Les débuts de Uber m’ont occupé pendant des mois. Avant de mettre en ligne cette série d’épisodes consacrée aux débuts de startups connues, sur mon podcast Startup Autopsy qui vient compléter No one is innovant et Iconoclaste, je tenais à partager le texte des épisodes pour ceux qui préfèrent lire.
J’espère aussi avoir des retours des lecteurs qui identifieraient des erreurs dans mon storytelling des débuts de l’histoire de Uber. De 1998 à Los Angeles jusqu’à la fin de 2011 à Paris, suivez pas à pas les aventures des deux créateurs, Garrett Camp et Travis Kalanick.
Des hauts et des bas passionnants, qui m’ont demandé six mois de travail : 3 mois pour collecter, analyser et scénariser le contenu, puis 3 mois pour trouver des personnes capables de jouer les saynètes et pour enregistrer les textes. J’ai choisi d’arrêter le récit au moment où l’entreprise trouve enfin un modèle économique stable et une vitesse de croisière pour ouvrir les villes l’une après l’autre.
| Le mythe | L’histoire réelle | La leçon |
|---|---|---|
| Une idée née d’un soir sans taxiLes débuts de Uber sont souvent résumés à une soirée parisienne où deux entrepreneurs auraient peiné à trouver un taxi. Ce récit simple et mémorable a fait le tour du monde sans être vérifié. | Des années d’échecs et de détoursLes deux fondateurs avaient déjà connu la faillite, les procès et les levées de fonds ratées. L’application est née d’une idée de flotte de limousines mûrie pendant des mois, puis transformée par l’arrivée du smartphone. | Remplacer plutôt que réparerLes acteurs installés ont tenté d’ajouter une application à un secteur inchangé ou de se défendre par la réglementation. Le nouvel entrant a gagné en repensant le service entier, à partir de contraintes plutôt que d’un plan génial. |
Avant Uber, deux fondateurs déjà passés par la chute
Les débuts de Uber commencent bien avant l’application. Travis Kalanick a connu la faillite de Scour, un site d’échange de fichiers poursuivi par les industries du disque et du cinéma, puis sept années difficiles avec Red Swoosh. Garrett Camp a créé et vendu StumbleUpon. Leurs échecs expliquent une bonne partie de leurs choix ultérieurs.
Partie 1 : culture startup et piratage de masse
Le premier épisode raconte Scour, la société que Travis Kalanick rejoint avec ses camarades de l’université UCLA. Ce site d’échange de fichiers de pair à pair, lancé en janvier 1998, précède Napster. Les poursuites lancées en juillet 2000 par les industries du cinéma et de la musique le mènent à la faillite à l’automne.
Kalanick en sort à 24 ans, sans diplôme, sans emploi et de retour chez ses parents. Il en retient plusieurs leçons qui reviendront plus tard chez Uber : grandir plus vite, s’adapter rapidement, choisir ses investisseurs avec soin et corriger les faiblesses du produit avant que la concurrence ne le fasse. lire l’épisode 1 sur la culture startup et le piratage de masse.
Partie 2 : Ouber ou Youber ? Garrett Camp entre en scène
Le deuxième épisode présente Garrett Camp, ingénieur formé à Calgary, au Canada, et cofondateur de StumbleUpon, un site de recommandation de contenus racheté par eBay en 2007. Installé à San Francisco, il peine à trouver des taxis pour se rendre à ses rendez-vous et imagine une flotte de voitures noires réservées depuis un téléphone.
Il vendra la société créée pendant ses études avant de chercher un moyen plus simple de se déplacer dans San Francisco pour se rendre à ses rencards. Il enregistre le nom de domaine ubercab.com en 2008, au moment où l’iPhone 3G, son GPS et l’App Store rendent le projet techniquement possible. Lire l’épisode 2 sur l’arrivée de Garrett Camp.
Partie 3 : le purgatoire de Kalanick
Le troisième épisode couvre les années qui séparent la faillite de Scour de la vente de Red Swoosh. Travis Kalanick y affronte les retards de paie, une dette fiscale, le départ de son associé et des rachats qui échouent les uns après les autres. Cette traversée du désert forge le tempérament du futur patron d’Uber.
Travis va passer 7 années difficiles avant de pouvoir vendre son entreprise à son tour, à Akamai en 2007, rencontrer Garrett et créer le « Jam Pad », l’appartement de San Francisco où il reçoit les entrepreneurs de passage. Lire l’épisode 3 sur le purgatoire de Kalanick.
Paris, LeWeb et la naissance d’un mythe
La légende situe la naissance d’Uber à Paris, un soir de décembre 2008, quand Garrett Camp et Travis Kalanick auraient peiné à trouver un taxi. Mes recherches montrent une réalité plus prosaïque : l’idée existait depuis des mois, et Paris a surtout servi à changer sa forme, de la flotte de limousines à l’application.
Partie 4 : « One night in Paris » et autres légendes
En décembre 2008, Garrett et Travis se retrouvent à Paris pour assister à la conférence LeWeb. Pendant ces quelques jours, Kalanick pousse Camp à remplacer sa flotte de voitures par une application reliant chauffeurs et passagers. La course en taxi de la nuit lui fait surtout comprendre que le problème des taxis touche toutes les grandes villes.
Le mythe va pouvoir commencer. Je raconte aussi cette soirée dans mon article sur l’avenir du futur du travail de demain, où elle sert à montrer que le futur se construit avec les pratiques du présent. Lire l’épisode 4 sur la soirée parisienne et ses légendes.
Les débuts de Uber réécrits par le storytelling
Le mythe du taxi introuvable a si bien marché pour une raison précise : il est simple, étonnant et mémorable, trois qualités qui suffisent à faire circuler une histoire sans vérification. Dans le cas des débuts de Uber, l’anecdote repose pour l’essentiel sur un seul témoignage, celui d’une participante à la soirée.
L’entreprise a longtemps repris ce récit dans sa communication officielle. Il remplace des années de tâtonnements par un moment de révélation, plus facile à raconter aux investisseurs, aux journalistes et aux futurs salariés.
Cette réécriture n’a rien d’exceptionnel. La plupart des récits de création d’entreprise suivent la même pente, et c’est pour cette raison que je préfère interroger les sources plutôt que reprendre la version officielle.
Des débuts difficiles, de la levée de fonds aux taxis
Après le lancement de l’application à San Francisco au printemps 2010, Uber traverse une période très fragile. La levée de fonds peine à convaincre, l’agence municipale des transports menace l’entreprise, et l’ouverture de New York oblige l’équipe à inventer une méthode. Ces trois épreuves occupent les trois derniers épisodes de la série.
Partie 5 : levée de fonds pour toucher le fond
Le cinquième épisode suit la première levée de fonds, lancée à l’été 2010 auprès de dizaines d’investisseurs qui répondent à peine. Beaucoup jugent le marché des voitures avec chauffeur trop petit. D’autres services de réservation de taxis existent déjà, et aucun n’a réussi à transformer le secteur.
Les choses commencent à devenir sérieuses : en offrant un iPhone avec abonnement aux chauffeurs, la petite équipe doit rapidement trouver des fonds pour continuer sa lente croissance. First Round Capital puis Lowercase Capital, le fonds de Chris Sacca, finissent par suivre. Lire l’épisode 5 sur la levée de fonds.
Partie 6 : les taxis contre-attaquent
Le sixième épisode raconte la réaction du secteur des taxis. En octobre 2010, l’agence municipale des transports de San Francisco adresse à Ubercab une mise en demeure de cesser son activité. L’entreprise retire le mot « Cab » de son nom, conteste son statut de compagnie de taxis et continue de fonctionner.
Vous vous en doutez bien : les taxis, considérant que Uber est illégal, commencent à ruer dans les brancards et font appel à la loi pour faire cesser son activité. La mise en demeure offre finalement à l’entreprise une couverture médiatique gratuite, et Travis Kalanick en devient le directeur général à temps plein en décembre 2010. Lire l’épisode 6 sur la contre-attaque des taxis.
Partie 7 : le playbook de New York
Le dernier épisode couvre l’année 2011 et l’ouverture de New York, première ville du réseau en dehors de San Francisco. Les difficultés rencontrées sur place, puis à Seattle, Chicago et Boston, donnent naissance au playbook, le guide interne qui décrit comment ouvrir une ville. La série s’arrête avec le lancement de Paris, début décembre 2011.
Uber commence à trouver sa vitesse de croisière avec cette méthode d’expansion, qui tient moins du génie que de la contrainte : l’équipe n’avait simplement pas le choix. Lire l’épisode 7 sur le playbook de New York.
Comment réagir à un nouvel entrant comme Uber
Face à un nouvel entrant, une entreprise installée dispose de trois réactions : se défendre par la réglementation, moderniser son offre par une application ou repenser son service en entier. Les débuts de Uber montrent les trois à l’œuvre. Seule la dernière a résisté, et c’est aussi celle qui coûte le plus aux acteurs en place.
Trois réactions possibles face à un nouvel entrant
Le secteur des taxis a d’abord misé sur la réglementation, pendant que plusieurs services tentaient de moderniser la réservation sans toucher au reste. Uber a choisi de remplacer le service. Le tableau suivant compare ces trois réactions pour un dirigeant qui voit arriver un concurrent inattendu sur son propre marché.
| Réaction | Ce qu’elle apporte | Sa limite | Exemple dans les débuts de Uber |
|---|---|---|---|
| Se défendre par la réglementation | Du temps et l’appui des autorités locales. | Elle offre souvent une publicité gratuite au nouvel entrant. | La mise en demeure de l’agence des transports de San Francisco. |
| Ajouter une application à l’existant | Une modernisation rapide et peu coûteuse. | Le service de fond reste le même, avec ses défauts. | Les applications de réservation de taxis lancées avant Uber. |
| Repenser le service entier | Un avantage durable sur ceux qui réparent l’ancien modèle. | Elle demande d’accepter de cannibaliser sa propre activité. | Uber, qui remplace le taxi au lieu de le moderniser. |
Ma conclusion sur le secteur des taxis tient en une phrase : il fallait le remplacer plutôt que chercher à le réparer avec une application, du sparadrap et de la magie. La question vaut pour bien d’autres secteurs que le transport.
Les signaux qui annoncent votre propre Uber
Un nouvel entrant ne surgit jamais de nulle part. Les débuts de Uber montrent que les signaux étaient visibles des années avant le lancement : clients frustrés, offre rationnée, technologie devenue accessible et premières tentatives de modernisation sans lendemain. Les signaux suivants méritent votre attention :
- vos clients se plaignent d’un même irritant depuis des années sans que rien ne change ;
- l’accès à votre service est limité par une licence, un quota ou un monopole local ;
- une technologie grand public rend possible un service que votre secteur juge irréaliste ;
- des acteurs ont déjà tenté de moderniser votre secteur et ont échoué faute de le transformer ;
- et vos concurrents se défendent par le droit plutôt que par l’amélioration de leur offre.
Je détaille ce mécanisme dans mon outil consacré à l’uberisation.
Écoutez la saison entière
Vous préférez écouter plutôt que lire ? Retrouvez la première saison du podcast Startup Autopsy consacrée aux débuts de Uber et suivez les sept épisodes dans l’ordre.
Comment je peux vous aider à tirer les leçons des débuts de startups
Les histoires vraies de startups apprennent davantage que leurs légendes. J’utilise les recherches menées pour Startup Autopsy afin d’aider les dirigeants à repérer, dans leur propre marché, les signaux qui ont précédé l’arrivée d’acteurs comme Uber, et à choisir leur réaction avant d’y être contraints par un concurrent.
Des conférences construites sur les histoires vraies de startups
En conférence, je raconte les débuts de startups connues en confrontant le mythe aux faits, puis j’en tire des questions que le public applique à sa propre entreprise. Le récit capte l’attention, et les questions transforment cette attention en décisions. Chaque intervention se construit avec le client, selon son secteur.
Je présente ces formats dans mes interventions et dans ma page consacrée aux conférences sur mesure.
Des ateliers pour repérer l’uberisation de votre marché
En atelier, je fais travailler les équipes sur les signaux d’uberisation de leur marché et sur les trois réactions possibles face à un nouvel entrant. L’exercice part de vos clients, de vos contraintes et de vos concurrents réels. Il aboutit à une liste de décisions à prendre avant qu’un concurrent ne les prenne à votre place.
Ces séances s’organisent sous forme d’ateliers et de masterclass, et prolongent souvent une réflexion sur la réinvention du modèle économique.
En conclusion, les débuts de Uber valent mieux que leur légende
Une soirée sans taxi à Paris fait une belle histoire, et elle masque l’essentiel : deux fondateurs qui avaient déjà connu l’échec, une idée transformée par le smartphone et une méthode née de la contrainte. Cette version moins spectaculaire est aussi beaucoup plus utile pour une entreprise qui veut apprendre.
Bonne lecture et bonne écoute des sept épisodes. Si vous repérez une erreur, écrivez-moi : je corrigerai volontiers mon récit des débuts de Uber.
Questions fréquentes sur les débuts de Uber
Qui a fondé Uber ?
Uber a été fondé par Garrett Camp et Travis Kalanick. Garrett Camp, cofondateur de StumbleUpon, a eu l’idée d’une flotte de voitures avec chauffeur réservées depuis un téléphone. Travis Kalanick l’a convaincu de passer par une application reliant chauffeurs et passagers, puis il est devenu directeur général fin 2010.
Uber a-t-il été inventé à Paris ?
Les débuts de Uber passent par Paris sans y être nés. Garrett Camp portait déjà l’idée depuis des mois quand il est venu à la conférence LeWeb en décembre 2008. L’anecdote du taxi introuvable repose sur un témoignage unique et sert surtout le storytelling de l’entreprise.
Quand Uber est-il arrivé à Paris ?
Selon mes recherches pour le podcast Startup Autopsy, Uber a lancé son service à Paris début décembre 2011, après San Francisco, New York et plusieurs villes américaines. Paris est ainsi devenue la première ville hors d’Amérique du Nord du réseau, trois ans après la conférence LeWeb.
Qu’est-ce que le playbook d’Uber ?
Le playbook d’Uber est le guide interne qui décrit comment ouvrir une nouvelle ville. Il est né des premières ouvertures, à New York puis à Seattle, Chicago et Boston, quand l’équipe a formalisé ses erreurs et ses réussites pour les reproduire plus vite ailleurs.
