Les compétences qui mènent au chômage

Les compétences en sont ni « dures » (hard), ni « douces » (soft), elles sont durables ou périssables.

Le terme « soft skills » commence à faire soulever les sourcils de lassitude et certains professionnels RH vont jusqu’à détester cette expression.

Il y a certes une distinction à faire entre catégories de compétences, mais la distinction hard/soft ou dure/souple ne convient pas tout à fait. En plus, expliquez-moi pourquoi les soft skills sont les plus dures à acquérir et exigent un engagement plus profond et plus durable ?

Le problème	La raison	La solution
Les entreprises forment encore leurs équipes avec une vision obsolète des compétences : hard skills vs soft skills. Résultat, elles produisent des salariés surqualifiés pour hier mais mal préparés pour demain.	Les compétences techniques deviennent rapidement périssables, tandis que les compétences humaines sont ignorées ou mal valorisées. Le modèle en T est mieux adapté à des carrières non linéaires.	Adopter une vision organique du développement des compétences : les durables comme les racines, les semi-durables comme des branches, et les périssables comme des feuilles.

Soft-skills ou compétences douces ?

Certaines entreprises ont simplement rebaptisé les soft skills en « compétences douces » ou même, en anglais « power skills ». Cela ne marche pas non plus ; même les compétences les plus humaines dépendent d’une forme de diffusion numérique, et les compétences techniques sans contexte humain sont une recette pour l’échec dans un monde où l’empathie est devenue plus importante que jamais.

Tim Brown, le patron de la boite de design IDEO a popularisé le concept de « talent en T », ou « T-shaped employee » que j’ai déjà à développé dans ce blog.

L’idée est de développer ses compétences en forme de T, avec un continuum horizontal de compétences « douces » ou humaines qui croise une expertise approfondie dans un domaine spécifique.

Mais voilà, ce cadre en T avait parfaitement un sens pour les générations précédentes, lorsque les salariés passaient toute leur vie professionnelle dans une ou deux entreprises. Plus maintenant ou les trajectoires de carrière sont devenues plus fluides, avec des changements plus fréquents d’un emploi ou d’une carrière à l’autre.

Ajoutez à cela l’évolution incessante des outils technologiques, et le modèle en T de développement des compétences dans un seul domaine technique semble encore moins utile maintenant, car toute spécialité technique a probablement sa propre durée de vie limitée. En fait, ces catégories apparemment perpendiculaires sont profondément imbriquées.

Quand un salarié est « I-Shaped », ou « T-Shaped » ?

Et que faire quand vos collaborateur ne sont pas câblé pour « l’autre barre du T » ?

Par exemple, quand un développeur talentueux est brut de décoffrage et se fiche de la façon dont ses messages sont reçu par leur destinataire ? Facile, sa survie dans l’entreprise deviendra de plus en plus ténue au fil du temps, car il ne sera pas possible de lui faire confiance lors d’interactions avec les clients. Le risque qu’il leur dise non ou qu’il les envoi balader étant une possibilité comme une autre.

De même pour l’autre coté du spectre, les collaborateurs qui ont la barre verticale du T bien développée et sont émotionnellement connectés et communicatifs. Mais voilà, ils risquent de ne pas pouvoir suivre leurs homologues plus axés sur la technique.

Ce n’est pas que leurs rôles est excessivement techniques, mais ils nécessitent une ouverture au développement de compétences technologiques clés.

Sans un engagement à la requalification, et d’une manière qui aborde la relation complexe entre les types de compétences, ces salariés risquaient de ressentir de l’aliénation, de la frustration et peut-être même une pression pour quitter l’organisation.

Et ce n’est pas fini. L’interdépendance croissante des compétences humaines et techniques n’est pas le seul facteur qui exige de nouveaux cadres de développement des compétences.

Selon le World Economic Forum et son futur of jobs, les compétences ont généralement une « demi-vie » d’environ cinq ans, les compétences plus techniques n’étant qu’à deux ans et demi.

Il en résulte quelque chose qui pourrait ressembler à un talent en « E », ou, à terme, une base avec de nouvelles compétences techniques constamment construites, mais perdant également de leur pertinence avec le temps.

Les chefs d’entreprise et les apprenants ont besoin d’un modèle complètement nouveau pour penser aux compétences, un modèle qui favorise la réflexion sur les questions émergentes :

• Les compétences sont-elles plus durables ou plus périssables ?
• Les compétences sont-elles transférables entre les rôles, les familles de métiers ou les industries ?
• Les compétences sont-elles demandées, et le seront-elles à l’avenir ?

Planification des besoins à long terme

Avant de lancer une initiative de développement des talents, il est important de considérer à quel point un ensemble donné de compétences est réellement transférable.

Permettent-elles un mouvement horizontal ou vertical des talents au sein de l’organisation ? Ou créons-nous des emplois sans issue qui entraîneront un désengagement et une frustration ?

Des organisations comme Emsi et Burning Glass, dont je conseille le blog, ont fait un excellent travail de cartographie des adjacences de compétences.

Par exemple, la gestion de projet n’est pas autonome. Elle est liée aux calendriers de projet, à la planification du travail, à la gestion des parties prenantes, à la gouvernance et aux plateformes de gestion de projet comme Microsoft Project, Asana ou Jira.

Cela nous aide à visualiser les compétences et les rôles connexes afin que les talents puissent s’adapter rapidement pour répondre aux demandes changeantes de l’entreprise.

Le facteur suivant à considérer est la durée pendant laquelle ces compétences resteront importantes.

Pour illustrer, divisons la durabilité des compétences en trois catégories :

1. compétences périssables (demi-vie inférieure à deux ans et demi)
2. compétences semi-durables (demi-vie de deux ans et demi à sept ans et demi)
3. compétences durables (demi-vie supérieure à sept ans et demi).

Les 3 niveaux de compétences

Les compétences périssables

Valables jusqu’à 2 ans, ce sont les compétences liées à vos outils métiers ou aux processus internes de votre entreprise. Elles sont souvent déjà en voie d’obsolescence dès que vous commencez à les maîtriser.

Deux exemples concrets pour mieux comprendre :

• Prenons les développeurs blockchain :
  Entre 2021 et 2023, beaucoup se sont précipités pour apprendre le langage Solidity afin de créer des smart contracts sur Ethereum. Bonne idée sur le papier. Sauf qu’avec l’arrivée de nouvelles blockchains comme Solana ou Avalanche, et l’émergence de langages comme Move ou Rust, se contenter de Solidity est devenu rapidement insuffisant. Résultat ? Les « experts » Solidity-only de 2021 étaient déjà dépassés en 2023.
• Même histoire du côté des spécialistes du marketing digital sur Facebook :
  Depuis la fameuse mise à jour iOS 14.5 d’Apple en 2021, les utilisateurs décident eux-mêmes si leurs données personnelles peuvent être exploitées par des applications comme Facebook. Conséquence directe : des campagnes Facebook moins performantes et un savoir-faire soudain périmé pour ceux qui n’ont pas migré vers des stratégies multi-plateformes (TikTok Ads, par exemple) ou n’ont pas anticipé en créant leur propre audience (newsletter, blog, communauté privée…).

Votre principal défi ? Identifier clairement quand lâcher votre expertise actuelle pour rester pertinent. La formation doit devenir un réflexe continu et personnel, pas un événement ponctuel décidé par votre entreprise.

• Si vous êtes salarié :
  Prenez les devants en répertoriant régulièrement vos compétences à courte durée de vie. Commencez par identifier celles qui sont spécifiques à votre entreprise et qui ne sont pas transférables ailleurs. Puis faites rapidement le tri entre celles qui ont simplement besoin d’un rafraîchissement et celles qu’il est temps d’abandonner définitivement.
  Arrêtez surtout de croire que votre maîtrise technique vous rend indispensable (haha). Soyez proactif, auto-formez-vous constamment, et cessez d’attendre qu’on vienne vous proposer une formation. Aujourd’hui, les ressources pour apprendre sont partout : plus aucune excuse valable.
• Si vous êtes manager :
  Méfiez-vous des formations toutes faites où l’on vous présente des processus rigides à suivre. Préférez des outils flexibles que vous pourrez adapter selon le contexte. Passez du management par les procédures au management situationnel.
  Quant à votre équipe, instaurez une culture où apprendre est aussi naturel que produire. Valorisez celles et ceux qui expérimentent, échouent rapidement et partagent ce qu’ils apprennent. Faites de la mise à jour régulière des compétences un réflexe collectif plutôt qu’un vague projet RH programmé tous les 3 ans.

Car dans un environnement où une compétence technologique devient périmée en à peine deux ans et demi, se reposer sur ses acquis devient dangereux.

Alors, ne soyez pas celui qui maîtrise parfaitement un logiciel… qui n’existe plus. Soyez celui qui apprend plus vite que le monde ne change.

Dans la nouvelle jungle professionnelle, ce n’est pas le plus fort ni même le plus expérimenté qui survit. C’est celui qui comprend le premier qu’il est devenu has-been… et qui se met immédiatement à jour.

Les compétences semi-durables

D’une durée de vie de 2 à 5 ans, elles ne s’effondrent pas du jour au lendemain, mais elles s’usent lentement. Sournoisement. Ce sont les compétences liées aux méthodes, aux standards, aux cadres organisationnels… en clair, tout ce qui semble encore pertinent, jusqu’au moment où vous vous rendez compte que plus personne ne travaille comme ça.

Le piège ici ? Elles donnent un faux sentiment de sécurité. Parce qu’elles ne sont ni techniques ni totalement obsolètes.
Comme la prospection téléphonique à froid, la gestion de projet en cascade, ou l’entretien annuel…

Et selon le Forum Économique Mondial, les compétences qui vont le plus évoluer d’ici 2030 sont justement celles qu’on croit stables : gestion de projet, droit numérique, cybersécurité, management. Deux exemples pour mettre ça en lumière :

• Les chefs de projet « Agile depuis 2018 »
  Entre 2017 et 2020, connaître Scrum et Kanban était un vrai sésame.
  Mais aujourd’hui, il faut aussi maîtriser les frameworks hybrides comme SAFe, ou les approches inspirées du Spotify Model.
  Et surtout, savoir intégrer l’IA dans la gestion de projet pour automatiser le reporting ou prioriser les tâches.
  Un chef de projet qui s’est arrêté au Scrum Guide 2018 ? Semi-obsolète en 2025.
• Les experts cybersécurité certifiés ISO 27001
  Cette norme était un graal. Mais en 2022, elle a évolué : ajout de nouveaux contrôles pour le cloud, l’IA, l’IoT…
  Et depuis, des cadres plus récents comme le NIST CSF 2.0 ont émergé pour structurer les politiques de résilience.
  Moralité : si vous n’avez pas mis à jour vos connaissances depuis 5 ans, vous êtes potentiellement en décalage, même avec une certification officielle.

Le défi ici ? Savoir à quel moment vous êtes devenu expert dans un domaine… depuis un peu trop longtemps. Et comprendre qu’en 2025, ce n’est plus le plus expérimenté qui a toujours raison. C’est celui qui reste curieux malgré son expérience.

Les « de mon temps », « on me la fait pas » et « ch’uis pas né de la dernière pluie » ont pris un sacré coup de vieux.
Alors testez, reformulez, explorez ce que font les autres secteurs.
Et surtout, rappelez-vous que l’innovation n’est pas toujours techno : elle peut être comportementale.

• Si vous êtes salarié :
  • Commencez par cartographier vos compétences critiques : identifiez celles qui risquent de devenir obsolètes dans les années à venir. Posez-vous cette question simple : « Cette compétence serait-elle encore utile si je changeais d’entreprise demain ? »
  • Ensuite, planifiez une mise à jour tous les 3 ans sur vos domaines principaux. Pas besoin de refaire un MBA, mais une formation ciblée, une mission spéciale ou une certification bien choisie peuvent suffire à rester pertinent.
  • Et surtout, apprenez en faisant. Proposez-vous pour des projets transverses, sortez de votre routine, confrontez-vous à de nouvelles méthodes ou outils. C’est souvent en marchant qu’on apprend à courir.

• Si vous êtes manager :
  • Commencez par vous. Restez en veille sur les nouvelles approches du management, les attentes émergentes, les signaux faibles que vous envoient vos candidats et vos équipes. Ce n’est pas parce que vous êtes “senior” que vous êtes immunisé contre l’obsolescence.
  • Ensuite, pour votre équipe, faites de la mise à jour des compétences un réflexe collectif, pas une contrainte RH. Encouragez vos collaborateurs à suivre des micro-formations, à valider des certifications courtes sur les outils ou les méthodes en plein essor.
  • Enfin, mettez en place un point compétences tous les trois mois. Un rendez-vous rapide, mais stratégique, pour repérer ce qui est en train de vieillir… et anticiper avant que ce ne soit trop tard.

Dans un monde semi-durable, l’expertise d’hier devient la faiblesse de demain si elle n’est pas entretenue. Les diplômes, les méthodes, les titres… ne sont plus des garanties.
Ce sont juste des points de départ.

Alors soyez en veille. Formez-vous. Et surtout, ne restez pas bloqué dans une version antérieure de vous-même. Parce que dans le monde du travail d’aujourd’hui, il n’y a plus de boss de fin.

Les compétences durables

Valables 5 ans et plus, ce sont les compétences qui résistent au temps. Celles qui traversent les modes, les outils, les réorganisations et les vagues d’IA.
Pourquoi ? Parce qu’elles ne dépendent pas de la technologie, mais de votre capacité à comprendre, à raisonner, à coopérer et à inspirer.

À mi-chemin entre la compétence et la soft skill, elles forment le socle sur lequel on peut ensuite bâtir des compétences techniques ou sectorielles.
On parle ici de pensée critique, résolution de problèmes, créativité, intelligence émotionnelle, leadership, communication… Bref, tout ce que votre fiche de poste ne mesure pas toujours, mais qui fait toute la différence sur le terrain.

Toujours selon le Future of Jobs Report du World Economic Forum (oui, toujours la même étude que je cite depuis le début de cette vidéo ou de ce podcast — si vous m’écoutez sur “No One Is Innovant”), 6 des 10 compétences les plus recherchées en 2025 sont des compétences durables.
On y retrouve : « résolution de problèmes complexes », « pensée analytique », « créativité », « leadership »…

Et c’est logique : dans un monde incertain, mieux vaut savoir s’adapter que maîtriser un outil précis. Deux exemples concrets :

• Air France, pendant la crise Covid
  Quand les compétences métier très spécialisées (logistique aérienne, opérations de vol…) sont devenues inutilisables du jour au lendemain, l’entreprise a misé sur des compétences durables.
  • Formation accélérée à la communication de crise pour garder la confiance.
  • Développement du leadership collaboratif pour aider les managers à piloter des équipes hybrides.
• Orange, depuis 5 ans
  Investissement massif dans les soft skills.
  • Formation des équipes commerciales à l’écoute active, notamment pour s’articuler avec leur IA maison, Djingo.
  • Design Thinking et pensée critique déployés à grande échelle pour renforcer autonomie et innovation.
    Résultat ?
  • Adoption plus rapide des outils digitaux (le vrai blocage n’était pas techno… mais comportemental).
  • Des équipes plus autonomes, capables de piloter elles-mêmes leurs projets de transformation.

Le vrai défi ici ? Comprendre que savoir-faire ne suffit plus. Aujourd’hui, il faut savoir réfléchir, résoudre, collaborer, inspirer. Un manager qui construit son leadership sur la curiosité, l’intelligence émotionnelle et l’empathie restera pertinent, quelle que soit la nouvelle méthode miracle sortie sur LinkedIn cette semaine.

• Si vous êtes salarié : Vous avez au moins deux choses à faire.
  • D’abord, formez-vous à des incontournables : résolution de problèmes, communication interpersonnelle, design thinking.
  • Ensuite, demandez à participer à des projets transverses pour entraîner ces compétences en situation réelle. Un bon réflexe à adopter : pour chaque formation technique, ajoutez une micro-formation soft skill. Une sorte de « 1 pour 1 » qui vous rendra bien plus solide sur la durée.

• Si vous êtes manager :
  • Pour vous : Trouvez un mentor. Pas pour faire comme lui, mais pour apprendre à penser autrement. Cherchez quelqu’un qui excelle dans la créativité, le leadership ou la gestion du changement. Et inscrivez-vous dans un programme de formation continue (comme celui de Glukoze, évidemment).
    Rappelez-vous : vous n’êtes plus un distributeur de tâches, mais un développeur de compétences durables.
• Pour votre équipe : Identifiez les talents qui font preuve de curiosité, créativité ou leadership, même s’ils ne sont pas les plus “experts”. Valorisez la capacité à résoudre des problèmes complexes ou à travailler entre silos.

Pourquoi c’est clé ? Parce que dans un monde instable, les compétences durables deviennent la nouvelle colonne vertébrale de l’employabilité.
Ce ne sont pas ceux qui maîtrisent “l’outil du moment” qui s’en sortent le mieux.
Ce sont ceux qui savent penser, collaborer, s’adapter… et apprendre sans fin.

La chance que nous avons est que peut importe la rapidité et l’imprévisibilité du changement, nous ne sommes pas programmés pour devenir obsolètes, pas comme une machine.  

Notre plus grande force, c’est notre capacité à apprendre, à désapprendre, à nous adapter, à rebondir — à tout âge et à chaque étape de notre parcours. Enfin rebondir, passé 40 ans mettez quand même un truc mou pour l’amorti. 

Rappelez-vous : les compétences techniques évoluent, les outils changent, mais votre envie d’apprendre, votre agilité et vos qualités humaines resteront toujours vos meilleurs atouts pour l’avenir. Investissez dans ce qui ne périme jamais : la curiosité, l’écoute, l’empathie, la capacité à tisser des liens et à imaginer de nouvelles solutions.

Et je vous laisse avec une question « Comment allez-vous continuer à grandir, vous ouvrir au changement, à cultiver votre curiosité et à transformer chaque nouveauté en opportunité ? » 

Si vous souhaitez en savoir plus sur l’obsolescence des compétences j’ai une autre vidéo sur le sujet de l’obsolescence car il n’y a pas que les compétences qui le deviennent … je vous y retrouve . 

Une nouvelle métaphore pour le développement des compétences

Le modèle de développement des compétences en T, qui tenait compte d’une base de soft skills et d’une plongée profonde dans un ensemble de hard skills, a été plus récemment modifié en un modèle en E qui permettait plusieurs niveaux d’expertise approfondie.

Mais un modèle en forme d’arbre pourrait être une manière plus puissante et efficace de penser au développement des compétences :

• les compétences durables forment les racines de l’arbre,
• les cadres semi-durables formant les branches, et,
• les compétences plus périssables allant et venant comme les feuilles au fil des saisons.

Notre tâche est de faire pousser un arbre grand et large, qui fleurit à chaque saison, nourrissant les racines qui le maintiennent stable, développant des branches de nouvelle expertise et favorisant les feuilles qui changent avec le temps.

Lorsque nous sur-indexons les compétences périssables, nous handicapons nos collaborateurs en les privant de l’agilité et de la portée dont ils ont besoin pour répondre à un monde de plus en plus volatile. Un paradigme en forme d’arbre nous permet de considérer l’apprentissage des états d’esprit et des cadres comme essentiel à la tâche à accomplir.

Ce modèle organique représente une manière différente de penser au développement des compétences, une manière qui nous encourage à développer des compétences en tenant compte de leur durabilité, de leur transférabilité et de leur pertinence pour les rôles que nos organisations pourraient avoir besoin de pourvoir dans les années à venir.