Pourquoi des cercles pour parler de transformation managériale, d’innovation managériale ou de management VUCA ? Parce qu’un cercle n’a ni début ni hiérarchie figée, et qu’il oblige à penser un cheminement plutôt qu’un organigramme. La transformation managériale ne se décrète pas du haut vers le bas, elle se construit pas à pas, en reliant des notions que l’on nous présente trop souvent isolément, au gré des modes.
Depuis vingt-cinq ans, j’observe les mêmes mots défiler dans les conférences et les ouvrages de management : empowerment, confiance, liberté, collaboration, responsabilisation, curiosité. Chacun arrive comme la solution miracle de l’année, puis cède la place au suivant. Le problème n’est pas dans ces termes, qui sont tous justes, mais dans le fait qu’on les empile sans jamais montrer comment ils s’articulent ni dans quel ordre les activer. Le manager opérationnel se retrouve alors avec un vocabulaire séduisant mais sans mode d’emploi.
C’est précisément ce que ces cercles cherchent à corriger : donner une direction lisible à une transformation managériale qui, sans cela, ressemble à une collection de bonnes intentions. Avant d’entrer dans le détail, voici une présentation en vidéo qui pose les bases de la démarche.
Nous en parlons depuis longtemps, mais en parler ne suffit plus. Le manager opérationnel doit dépasser son rôle d’encadrant et participer activement à cette transformation managériale pour aider ses collaborateurs à faire face au cortège de contraintes, d’inquiétudes, d’espoir et de remises en question qui les accompagnent. Sans parler des 7 crises managériales qu’il doit résoudre en parallèle.
Le management hérite de nouvelles responsabilités qui ne lui sont plus imposées par le métier ou la direction de son entreprise, mais par l’environnement technologique, social et économique. Alors que faire pour guider le manager dans la bonne direction, si tant est qu’elle existe, faire sens d’un monde devenu illisible et participer aux transformations de son entreprise tout en accompagnant ses équipes ? La réponse tient en un cheminement, pas en une recette.
| Le réflexe hérité | Ce qu’il produit vraiment | Le cercle qui transforme |
|---|---|---|
| Commander et contrôlerOn continue d’encadrer comme à l’ère industrielle : maintenir la cadence, planifier, contrôler la conformité, segmenter le travail. Ces réflexes rassuraient hier, mais ils ignorent aujourd’hui les besoins d’autonomie, de responsabilisation et la place de l’émotion au travail. | Du désengagement de masseLe résultat est mesurable : seuls 8 % des salariés français se disent engagés selon Gallup, parmi les derniers en Europe. Et 70 % de la variance d’engagement d’une équipe dépend directement de son manager. Le désengagement n’est pas un problème de motivation individuelle, mais le symptôme d’un logiciel managérial périmé. | Les 6 cercles, dans l’ordreLa transformation managériale enchaîne six cercles, de la confiance à la créativité, chacun rendant possible le suivant. On ne décrète pas l’innovation : elle est la résultante du cheminement. Donner une direction plutôt qu’une méthode, et commencer par réparer la confiance, voilà ce qui transforme durablement les pratiques. |
Comprendre son héritage avant d’engager sa transformation managériale
Avant de bâtir, il faut savoir sur quoi l’on s’appuie. Cette première étape consiste à remettre en cause les fondamentaux managériaux et à confronter managers et dirigeants aux contradictions de pratiques largement héritées du monde d’avant. Elle paraît évidente, et pourtant je la vois sautée dans presque toutes les missions où l’on me demande d’aller vite.
Il est d’ailleurs utile, à ce stade, de prendre du recul sur la cartographie des modes managériales 2000-2026 qui ont traversé les organisations ces vingt-cinq dernières années, afin de distinguer celles qui ont laissé une trace durable de celles qui ont simplement consommé de l’énergie.
Les quatre rôles hérités du management industriel
La plupart de nos réflexes d’encadrement répondaient à un problème précis (évaluer la performance, recadrer, gérer les retards) mais sont devenus eux-mêmes sources de problèmes : frustration, déception, infantilisation. Ils ignorent les besoins d’autonomie, de responsabilisation et la place de l’émotion sur le lieu de travail. Le rôle du manager n’est plus de commander, planifier, contrôler et segmenter.
Commander : dans une logique de production, le chef des opérations maintient la cadence, pousse à augmenter le volume, rappelle les règles et fait respecter la discipline, sur le modèle hiérarchique de l’armée.
Planifier : rien ne doit surprendre la production ni empêcher d’atteindre les quotas. En suivant la roue PDCA de Deming, il faut planifier avant de réaliser, contrôler puis ajuster.
Contrôler : la quête du zéro défaut s’obtient par un contrôle minutieux du niveau de conformité, confié à celui qui détient un diplôme supérieur ou qui est issu du rang et récompensé pour ses résultats.
Segmenter : la division du travail empêche la collaboration transversale et renforce l’influence du chef, chacun restant à son poste pour ne pas perturber l’organisation.
Pour tenir ces quatre rôles, le chef doit faire preuve d’exemplarité, se montrer rigoureux et responsable de son action et de celle de son équipe. Aucune place pour l’authenticité, l’émotion ou l’autonomie. Ce modèle a produit de la conformité, jamais de l’engagement.
Pourquoi ces réflexes hérités bloquent la transformation managériale
Le problème n’est pas que ces réflexes soient malveillants, c’est qu’ils répondent encore à un monde qui n’existe plus. Maintenir la cadence et contrôler la conformité avait du sens dans une logique de production de masse. Aujourd’hui, ces mêmes pratiques génèrent frustration, déception et infantilisation, parce qu’elles ignorent les besoins d’autonomie et la place de l’émotion au travail.
Le résultat est mesurable. Quand seuls 8 % des salariés français se disent aujourd’hui mobilisés dans leur travail, ce n’est pas un problème de motivation individuelle, mais le symptôme d’un logiciel managérial périmé. Identifier ces réflexes hérités est la condition préalable à toute transformation managériale, car on ne remplace bien que ce que l’on a d’abord nommé.
Les 6 cercles de la transformation managériale
Nous voici au coeur du sujet. Cette seconde étape est nettement plus exigeante. Il s’agit de guider les managers pas à pas vers une mise à jour de certaines de leurs pratiques, ce que l’on a popularisé sous le terme d’innovation managériale. Cette transformation managériale donne une direction plutôt qu’une méthode, et aide toute personne disposant de responsabilités d’encadrement à progresser.
Elle n’oublie jamais que nous vivons désormais dans un monde du ET, où des réalités contradictoires coexistent. Chômage et pénurie des talents cohabitent. Un collaborateur peut être enchanté par son expérience professionnelle et chercher activement un autre emploi. Nous souhaitons un équilibre vie privée et vie professionnelle et un travail passionnant. Nous attendons du sens sans toujours savoir lequel. Nous voulons être autonomes et rassurés sur notre avenir par notre encadrement.
Ces cercles proposent un cheminement qui permet d’enchaîner pas à pas les notions managériales qu’on nous présente année après année comme des tendances : empowerment en 1998, confiance en 2010, liberté en 2013, collaboration en 2016, responsabilisation en 2017, curiosité en 2019. Ces 6 cercles de la transformation managériale se suivent dans un ordre précis : d’abord la confiance, qui est la fondation, pour terminer par l’innovation, qui n’en est que la résultante.
La confiance, point de départ de la transformation managériale
La confiance est la pierre angulaire de toute transformation managériale. Sans elle, aucune des étapes suivantes ne peut prospérer. Au niveau managérial, elle se construit sur plusieurs piliers concrets et observables au quotidien.
- La reliance : la capacité à compter sur quelqu’un de fiable qui tient ses promesses.
- La crédibilité métier : le manager sait ce qu’il fait et démontre ses compétences comme sa capacité de décision.
- L’auto-exigence : appliquer à soi-même ce que l’on demande aux autres.
- L’empathie : comprendre le point de vue de l’autre.
- L’authenticité : être en cohérence avec soi-même sans endosser un rôle.
Le bien-être, équilibre entre appétences et compétences
Le bien-être n’est pas la recherche du bonheur, mais celle du meilleur équilibre possible entre ce qu’un collaborateur souhaite faire, ses appétences, et ce qu’il peut faire, ses compétences. Il met en jeu les conditions de travail, le plaisir pris à tenir son emploi, le droit à l’erreur et l’entraide qui règne dans l’équipe.
- Humilité : accepter de ne pas tout savoir et de ne pas être omniscient.
- Empathie : comprendre la situation réelle de ses collaborateurs.
- Relations conviviales : favoriser un climat de travail sain entre collègues.
L’engagement, décision volontaire de s’investir dans la durée
L’engagement est l’un des grands enjeux RH du moment, et pour cause. C’est la décision éclairée et volontaire d’engager son esprit et ses efforts dans une entreprise, un projet ou un emploi sur la durée. Quand on sait que 70 % de la variance d’engagement d’une équipe dépend directement de son manager, on comprend que ce cercle se joue d’abord dans la posture de l’encadrant. L’engagement repose sur plusieurs leviers.
- Activation : ne pas mettre de bâtons dans les roues de ses collaborateurs.
- Transparence : partager les informations clés pour renforcer l’implication.
- Réciprocité et équité : garantir un traitement juste et cohérent.
- Responsabilisation : permettre à chacun de s’approprier son emploi, son espace de travail, sa formation et ses erreurs.
Retour de terrain
Lors d’une mission dans une entreprise industrielle d’environ trois cents personnes, la direction m’avait appelé pour ce qu’elle nommait un problème d’engagement. Les enquêtes internes étaient au rouge, le turnover grimpait, et la réponse réflexe avait été de lancer un grand plan de raison d’être assorti d’ateliers sur les valeurs.
En passant deux jours sur le terrain, le constat était tout autre. Les managers de proximité, eux-mêmes épuisés et jamais formés, ne tenaient plus leurs promesses faute de marges de manoeuvre. On essayait de bâtir un cercle d’engagement sur une fondation de confiance inexistante. Les collaborateurs ne se désengageaient pas du travail, ils se désengageaient d’une chaîne managériale qui ne les protégeait plus.
Nous avons tout repris dans l’ordre des cercles, en commençant par redonner aux managers de la crédibilité et du droit à l’erreur avant de parler de sens. L’enseignement est simple et je le répète à chaque atelier : on ne décrète pas l’engagement, on le rend possible en réparant d’abord la confiance. Sauter cette marche, c’est garantir l’échec du plan suivant.
La collaboration, co-construire plutôt que travailler côte à côte
Avec l’engagement, la collaboration est l’enjeu central de cette mise à jour managériale. Collaborer dans un groupe demande parfois de recréer du lien pour partager une vision et des idées communes, privilégier l’intérêt collectif et permettre à chacun de s’exprimer. Elle repose sur le respect des autres, la complémentarité et la mutualisation des apports, qu’il s’agisse d’idées ou de compétences.
- Recréer du lien : restaurer la confiance entre les équipes.
- Favoriser l’interactivité : permettre à chacun de prendre la parole.
- Encourager la mutualisation : exploiter les compétences de chacun.
La curiosité, antidote managérial à l’automatisation
Petite nouvelle sur la scène managériale, la curiosité devient un sujet primordial dans un monde du travail menacé par l’automatisation. C’est le désir de vivre de nouvelles expériences, d’acquérir de nouvelles connaissances et d’explorer de nouveaux territoires. Elle est liée à l’agilité, qui met en relation des idées éloignées tout en favorisant l’adaptation continue de l’entreprise à un environnement changeant.
- L’agilité : relier différentes idées et adapter son raisonnement.
- L’ouverture : chercher activement de nouvelles perspectives à l’extérieur.
- L’exploration : dépasser ses certitudes pour comprendre une situation ambiguë.
La créativité, résultante du cheminement et source d’innovation
Directement issue de la curiosité et de l’agilité, la créativité est le ferment de l’innovation. C’est le fait d’obtenir des idées nouvelles dans un cadre imposé et selon une direction donnée. Ce processus mental passe par plusieurs phases qui s’appuient elles-mêmes sur les cercles précédents.
- Inspiration : élargir son champ de vision, en lien avec la curiosité.
- Inception : croiser les idées et les expériences, en lien avec la collaboration.
- Idéation : structurer et modéliser ses idées.
En réfléchissant à chaque pièce de ce puzzle, vous vous poserez les bonnes questions pour mener votre transformation managériale, accompagné de votre équipe plutôt que contre elle.
Comment je peux vous aider à maîtriser votre transformation managériale
Accompagner une transformation managériale ne se fait pas depuis une estrade. Je conçois des dispositifs qui partent de vos pratiques réelles et de l’ordre des cercles, pour éviter le piège du plan de valeurs posé sur une confiance absente.
Une conférence et des ateliers cercle après cercle
Pour avancer concrètement, je propose une conférence interactive et des ateliers dédiés, qui font travailler vos managers cercle après cercle, du diagnostic de la confiance jusqu’à l’innovation managériale. Chaque session part de cas vécus dans vos équipes plutôt que de modèles théoriques.
Un diagnostic pour cartographier vos pratiques
Vous voulez aller plus loin et identifier précisément où votre encadrement se bloque ? Découvrez l’outil complet des 6 cercles de la transformation managériale pour cartographier vos pratiques et bâtir votre feuille de route, étape par étape.
Conclusion
Une transformation managériale réussie ne consiste pas à collectionner les mots à la mode, mais à les remettre dans le bon ordre. La confiance d’abord, puis le bien-être, l’engagement, la collaboration, la curiosité et enfin la créativité, dont naît l’innovation. Chaque cercle rend le suivant possible, et aucun ne tient si le précédent est négligé. À l’heure où 8 % seulement des salariés français se disent engagés, la vraie question n’est plus de savoir s’il faut transformer son management, mais par quel cercle commencer. Et la réponse, invariablement, reste la confiance : c’est là que se gagne ou se perd toute transformation managériale.
Questions fréquentes sur la transformation managériale
Quelle est la différence entre transformation managériale et innovation managériale ?
La transformation managériale désigne le cheminement global qui fait évoluer les pratiques d’encadrement, tandis que l’innovation managériale en est l’aboutissement. Autrement dit, l’innovation n’est pas un point de départ que l’on décrète, mais le résultat d’un parcours qui commence par restaurer la confiance.
Combien de temps dure une transformation managériale ?
Il n’existe pas de durée standard, car une transformation managériale suit le rythme des équipes et la profondeur des pratiques à faire évoluer. L’expérience montre qu’il vaut mieux raisonner en cheminement continu qu’en projet daté, chaque cercle demandant d’être consolidé avant de passer au suivant.
Pourquoi commencer par la confiance plutôt que par l’engagement ?
Parce que l’engagement repose entièrement sur la confiance préalable entre le manager et son équipe. Tenter de stimuler l’engagement sans cette fondation revient à demander aux collaborateurs de s’investir pour une chaîne managériale qui ne tient pas ses promesses, ce qui produit l’effet inverse.
Quel rôle joue le manager de proximité dans la transformation managériale ?
Le manager de proximité est le pivot de toute transformation managériale, puisque selon Gallup environ 70 % de la variance d’engagement d’une équipe dépend de lui. Aucun plan stratégique ne compense un encadrement de terrain mal formé ou démuni de marges de manoeuvre.
[…] En matière de management, c’est le leadership de demain, axé sur responsabilisation et autonomie. C’est aussi l’un des piliers de l’innovation managériales et vous la trouverez dans ce que j’appelle la nouvelle collaboration dans les cercles de la transformation managériale. […]