Dilemme de l’innovation : pourquoi les managers sont nuls à identifier les idées innovantes

Pour qu’une idée originale se développe dans une organisation, l’idéal est bien sûr qu’elle soit soutenue et encouragée dès le départ par l’encadrement. Évidence… Malheureusement, ce scénario reste rare, loin de là. Trop souvent, des idées originales voient le jour grâce à la résilience de salariés désobéissants : c’est tout le dilemme de l’innovation.

Le conservatisme ou la peur du changement expliquent rarement, à eux seuls, le manque de soutien du management aux idées originales. Deux études menées par la chercheuse Jennifer Mueller et ses coauteurs montrent que cette incapacité à identifier les idées créatives provient surtout d’un état d’esprit centré sur ce qui risque de ne pas marcher et sur la recherche d’une solution unique.

Le cliché	La réalité	Le déplacement
Des managers conservateursLe dilemme de l’innovation est souvent lu comme un problème de caractère : les managers refuseraient les idées nouvelles par conservatisme ou par peur du changement.	Un biais de situationUn état d’esprit tourné vers la certitude et vers la mise en œuvre réduit la capacité à reconnaître une idée créative, sans que l’évaluateur s’en rende compte.	Changer la question poséeÉvaluer une idée en commençant par le pourquoi, puis seulement par le comment, protège les idées créatives sans abaisser l’exigence de réalisation.

Des idées révolutionnaires freinées par leur hiérarchie

L’histoire est pleine d’idées révolutionnaires qui n’ont pas été appuyées par leur manager, au début en tout cas. Les inventeurs qui ont réussi malgré tout ont souvent travaillé en marge de leurs consignes, sur leur temps libre ou en changeant d’équipe. Ceux qui ont obéi ont parfois vu leur invention dormir dans un tiroir.

Trois inventions américaines freinées par leur hiérarchie

Trois histoires d’ingénieurs américains montrent le même scénario : une idée née au laboratoire, une hiérarchie qui n’y croit pas et un inventeur qui choisit entre l’obéissance et la persévérance. Leur dénouement dépend largement de ce choix, et beaucoup moins de la qualité de l’idée elle-même.

• Dans les années 1920, Richard G. Drew, technicien de laboratoire chez Minnesota Mining & Manufacturing, aujourd’hui 3M, cherche un ruban adhésif utile aux peintres automobiles. William McKnight, alors dirigeant de l’entreprise, lui demande d’arrêter ses expériences et de revenir à son travail habituel. Drew poursuit ses essais sur son temps personnel et met au point le ruban de masquage en 1925.
• Chez Xerox, Gary Starkweather propose d’utiliser un laser pour améliorer une imprimante de l’entreprise. Selon l’hommage que lui rend la National Academy of Engineering, sa direction ne l’encourage pas et il rejoint le centre de recherche de Palo Alto pour trouver un management plus favorable, où il construit un premier prototype d’imprimante laser en 1971.
• En 1975, Steven Sasson, jeune ingénieur des laboratoires Kodak, construit le premier appareil photo numérique autonome, présenté en interne l’année suivante. Kodak, centrée sur le film argentique, n’en fait pas un produit.

Si l’histoire a bien tourné pour 3M et Xerox, c’est que Drew et Starkweather ont continué malgré leur hiérarchie, l’un sur son temps libre, l’autre en changeant d’équipe. Sasson, jeune ingénieur, a joué le jeu de son entreprise, et la reconnaissance de son invention est venue bien plus tard. Il lui a manqué l’audace iconoclaste de ses illustres prédécesseurs, à moins que ce soit à Kodak qu’elle ait manqué.

Des exemples français qui se répètent

D’accord, ces exemples sont américains et relativement anciens, mais rassurez-vous : les exemples français restent légion. Toute ressemblance de ce qui suit avec des personnes ou des situations existantes est volontaire, même si aucun nom n’apparaît ici. Leur point commun tient à un refus prononcé avant toute évaluation sérieuse de l’idée.

• L’ingénieur d’un opérateur télécom qui ne croyait pas à la carte à puce.
• Le dirigeant d’une PME industrielle qui jugeait inutile d’étudier l’impression 3D, un gadget de bricoleur selon lui.
• Un directeur commercial qui bloquait un projet de commerce en ligne pendant plusieurs mois.
• Un DRH qui refusait de publier ses annonces sur les réseaux sociaux.

Pourquoi les managers ne savent pas reconnaître une bonne idée

Les managers peinent à reconnaître une bonne idée parce que leur rôle les place dans un double mouvement contradictoire : ils doivent encourager l’innovation et garantir un résultat attendu par leur direction. Ce conflit, que j’appelle le dilemme de l’innovation, les pousse vers les gains rapides et sans ambition plutôt que vers les idées vraiment neuves.

Des idées refusées pour leur origine plutôt que pour leur contenu

Passons rapidement sur un point : les idées se jugent moins en bonnes ou mauvaises qu’en idées adaptées à un moment et à un contexte donnés. Une même idée peut échouer un jour et réussir quelques années plus tard. Le refus porte donc souvent sur des circonstances, et beaucoup moins sur l’idée elle-même.

Beaucoup d’idées ne sont pas encouragées dans leur phase de conception pour des raisons qui tiennent à tout autre chose qu’à leur valeur :

• elles n’ont pas été planifiées ;
• elles ne proviennent pas des personnes habilitées à proposer ;
• les dirigeants ne parviennent pas à se projeter ;
• ou personne ne les a testées auparavant.

Le dilemme de l’innovation, entre ambition et résultat attendu

Le dilemme de l’innovation désigne la situation du manager partagé entre le désir de mener des projets innovants et la responsabilité d’obtenir le résultat attendu par sa direction. Il diffère du dilemme de l’innovateur décrit par Clayton Christensen, qui porte sur les entreprises leaders face aux technologies de rupture.

Le résultat est une recette idéale pour obtenir des gains rapides sans ambition. Un peu comme penser être un explorateur en utilisant un GPS ! Le manager cherche à être innovant tout en rejetant les idées créatives, et il ne voit pas la contradiction tant que personne ne la lui montre.

Le dilemme de la nouveauté : l’originalité sans le risque

Coincés entre le désir d’idées originales et une certaine peur des implications de ces idées, les managers se retrouvent face à un second dilemme, que j’appelle le dilemme de la nouveauté. Il consiste à vouloir l’originalité tout en cherchant la sécurité. Le beurre et l’argent du beurre, vous connaissez ?

Ce dilemme m’oblige, dans mes ouvrages sur l’innovation comme lors de mes interventions, à citer moult exemples destinés à rassurer les managers pour qui « une innovation doit avoir été testée ailleurs et avant ». Aucune chance d’être original en faisant comme tout le monde, genre proclamer son amour avec un cadenas sur le pont des Arts.

Sommes-nous tous incapables de reconnaître le potentiel d’une idée

La réponse semble être oui, au moins dans certaines situations. La recherche en psychologie montre que des facteurs passagers modifient ce que nous jugeons créatif : l’état d’esprit du moment, le niveau de fatigue ou le sentiment envers la personne qui présente l’idée peuvent créer un biais contre une idée, sans que l’évaluateur réalise pourquoi.

Un biais logé dans notre façon de juger

L’incapacité à reconnaître le potentiel innovant d’une idée tient moins à la mauvaise volonté qu’à notre façon de juger. Des variables passagères et très subtiles décalent notre capacité à voir ce qui est créatif. Le même manager peut donc juger la même idée créative un jour et banale le lendemain.

Les auteurs de la seconde étude présentée plus bas le formulent ainsi : des facteurs de situation peuvent modifier ce que les personnes considèrent comme créatif. Ce biais, cognitif donc, si vous suivez, agit à l’insu de l’évaluateur, ce qui le rend difficile à corriger par la seule bonne volonté.

La leçon du bulletin de notes

Ce mécanisme confirme une leçon que nous avons tous apprise enfants : toujours présenter son bulletin de notes à ses parents quand ils sont de bonne humeur, surtout quand il est mauvais ! Le contenu du bulletin reste le même, et la lecture qui en est faite change du tout au tout selon l’humeur du lecteur.

Le présentateur d’une idée a donc intérêt à choisir son moment, mais cette tactique individuelle ne règle rien. La responsabilité de l’organisation consiste à créer des conditions d’évaluation qui ne dépendent pas de l’humeur du jour.

Ce que montrent les études de Jennifer Mueller

Les travaux de Jennifer Mueller et de ses coauteurs apportent deux enseignements. Le premier : l’incertitude crée un biais contre les idées créatives, même chez des personnes qui disent les rechercher. Le second : se demander pourquoi plutôt que comment rend les évaluateurs plus sensibles à la créativité d’une idée, sans changer leur jugement sur les idées ordinaires.

L’incertitude et la chaussure de course

La première étude, publiée dans la revue Psychological Science par Jennifer Mueller, alors à l’université de Pennsylvanie, Shimul Melwani et Jack Goncalo, porte sur un paradoxe : nous disons vouloir de la créativité et nous rejetons pourtant les idées créatives. Les expériences ont été menées auprès de plus de deux cents personnes.

Selon le résumé de l’article « The Bias Against Creativity », les participants placés en situation d’incertitude montrent un biais contre les idées créatives par rapport aux idées pratiques, et ce biais réduit leur capacité à reconnaître une idée créative. Le biais est assez subtil pour que les participants ne s’en rendent pas compte.

L’une des idées testées était une chaussure de course équipée de nanotechnologies qui ajuste l’épaisseur du tissu pour rafraîchir le pied et réduire les ampoules, et les participants y ont réagi négativement. Les responsabilités du management, gérer, contrôler et autoriser, créent un état d’esprit qui cherche des résultats et donc des certitudes, ce qui donne une première piste pour expliquer le déficit du management face aux idées créatives.

Reste à voir si la capacité des managers à encourager les idées originales évoluera avec le développement de la curiosité face à l’incertitude.

Le pourquoi et le comment face à quatre idées

La seconde étude, menée par Jennifer Mueller, alors à l’université de San Diego, Cheryl Wakslak et Vish Krishnan, publiée dans le Journal of Experimental Social Psychology, compare deux manières de penser avant d’évaluer des idées. Elle teste l’effet du pourquoi et du comment sur le jugement porté à des idées plus ou moins créatives.

Dans l’article « Construing creativity », quatre-vingt-deux participants sont répartis en deux groupes. Les premiers écrivent pourquoi les gens font des activités ordinaires, comme sauvegarder un ordinateur ou s’habiller. Les seconds écrivent comment ils les font. Ils notent ensuite quatre idées : deux idées créatives et deux idées qui le sont peu.

Le groupe du pourquoi juge les deux idées créatives plus créatives que le groupe du comment. Pour les idées ordinaires, les deux groupes ne diffèrent pas : une idée ordinaire reste une idée ordinaire quel que soit votre état d’esprit. Le pourquoi installe une interprétation de haut niveau, abstraite, celle qui permet de voir la situation dans son ensemble, la « big picture » des anglophones.

Deux étapes dans le jugement d’une idée

Tout se passe comme si l’état d’esprit formait une seconde couche d’évaluation, une fois l’idée classée créative ou non. Première étape : notre cerveau range l’idée dans le tiroir créatif ou dans le tiroir non créatif. Seconde étape : il mesure le niveau de créativité de l’idée, et c’est là que le pourquoi et le comment font la différence.

Cette lecture est la mienne, à partir des résultats des chercheurs. Elle a une conséquence pratique : améliorer l’évaluation des idées demande de travailler la seconde étape, celle que l’état d’esprit influence. C’est aussi pour cette raison que je préfère mesurer la créativité d’une équipe sur plusieurs séances plutôt que sur une seule.

Se demander pourquoi avant de se demander comment

Selon les résultats de ces études, il vaut mieux approcher une nouvelle idée en se demandant pourquoi avant de se demander comment. Le comment concentre l’attention sur le talon d’Achille de l’idée et sur ce qui l’empêchera de se réaliser. Le pourquoi ouvre l’évaluation, puis le comment reprend sa place au moment de passer à l’action.

Le comment, talon d’Achille des idées nouvelles

Le comment oblige à se concentrer sur les contraintes de réalisation, de logistique et d’utilisation. Appliqué trop tôt, il produit le fameux « ça ne marchera jamais ! » qui tue une idée avant qu’elle ait eu le temps de mûrir. Il explique en partie la myopie que nous pouvons avoir face aux idées créatives.

Le comment reste indispensable, et personne ne lance un projet sans lui. Le problème tient à son moment d’entrée en scène : posé en premier, il filtre les idées créatives et laisse passer les idées ordinaires, qui ne soulèvent aucune difficulté de réalisation.

Deux pratiques pour vos réunions créatives

Deux pratiques simples permettent d’appliquer ces résultats dès la prochaine réunion. Elles ne demandent ni budget ni outil particulier, seulement une discipline de l’animateur et l’accord du manager. Ce que vous pouvez retenir de cet article tient dans ces deux gestes :

1. Rappeler aux managers qu’il existe toujours plusieurs solutions pour un problème donné, et que leur solution n’est peut-être pas la meilleure tant qu’ils n’ont pas créé un minimum de concertation avec leur équipe.
2. Demander aux managers de commencer toute réunion créative par le pourquoi, par exemple avec la méthode des cinq pourquoi popularisée par Toyota, qui consiste à se poser cinq fois de suite la question. Le comment sert ensuite à revenir sur terre et à conclure la réunion avant de lancer l’action.

Formation, rituels ou gouvernance : comment choisir votre levier contre le dilemme de l’innovation

Trois leviers permettent de réduire le dilemme de l’innovation : former les managers à l’incertitude, installer des rituels d’évaluation qui commencent par le pourquoi, ou revoir la gouvernance qui décide du sort des idées. Le tableau ci-dessous les compare, puis une liste de signaux vous aide à repérer l’urgence de la situation.

Comparer les leviers selon votre situation

Le bon levier dépend de l’endroit où les idées se perdent. Si elles meurent en réunion, le rituel suffit souvent. Si elles meurent dans le bureau du manager, la formation devient nécessaire. Si elles meurent entre deux instances de décision, c’est la gouvernance qu’il faut revoir en priorité.

Levier	Ce qu’il change	Sa limite	Quand le choisir
Former les managers à l’incertitude	La tolérance des managers à l’ambiguïté et leur regard sur les idées nouvelles	Un effet qui s’efface si l’organisation récompense seulement la certitude	Quand les idées meurent dans les échanges entre un manager et son équipe
Installer des rituels pourquoi puis comment	L’ordre des questions dans les réunions créatives et les revues d’idées	Une discipline qui dépend de l’animateur	Quand les idées meurent en réunion, dès leur présentation
Revoir la gouvernance des idées	Qui décide, selon quels critères et dans quels délais	Un chantier plus long, qui engage la direction	Quand les idées meurent entre deux niveaux de décision

Les signaux d’un management qui filtre trop

Certains signaux montrent que le dilemme de l’innovation a pris le dessus dans votre organisation. Ils se repèrent dans la manière dont les idées sont accueillies, évaluées et suivies. Si plusieurs apparaissent en même temps, le problème dépasse l’humeur d’un manager et touche votre façon collective de décider.

• La première question posée à une idée nouvelle porte sur son coût ou sur sa faisabilité.
• Les projets retenus ressemblent tous à ce qui existe déjà chez vos concurrents.
• Les idées les plus originales avancent en dehors des circuits officiels.
• Les managers demandent systématiquement un exemple réussi ailleurs avant de soutenir un projet.
• Les auteurs d’idées refusées cessent d’en proposer.

Comment je peux vous aider à sortir du dilemme de l’innovation

J’accompagne les dirigeants, les professionnels des ressources humaines et les responsables de l’innovation qui veulent que leurs managers reconnaissent et soutiennent les idées nouvelles. Mon travail porte sur l’état d’esprit des managers, sur les rituels d’évaluation des idées et sur les règles de décision qui encadrent l’innovation.

Une conférence pour rendre le dilemme visible

La conférence sert à montrer aux managers le biais qui les traverse, sans les accuser. J’y présente les histoires d’idées freinées, les résultats de la recherche sur la créativité et les pratiques qui changent l’accueil des idées. Elle convient à un séminaire de managers, une convention ou un lancement de démarche d’innovation.

Les thèmes et formats sont détaillés sur la page de mes interventions sur la culture de l’innovation.

Un accompagnement des managers vers l’enableship

L’accompagnement sert à faire évoluer le rôle du manager face aux idées. Je travaille avec les équipes d’encadrement sur l’enableship, mon approche du leadership de l’innovation, dans laquelle le manager crée les conditions pour que les idées de son équipe aboutissent au lieu de les filtrer. Je la présente dans cette vidéo.

L’approche est développée dans mon article sur l’enableship, et les formats d’atelier sur la page de mes ateliers et masterclass.

En conclusion, le dilemme de l’innovation se résout par la question posée

Les managers rejettent rarement les idées créatives par mauvaise volonté : leur rôle les installe dans la recherche de certitude, et cet état d’esprit réduit leur capacité à reconnaître ce qui est neuf. Les études de Jennifer Mueller montrent que la situation compte autant que la personne, ce qui ouvre une marge d’action réelle.

Une fois ces approches adoptées par votre management, vous pourrez vous attaquer avec lui aux blocages issus de l’organisation, à commencer par la difficulté à accepter le risque qui accompagne toute idée nouvelle. Commencer par le pourquoi reste le geste le plus simple pour sortir du dilemme de l’innovation.

Questions fréquentes sur le dilemme de l’innovation