Après avoir listé les 7 crises managériales les plus urgentes et les avoir détaillées, une crise après l’autre, il est temps d’agir pour répondre aux crises managériales.
Vous trouverez des réponses dans les articles détaillant chaque crise, avec les changements à mener dans votre culture d’entreprise, votre leadership et votre gestion des carrières et de la formation. Je vous propose ici plusieurs approches à adopter pour y répondre dans le cadre des valeurs de votre entreprise et des responsabilités de votre poste. Il est l’heure de redéfinir la raison d’être managériale.
Voici plusieurs approches à adopter pour répondre aux 7 crises du management.
Avoir une approche systémique
Il apparaît clairement que ces crises ne peuvent être traitées de manière isolée. Elles forment un écosystème complexe où chaque problématique influence et est influencée par les autres. Ce qui appelle une approche holistique du management, capable d’embrasser l’ensemble de ces défis dans une vision cohérente et intégrée.
L’éco-anxiété peut renforcer la défiance dans son entreprise si celle-ci ne prend pas l’urgence climatique au sérieux. De là, elle consolide le désengagement et augmente le turnover, qui à son tour entraîne une charge supplémentaire pour ceux qui restent pendant la période de recrutement.
Ces crises forment un écosystème complexe qui redéfinit le rôle du management moderne et nécessite une approche holistique et innovante.
Le management de demain ne peut plus se contenter d’approches cloisonnées ou de solutions à court terme. Il doit embrasser une vision systémique qui prend en compte l’ensemble de ces enjeux et leurs interactions. Cette nouvelle approche managériale doit allier performance économique, responsabilité environnementale, bien-être des collaborateurs et impact sociétal positif. C’est ce que l’on appelle la durabilité.
Ce management durable implique de repenser en profondeur les modèles d’affaires, les pratiques managériales et la culture organisationnelle, pour les aligner avec les impératifs de la transition écologique et les attentes sociétales.
Le premier pas consiste à reconnaître l’interdépendance de ces crises et à comprendre qu’une solution isolée ne suffira pas.
La création d’une culture d’entreprise forte et inclusive est essentielle. Cette culture doit être fondée sur des valeurs partagées, une communication transparente et une confiance mutuelle. Elle doit encourager l’innovation, l’apprentissage continu et l’adaptabilité, tout en offrant un environnement psychologiquement sûr où chacun se sent valorisé et entendu.
Cette approche demande alors de redéfinir sa raison d’être managériale.
Redéfinir la raison d’être managériale
Face à toutes ces crises vous devez prendre du recul et y répondre de façon collective. Le rôle et les responsabilités des managers ont changé, ce qui devrait vous motiver à :
- clarifier votre mission managériale en vous assurant qu’elle résonne avec les valeurs de votre entreprise et avec celles de vos collaborateurs ;
- et établir des principes managériaux qui contribuent positivement à la capacité de votre entreprise, dirigeants, salariés et parties prenantes compris, à répondre à ces crises.
La définition de la raison d’être managériale nécessite une réflexion profonde sur les valeurs, la mission et la contribution unique de l’entreprise. C’est un exercice d’introspection qui va au-delà du simple positionnement marketing, et qui renforce le rôle du conseil d’administration dans la définition de la stratégie à long terme.
Cette raison d’être sert de boussole pour guider les pratiques managériales de tout le leadership de l’entreprise, afin que celles-ci soient cohérentes quel que soit le manager.
Elle sert également de moteur pour mobiliser et engager les collaborateurs autour d’un projet commun porteur de sens. Elle nécessite une mise en cohérence entre les intentions affichées et les actions concrètes, obligeant le management à veiller constamment à l’alignement entre la raison d’être et les pratiques quotidiennes.
La définition et la mise en œuvre de la raison d’être managériale impliquent un dialogue approfondi avec les collaborateurs concernés et les dirigeants.
Dans ce contexte, le management est positionné comme le gardien et le promoteur de cette raison d’être, chargé de la traduire concrètement dans le quotidien de l’entreprise. Cette approche élargit considérablement le rôle du management, en lui donnant la responsabilité de concilier performance économique et contribution positive à la société, dans une perspective de long terme.
L’adoption de pratiques de management innovantes devient alors nécessaire. Cela peut inclure des modèles de travail flexibles, des approches participatives de prise de décision et l’utilisation de technologies avancées pour faciliter la collaboration. Le leadership doit être repensé comme un facilitateur de changement et un catalyseur d’engagement, plutôt que comme une source d’autorité hiérarchique.
Ce qui nous amène au troisième point, l’expérience collaborateur.
Miser sur l’expérience collaborateur
L’adoption d’un management axé sur l’expérience collaborateur est un chemin obligatoire plutôt qu’une piste prometteuse. Cette approche vise à redéfinir le travail comme une expérience de vie enrichissante, en personnalisant les parcours professionnels, en encourageant l’autonomie et en valorisant les contributions individuelles et collectives.
Miser sur l’expérience collaborateur est une approche holistique, car elle répond à plusieurs défis en plaçant l’humain au cœur de l’entreprise.
En repensant l’expérience collaborateur dans sa globalité, vous pouvez créer un environnement de travail qui répond aux aspirations profondes de vos équipes tout en renforçant leur résilience face aux défis externes. Cette approche implique de considérer chaque aspect du parcours professionnel, depuis le recrutement jusqu’au départ de l’entreprise, comme une occasion de créer du sens, de la confiance et de l’engagement. C’est ce que j’appelle le cycle collaborateur.
Une expérience collaborateur bien conçue peut agir comme un puissant antidote à la perte de sens et à la crise de confiance. En offrant des occasions de développement personnel et professionnel alignées avec les valeurs individuelles, les entreprises peuvent redonner du sens au travail et renforcer le lien entre les collaborateurs et l’organisation.
De l’emploi à l’expérience de travail
En intégrant des pratiques favorisant le bien-être psychologique et la santé mentale dans l’expérience quotidienne des collaborateurs, vous répondez à la crise de la santé psychologique tout en améliorant la performance globale. Cela peut inclure des politiques de flexibilité, des programmes de soutien psychologique et une culture qui valorise l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.
L’accent mis sur l’apprentissage continu et le développement des compétences, intégré de manière fluide dans l’expérience collaborateur, permet de répondre à la crise des compétences tout en stimulant l’engagement. En offrant des parcours de développement personnalisés et des perspectives d’évolution, les entreprises maintiennent leur compétitivité tout en fidélisant leurs talents.
Investir dans l’expérience collaborateur est une stratégie globale pour construire des organisations plus résilientes, plus humaines et plus performantes, bien au-delà d’une réponse tactique à des crises isolées. Cette approche permet de transformer les défis actuels en occasions de croissance et d’innovation, tout en préparant l’entreprise aux enjeux futurs du monde du travail.
Dernier point qui concerne le management, si ces crises se sont installées dans votre entreprise, c’est sans doute à cause de votre vision de la formation…
Sortir de la logique formation
Vous ne pouvez plus vous permettre d’utiliser les formations ponctuelles pour combler des lacunes ou courir après le changement !
La logique traditionnelle de formation, souvent ponctuelle et déconnectée d’une session à l’autre, ne suffit plus à préparer les individus aux défis complexes et changeants du monde du travail.
Il est temps de sortir de cette approche fragmentée pour concevoir des parcours d’apprentissage cohérents et inscrits dans le long terme. Ces parcours doivent être conçus comme des voyages continus d’acquisition de compétences, alignés sur les objectifs stratégiques de l’entreprise et les aspirations de carrière des individus.
Un parcours pensé au minimum sur un an
La conception de ces parcours, de un à trois ans au minimum, implique une vision holistique du développement professionnel et managérial. Au lieu de se concentrer sur des formations isolées, il s’agit de créer un écosystème d’apprentissage qui intègre diverses modalités : formation formelle, apprentissage en situation de travail, mentorat, accompagnement individuel, projets transverses, auto-apprentissage, conférences et rencontres entre pairs.
Ce parcours de formation devrait inclure des modules sur la gestion du changement, l’intelligence émotionnelle, le leadership éthique, la gestion de la diversité, la résolution de conflits et la promotion du bien-être au travail. Il devrait également aborder les enjeux spécifiques à chaque crise mentionnée, comme la gestion environnementale, la construction de la confiance ou la création de sens au travail.
L’objectif est de créer une culture d’apprentissage continu où le développement des compétences devient une partie intégrante du quotidien professionnel, plutôt qu’une activité ponctuelle et isolée.
Pour réussir cette transition, les entreprises doivent repenser leur approche de la gestion des talents et de la formation. Cela implique de développer une vision à long terme des compétences nécessaires, d’investir dans des technologies d’apprentissage adaptatives et de former les managers à devenir des facilitateurs d’apprentissage.
D’autres réponses à considérer
Bon, je ne vais pas développer cette liste car je pense déjà que peu de lecteurs sont arrivés jusqu’ici. Je vais juste me contenter de poser ici d’autres pistes que je développe en conférence.
- Leadership adaptatif et éthique : le management doit évoluer vers un leadership plus adaptatif, éthique et inspirant, capable de naviguer dans l’incertitude tout en maintenant la confiance et l’engagement des équipes.
- Responsabilité environnementale : l’intégration des enjeux climatiques dans la stratégie d’entreprise n’est plus optionnelle. Elle doit être au cœur des décisions et des opérations pour assurer la pérennité de l’entreprise et répondre aux attentes des parties prenantes.
- Flexibilité et personnalisation : offrir plus de flexibilité dans les modes de travail et les parcours de carrière pour s’adapter aux aspirations diverses des collaborateurs et renforcer leur engagement.
- Transparence et communication : renforcer la transparence, le sens et la communication pour restaurer la confiance, tant en interne qu’avec les parties prenantes externes.
- Innovation sociale : encourager l’innovation non seulement technologique mais aussi sociale et organisationnelle pour trouver de nouvelles solutions aux défis complexes.
- Collaboration et écosystèmes : développer des approches collaboratives et des écosystèmes d’innovation pour aborder les enjeux qui dépassent la capacité d’action d’une seule entreprise.
- Et mesure d’impact : mettre en place des systèmes de mesure plus complets, intégrant des indicateurs environnementaux, sociaux et de gouvernance aux côtés des mesures financières traditionnelles.
En définitive, ces crises multiples, bien que présentant des défis considérables, offrent aussi une occasion unique de réinventer le rôle des managers dans leur entreprise et le rôle de l’entreprise dans la société. Les organisations qui réussiront seront celles qui parviendront à transformer ces défis en catalyseurs d’innovation et de progrès.
Le management de demain devra être capable de jongler avec des priorités parfois contradictoires, de concilier performance économique et responsabilité sociétale, d’inspirer et de mobiliser dans un contexte d’incertitude. Il s’agira de créer des organisations plus agiles, plus résilientes, plus inclusives et plus durables.
Mais attention, cette transformation ne sera pas facile*, mais elle est nécessaire et porteuse d’espoir. C’est en embrassant cette responsabilité élargie que les entreprises pourront retrouver la confiance de la société et redonner du sens au travail dans un monde en profonde mutation où l’on ne sait plus s’il faut du management durable, responsable ou régénératif.
* Sauf si vous me contactez bien sûr.
En fin de compte, ces défis managériaux nous invitent à repenser fondamentalement notre conception du travail et de l’entreprise. Il s’agit de créer des organisations plus humaines, plus résilientes et plus conscientes de leur impact global. C’est un chemin exigeant, mais qui porte en lui la promesse d’un avenir professionnel plus épanouissant et d’une contribution positive aux grands enjeux de notre temps. Bisou.
[…] Je vous propose donc de vous présenter ici les 7 crises managériales selon un ordre de causalité dont vous trouverez le détail dans d’autant d’autres articles que vous trouverez dans ce blog et qui traitent plus en profondeur chaque crise et pénurie l’une après l’autre. Pour y apporter une réponse, il faudra ensuite vous rendre sur cet article qui vous proposera des réponses aux crises du management. […]