Disruption. Définition. Être innovant ne suffit plus, il faut être disruptif. Mais être disruptif…
Est-ce montrer que vous êtes un rebelle partant à l’assaut d’une entreprise établie sur son terrain ? Est-ce être visionnaire pour identifier les grandes tendances à leur stade de signal faible ? Ou enfin, est-ce d’être un iconoclaste remettant en cause les paradigmes acceptés par vos clients et concurrents ?
Disruption ? Vous avez dit disruption ? Une grande confusion continue de régner sur le terme de Disruption. Il semble que désormais, être innovant ne suffit plus, il faut être disruptif ! Être disruptif, c’est prouver que vous faites partie de ces startupers rebelles au QI hors norme qui se battent contre l’empire des entreprises établies. C’est vous rapprocher de l’aura d’Uber, Airbnb, Amazon ou Apple.
À force d’être utilisé à tort et à travers ce mot de « Disruption » est devenu un « buzzword » vide de sens et d’intensité comme avant lui « Développement durable », « IA » ou « Neurosciences ». Et Clayton Christensen, celui qui a popularisé le concept, n’est pas loin d’être d’accord.
Évidemment, cela va beaucoup plus loin. Derrière ce mot, se cachent plusieurs définitions et approches qui se confrontent, se complètent, ou se détestent. Nous trouvons même des gardiens du temple. Essayons d’y voir plus clair.
À l’origine…
Je ne vais pas vous ennuyer avec ça, mais le mot Disruption n’a pas attendu le 21e siècle pour être utilisé. Il s’agit d’un terme technique en électricité qui est maintenant utilisé en physique nucléaire pour caractériser l’apparition brutale d’instabilités dans la chambre de confinement. En résumé, disruption = pas bonne nouvelle.
En anglais, ce mot désigne l’interruption de la course normale d’une activité ou d’un processus. Le sens est donc le même qu’en français, Disruption = Problème. Si au collège vous disruptez un cours, vous avez de fortes chances de vous retrouver dans le bureau du proviseur.
Un peu de destruction créatrice
La première approche de la disruption, et son auteur fait tout pour qu’elle le reste, inscrit l’arrivée de la disruption en entreprise en 1992 avec la publication le 21 mai 1992 par BDDP (devenue TBWA en 1998), d’une pleine page dans le Wall Street Journal intitulée «Disruption» et dans laquelle était présentée le processus de destruction créatrice utilisé par l’agence avec ses clients. L’expression «Creative destruction» étant associée à l’économiste Joseph Schumpeter qui a publié cette approche dans «Capitalism, Socialism and Democracy » publié en 1942 alors qu’il cherchait à affiner la théorie des cycles économiques qu’il pensait être directement liés aux innovations technologiques.
Dans la vision du capitalisme de « Schum’ », les innovations créées par les entrepreneurs sont les forces disruptives qui alimentent le moteur de la croissance économique, même au prix de la destruction de valeur d’entreprises établies et qui profitaient d’un monopole technologique, légal, organisationnel ou économique. Schum’ était pessimiste sur la durabilité de ce processus qui selon lui finirait par scier la branche sur laquelle le capitalisme est assis.
C’est en 1996 que Jean-Marie Dru, le dirigeant de l’époque de BDDP, publiera son ouvrage dont il ne cessera ensuite de rappeler qu’il était le premier à utiliser Disruption dans le titre : « Disruption – Overturning conventions and shaking up the marketplace ». Il s’agissait ici de communiquer sur la Disruption comme étant une méthode créative en 3 étapes (déposée…voir ci-dessous) qui se caractérise par la remise en question des Conventions pratiquées sur un marché avec la question « What if », pour accoucher d’une « Vision » créatrice de produits et de services radicalement innovants. Ici « radical » est le mot important.
Au passage, et pour l’anecdote, il semble que ce soit Jean-Marie Dru qui aurait cité pour la première fois ou inventer (selon Harvard Business Review et le musée Henry Ford) la phrase de Ford « Si j’avais demandé à mes clients ce qu’ils voulaient, ils m’auraient demandé un cheval plus rapide ».
À la fin de son dernier ouvrage « The ways to new » il expliquera qu’il a commencé à utiliser le mot disruption pour traduire en anglais « Stratégie de rupture » alors même qu’il explique avoir été au début assez inconfortable d’utiliser ce mot qui a une connotation négative en anglais.
Attention à l’usage du mot disruption. Ce mot a été déposé par DBBPO devenu TBWA comme l’extrait d’un mail reçu par un cadre de TBWA me l’a rappelé en 2015 suite à l’envoi d’une invitation à un événement où je comptais présenter la «Disruption Wheel» de Brian Solis.
“[…]J’attire néanmoins votre attention sur l’usage du mot Disruption que je vois dans votre mail associé à « Disruption Wheel. ” Disruption ” est une marque enregistrée en France depuis 1992 par TBWA et déposée dans plus de 50 pays par TBWA. La Disruption est une méthodologie, exposée dans plusieurs livres écrits par Jean-Marie Dru, ayant fait l’objet d’investissements importants dans le domaine de la communication, de la communication digitale, mais également du conseil aux entreprises, sur la meilleure manière d’innover. Il ne vous est donc pas possible d’utiliser « Disruption » sans l’accord préalable de TBWA.[…]”
Et la présentation d’une « Disruption wheel » est de nature à créer une confusion importante avec les outils de TBWA (en particulier l’outil « Connections Wheel » présenté dans le livre « Beyond Disruption publié en Anglais, et « Disruption Live » publié en Français en 2003).
Dans un article publié sur son blog, Nicolas Bordas rappelle à ce sujet que « Disruption est une marque déposée par TBWA (The Disruption® Company), depuis plus de 20 ans dans la plupart des pays (dont les Etats-Unis et la France). TBWA n’utilise pas ce dépôt pour empêcher l’usage du mot Disruption en soi, mais pour protéger sa méthodologie créative et éviter toute confusion avec d’autres méthodes qui auraient pu trouver l’avantage à utiliser ce nom. Ce qui explique le mail que j’ai reçu lié à la « Disruption wheel ».
Un peu de simplification
En suivant l’ordre chronologique, nous arrivons ensuite à celui qui a popularisé « l’innovation Disruptive » à travers le monde. Jusqu’à saouler tout le monde en fait. Le célèbre Clayton Christensen qui a piraté le terme de disruption avec son ouvrage «The innovator’s dilemma».
Basé sur plusieurs analyses, ce professeur d’Harvard oppose les innovations disruptives aux innovations évolutives en introduisant un processus dans lequel un nouvel entrant (innovateur) défie une entreprise installée (incumbent) qui entre sur le marché en proposant un produit ou service inférieur en qualité, fonctionnalité et prix (grâce à une innovation technologique ET une innovation du modèle d’affaire).
En résumé, ce que Christensen «aurait découvert», «aurait» car son approche est sérieusement malmenée depuis quelques années (par exemple, selon sa théorie, Apple étant un incumbent, l’Iphone aurait du être un échec). Selon sa théorie, même si l’entreprise incumbent est bien gérée et reconnue sur son marché, un changement de concurrence causée par une innovation technologique et un nouveau business model pourraient la mettre en danger. Par parce qu’elle serait dépassée par la technologie, mais parce que l’entreprise incumbent se retrouverait coincé par la complexité de son offre provenant de l’amélioration continue année après année issue de l’écoute client.
En résumé la théorie de Christensen repose sur l’idée que les disruptions sont des technologies qui permettent de faire plus simple d’utilisation plus facile à acheter et moins cher que les entreprises en place. En résumé, qui transforme les business models.
Progressivement, Clayton M. Christensen enfermera ce qu’il considère être des innovations disruptives dans des critères de plus en plus précis. Une innovation disruptive pour lui répond à ces 4 conditions :
- L’innovateur offre un service de moindre prix et de moindre performance ou créé un nouveau marché en ciblant une cible de clientèle qui n’a pas les moyens de s’offrir ou utiliser l’offre existante.
- Cela créé une “motivation asymétrique”. Ce qui signifie que même si le nouvel entrant a pour objectif de conquérir des segments plus haut de gamme les incumbents ne sont pas motivés à se battre sur le même terrain.
- Le service améliore sa performance suffisamment vite pour continuer à répondre aux attentes de ses clients tout en restant agile avec une structure de faible coût
- Cela créé des réseaux de valeurs nouveaux, incluant de nouveaux réseaux de distribution et de vente
Cette théorie a été affinée quelques années plus tard par Larry Downes et Paul Nunes avec leur ouvrage Big Bang disruption décrivant une adoption des nouvelles technologies brutale transformant la courbe d’adoption de l’innovation habituelle (early adopter -> Laggard) en courbe en aileron de requin dans laquelle même les réfractaires adoptent l’innovation plus ou moins immédiatement.
Un peu de tout et n’importe quoi
Arrive ensuite le troisième épisode et tous les petits nouveaux conférenciers, experts de tout poil et consultants qui se sont accaparé le sujet en le confondant souvent avec un autre terme : celui de tendance.
Pour eux, une rupture est finalement une tendance technologique qui va entraîner un changement sociétal. Une tendance qui veut votre peau ou votre job.
Ce qui rejoint la tripotée de livres blancs publiés par les agences de conseil (McKinsey en 2015 et Deloitte et EY en 2016), des organisations mondiales (Le «World economic forum» et..ah tiens…McKinsey en 2018) et des agences de com ou de conseil en informatique (Dimension data en 2019 et pour qui la disruption est digitale.).
Tous considèrent que les disruptions sont des technologies qui passent si rapidement du signal faible à la tendance lourde qu’elles ne laissent pas aux entreprises – même les plus grandes – le temps de s’y préparer. Pensez IA, pensez réseaux sociaux, pensez imprimante 3D. Pensez réalité virtuelle. Pensez fin du salariat.
Cette approche a 3 limites :
- Cette « sidération » des grandes entreprises n’est finalement que très limitée et temporaire. Accor mis à terre par booking.com? Pas vraiment. Fairphone l’iphone killer ? Même pas en rêve.
- Beaucoup de ces « tendances disruptives » se retrouvent actuellement bloquées à l’étape de la «Déception», l’étape 3 du modèle de l’exponentiel de Peter Diamandis
- Si l’approche de Christensen est très étroite celle-ci est trop large. Encore plus large que les 15 disruptions du dernier bouquin de JM Dru déjà cité plus haut.
