après-midis d’accompagnement, nous avons permis à deux associés, jusque-là en tension à cause de leurs différences de styles (l’un structuré, l’autre intuitif), de sortir d’un rapport conflictuel pour entrer dans une reconnaissance mutuelle de leurs complémentarités.
En travaillant sur leurs valeurs communes et leurs critères individuels de confiance, ils ont pu formuler une base relationnelle claire pour mieux coopérer au quotidien.
Leur classement respectif des critères (crédibilité métier, respect des engagements, authenticité, transparence, association aux décisions) révélait des priorités inversées… sauf un point d’ancrage fort : l’association aux décisions, placée au centre par les deux.
À retenir : La confiance repose sur une perception personnelle de ce qui est essentiel dans la relation. Deux personnes peuvent partager les mêmes mots, tout en leur donnant un ordre d’importance radicalement différent. Trouver un point d’accord, même minime — ici l’association aux décisions — permet de bâtir une confiance à partir de ce qui rapproche, plutôt que de rester bloqué sur ce qui oppose.
3. Activer les bonnes soft skills dans l’équipe
Rassurer pour mobiliser, ce n’est pas couver ni infantiliser. C’est faire en sorte que chacun, dans l’équipe, se sente capable de faire face à l’imprévu. Pas avec des certitudes, mais avec une posture intérieure qui dit : « Je ne sais pas ce qui m’attend, mais je me fais suffisamment confiance pour y répondre. »
Et pour ça, certaines compétences comportementales jouent un rôle fondamental. Et vice versa
On pourrait presque parler de soft skills de survie, tant elles permettent à une équipe de rester agile, stable et alignée dans la tempête. Et pourtant, elles sont rarement abordées en formation :
- Auto-efficacité : cette forme de confiance active pousse à se dire « je trouverai une solution », même si je n’ai pas encore toutes les cartes en main. Elle ne se transmet pas par un powerpoint, mais par l’expérimentation. Ce n’est pas un savoir, c’est un ancrage de certitude positive qui se renforce à chaque fois que l’on agrandit sa zone de confort.
- Agentivité : cette capacité à se percevoir non comme une victime du contexte, mais comme un acteur du changement. Vous n’êtes pas quelqu’un à qui il arrive des choses, mais quelqu’un qui fait arriver des choses. Ce n’est pas de la volonté magique, c’est une posture mentale qui transforme l’inertie en action. C’est se replacer dans le siège conducteur, même quand le GPS professionnel est en panne.
- Régulation émotionnelle : trop souvent confondue avec le fait de « cacher ses émotions ». Il ne s’agit pas de se robotiser, mais de reconnaître ce que l’on ressent et d’en parler sans se laisser envahir, ni bloquer. Une équipe qui régule ses émotions, c’est une équipe qui reste fonctionnelle même quand l’incertitude augmente.
- Pensée adaptative : consiste à voir l’incertitude non pas comme un danger à éviter, mais comme un espace à explorer. C’est cette compétence qui permet de ne pas s’effondrer devant le chaos, mais d’y repérer des opportunités. Elle repose sur la curiosité, la remise en question et l’humour aussi, parfois, pour remettre du mouvement là où tout semble figé.
Comment les développer ?
Ces compétences comportementales ne se développent ni par accident, ni par décret. Elles se cultivent dans la durée, à travers des contextes, des expériences, des rituels d’équipe et surtout… par l’exemple du manager lui-même.
L’auto-efficacité, par exemple, se renforce quand on laisse à chacun l’espace de tester ses idées sans sanction immédiate en cas d’échec. Cela suppose de passer d’une culture de la validation à une culture de la confiance. De permettre aux collaborateurs de se confronter à des situations réelles, sans les surprotéger ni les laisser seuls face au mur.
L’agentivité, elle, naît quand on arrête de tout centraliser et qu’on donne à l’équipe un vrai pouvoir de décision, même partiel. Trop de jeunes dirigeants se plaignent du manque d’initiative… tout en verrouillant le moindre détail du quotidien. L’agentivité se déclenche quand les collaborateurs sentent que leurs choix ont un impact réel. Pas quand on leur demande de “participer” à une décision déjà prise.
La régulation émotionnelle, elle, s’installe quand l’équipe a des temps et des espaces pour parler de ce qu’elle vit, pas seulement de ce qu’elle fait. Il ne s’agit pas de transformer chaque réunion en thérapie collective, mais d’autoriser des moments de verbalisation, d’écoute, de respiration. Cela peut passer par des débriefings réguliers, des temps de retour sur expérience, ou simplement une attention sincère aux signaux faibles. C’est la grande force des petites entreprises !
Quant à la pensée adaptative, elle se développe par la pratique du questionnement, du détournement, de l’exploration de scénarios alternatifs. Posez des questions ouvertes. Variez les formats de réflexion. Mettez vos équipes dans des situations où le but n’est pas de trouver la bonne réponse, mais d’imaginer plusieurs chemins possibles. C’est là que l’adaptation devient naturelle, presque ludique.
Le rôle du dirirgeant n’est donc pas de transmettre ces soft skills comme on distribue un manuel. Il est de créer les conditions dans lesquelles elles peuvent émerger, s’affiner, se renforcer. Il est le « designer » du terrain de jeu, pas le joueur principal.
Exemple Vécu : Lorsque Inside HR à commencé à se structurer, mon associé et moi avons cherché à créer « un environnement fluide ». C’est à dire un environnement de travail qui repose sur un management par les valeurs partagées (ce que je fais toujours à Glukoze) et pas par la règle ainsi que par les appétences individuelles (envie de faire) et pas uniquement les compétences (savoir faire).
Après une phase de familiarisation avec le poste, les personnes et les responsabilités, nous demandions aux nouveaux membres de l’équipe de réfléchir à la meilleure manière d’organiser leur travail en relation avec ses collègues tout en valorisant leurs appétences.
C’était alors la première itération du deck de cartes « appétences » que j’utilise maintenant.
Résultat : à chaque nouveau recrutement l’équipe se réorganisait d’elle-même en proposant un nouveau fonctionnement co-construit et validé. Les changements devenaient naturels au fur et à mesure que l’entreprise changeait.
Ces changements a été non seulement mieux accepté mais aussi porté avec fierté, parce que chacun avait le sentiment d’avoir façonné sa place dans l’organisation.
À retenir : Mobiliser les autres, ce n’est pas leur dire quoi faire. C’est éveiller en eux l’envie et la capacité d’agir par eux-mêmes, ensemble, dans la même direction. Et si c’était ça, la vraie compétence du leader dans un monde turbulent ?
Ce que votre équipe attend (vraiment) de vous en temps d’incertitude
Quand tout bouge dans son environnement professionnel, vos collaborateurs et parties prenantes ne cherchent pas un super-héros du management ni un porte étendard. Ils cherchent un point d’appui, une boussole.
Et ce qu’ils attendent n’est souvent pas spectaculaire, mais profondément structurant :
- De la lisibilité, plus que de la certitude
Mieux vaut un dirigeant qui explique clairement ce qu’il sait et ce qu’il ignore qu’un discours rassurant mais flou. - Une présence stable, plus qu’un leadership charismatique
Ce qui rassure, ce n’est pas un effet pseudo inspirant, c’est la constance dans les actes, les paroles et les émotions. - Des espaces de dialogue, pas seulement des solutions
Parfois, offrir un cadre d’écoute sincère a plus d’impact qu’un plan d’action tout prêt. - Le développement de soft skills qui renforcent l’autonomie émotionnelle
Aider l’équipe à réguler ses émotions, à croire en sa capacité d’agir, c’est investir dans une sécurité durable.
Et si, au lieu de chercher à tout anticiper, on formait nos dirigeants à devenir des architectes d’espaces de collaboration ?
Des leaders qui stabilisent, sans figer. Qui inspirent, sans surjouer la confiance.
Bref, des managers qui transforment l’incertitude en opportunité de croissance partagée.
Ce qui ne sera pas traité :
Les résistances au changement par manque de clarté, manque d’intérêt personnel (qu’est-ce que j’y gagne ?) ou épuisement professionnel (fatigue liée aux transformations répétées).
Le rôle spécifique du dirigeant en tant que modèle parce que j’effleure le sujet dans la recherche de cohérence avec le dirigeant qui montre l’exemple d’adaptation, de transparence, ou de régulation émotionnelle ?
L’importance du feedback dans la mobilisation parce que c’est un sujet complexe à part entière que j’évoquerai rapidement dans la première partie « Ne pas nier l’incertitude »
La Mesure de la mobilisation parce qu’il faut faire de choix et que les participants auront déjà eu une intervention sur l’économique le matin et que les indicateurs pour suivre la mobilisation des équipes ou partenaires varient d’une entreprise à l’autre.
