Shift et transformations de business models

Les transformations de business models (les shifts) sont rapides, imprévisibles et nombreuses. Si vous avez manqué celles que je décris ci-dessous, vous n’avez plus de temps à perdre, car elles sont déjà installées dans votre marché. J’ai passé des années à collectionner, synthétiser et analyser tous les business models que je pouvais trouver, dans l’objectif d’en faire un annuaire.

Le réflexe hérité	Ce qu’il produit	Le déplacement
Un modèle fixé une fois pour toutesLes transformations de business models sont souvent traitées comme des accidents rares, alors qu’elles touchent chaque élément du modèle d’affaires. Le modèle de départ finit par être défendu comme un acquis.	Des angles morts pour la directionLe dirigeant qui ne lit pas ces glissements laisse un concurrent plus agile occuper le marché voisin. La relation client et la capture des données deviennent alors le terrain où la bataille se perd.	Lire les shifts plutôt que les subirChaque shift déplace la valeur d’un élément du modèle vers un autre : de l’achat à l’abonnement, du produit au service, du tuyau à la plateforme. Les repérer permet de choisir celui qu’il faut provoquer avant qu’un concurrent ne le fasse.

Pourquoi les business models vieillissent de plus en plus vite

Un business model a désormais une durée de vie plus courte qu’avant, parce que la digitalisation facilite la copie des modèles qui réussissent. Une entreprise ne peut plus se reposer sur son modèle d’affaires sans pivoter après quelques années, voire quelques mois pour les petites structures, exposées au plagiat comme les grandes.

Un annuaire des business models pour mesurer l’ampleur du phénomène

De BMW à Tesla, d’Arianespace à SpaceX et de G7 à Uber, j’ai identifié 160 modèles d’affaires principaux (par exemple la gratuité), qui se déclinent en 250 sous-catégories (par exemple le freemium, le premium ou le don). Je les rassemble dans mon portfolio de business models.

Il est temps de réaliser que, comme les valeurs d’entreprise que je recommande de réévaluer tous les 3 ans pour vérifier leur alignement avec les valeurs de la société, les business models ont une durée de vie de plus en plus courte. La volatilité ouvre d’ailleurs l’acronyme VUCA, et ce choix a du sens.

Je pense par exemple à Scour, l’un des premiers logiciels grand public d’échange de fichiers en pair à pair, rapidement éclipsé par Napster, comme je le raconte dans la saga des débuts d’Uber.

Uber et Lyft, un exemple de transformation de business model

La digitalisation accélère les changements : certains parlent de disruptions ou de ruptures, je préfère parler de décalages, de déplacements de valeur ou de shift. Uber en fournit un exemple facile et connu, puisque son modèle de départ a changé de marché en quelques mois sous la pression d’un nouvel entrant.

Le premier business model d’Uber reposait sur une proposition de valeur simple : offrir à des passagers aisés un accès facile à des véhicules haut de gamme, pour quelques dollars de plus qu’un taxi. En 2012, Logan Green et John Zimmer, les fondateurs de Lyft, ont créé une offre de transport pour un marché où Uber n’était pas : celui des personnes qui n’avaient pas les moyens d’accéder à Uber.

Étant sur un autre marché, les fondateurs de Lyft pensaient que Travis Kalanick, alors directeur général d’Uber, les laisserait tranquilles sur cette niche. Tu parles ! Uber a lancé UberX, ouvert à des chauffeurs titulaires d’une licence pour un prix proche de celui des taxis, et son service haut de gamme a pris le nom d’Uber Black. Ce changement de marché a fait d’Uber une entreprise exponentielle.

Sur le long terme, ces shifts créent des angles morts pour les dirigeants qui ne prennent pas le temps d’en comprendre la signification. Ils touchent la création de valeur, mais aussi la relation client et la capture des données, qui deviennent le champ de bataille entre marques.

Les transformations de business models et le modèle SAVE

Les transformations de business models touchent chaque élément du modèle d’affaires, et la plupart sont directement liées à la digitalisation. Certaines sont anciennes, et de nombreuses entreprises ne s’en sont pourtant toujours pas préoccupées. Le marketing lui-même a changé de cadre, avec le passage des 4P au modèle SAVE.

Repérer les transformations de business models élément par élément

Il est temps d’examiner chaque élément de votre business model et d’identifier les grands mouvements qui se mettent en place. Vous allez voir : certains ne sont pas récents, mais beaucoup d’entreprises continuent de les traiter comme des curiosités réservées aux start-up.

Le bon réflexe consiste à prendre chaque brique du modèle (proposition de valeur, clients, canaux, revenus, coûts et partenaires) et à vous demander quel shift la menace ou l’enrichit. Cette lecture élément par élément évite de réduire la transformation à un seul chantier numérique.

Le modèle SAVE, marketing mix de la digitalisation

Le modèle des 4P est lui-même dénoncé depuis des années au profit du modèle SAVE, qui serait le marketing mix de la digitalisation. Chacune de ses 4 lettres illustre un shift. Le modèle SAVE sert donc de première grille pour vérifier si votre offre suit déjà ces glissements ou si elle reste construite sur les 4P :

• Solution, qui illustre le shift du produit au service ;
• Accès, qui illustre le shift du payant au gratuit ;
• Valeur, qui illustre le shift de l’actionnaire à la partie prenante ;
• Éducation, qui illustre le shift de la loyauté à la responsabilité.

Les 11 principaux shifts qui découlent de cette transformation

Les 11 shifts suivants structurent la plupart des transformations de business models que j’observe : abonnement, digital, réseau, offre, valeur, écologie, lean, expérience, partenariat, temps et données. Chacun déplace la valeur d’un endroit du modèle vers un autre, et chacun peut se combiner avec les autres.

Le shift abonnement, de l’achat à la récurrence

Le shift abonnement ressemble au passage de la vente d’un roman à celle d’une série captivante. Cette innovation n’a rien de neuf en soi, et sa popularité croissante redéfinit pourtant les attentes des consommateurs. Le client ne paie plus un objet une fois : il paie un accès qui se renouvelle tant que la promesse est tenue.

Considérez Dropbox, qui a transformé le stockage de fichiers, autrefois acheté sous forme de disques durs, en un service accessible par abonnement. Son modèle est le freemium : l’accès de base est gratuit, et le client paie dès qu’il veut plus de fonctionnalités, plus d’espace ou plus de collaboration.

Netflix a fait de même avec son offre à volonté : pour un prix mensuel fixe, le catalogue de films et de séries s’ouvre sans limite. Le shift abonnement fidélise, construit une relation durable avec le consommateur et transforme l’acte d’achat en relation continue.

Le shift digital, du physique au dématérialisé

Le shift digital ressemble au passage de la bibliothèque poussiéreuse à la liseuse électronique : il transforme notre manière de consommer l’information. Il a commencé il y a longtemps, et il continue de faire disparaître des intermédiaires dans des secteurs qui se croyaient protégés par leurs supports physiques.

Imaginez les classeurs épais des formations Cegos face à des plateformes comme Lynda.com, devenue LinkedIn Learning, où la connaissance est à portée de clic. C’est le passage de l’ère du tangible, où le client possédait un bien, à celle de l’intangible, où il accède à un service. Adobe a ainsi fait passer Premiere Pro de la licence achetée à l’abonnement, en privilégiant l’accès plutôt que la propriété.

Le shift réseau, du tuyau à la plateforme

Le shift réseau est le passage d’une logique de distribution linéaire, le tuyau (pipe), à celle d’un écosystème interactif, la plateforme. La plateforme prime alors sur le produit, et la valeur naît des échanges entre utilisateurs plutôt que du contenu diffusé par l’entreprise.

Considérez YouTube, dont la valeur réside dans l’interaction des utilisateurs, à l’inverse de TF1, qui repose sur la diffusion d’un contenu. Avec le business model de la plateforme, chaque utilisateur devient un créateur ou un vendeur potentiel, un nœud dans un réseau, plutôt qu’un simple consommateur passif.

Le shift de l’offre, du produit au service

Le shift de l’offre transforme une proposition fondée sur un produit en une solution fondée sur un service. Il déplace l’attention de l’objet vers le besoin qu’il comble, et il change la manière de facturer : le client paie un résultat plutôt qu’un bien qu’il devra entretenir lui-même.

Osram vendait des ampoules, alors que Philips a proposé de faire payer la lumière plutôt que l’ampoule. Michelin l’avait fait avant lui avec Michelin Fleet Solutions, qui facture l’usage des pneus aux transporteurs. Ce décalage répond à un problème plutôt que de vendre un produit.

Le shift valeur, du coût de fabrication à la valeur apportée

Le shift valeur fait glisser la fixation des prix des coûts de production vers la valeur perçue par le client. Le prix reflète alors ce que le produit apporte, et non plus seulement ce qu’il coûte à fabriquer, ce qui oblige l’entreprise à connaître précisément l’usage que le client en fait.

Cela revient à calculer le prix d’un produit en fonction de la valeur qu’il apporte (La Fourchette) plutôt que selon son coût de fabrication ou son usage (Flunch). Le shift valeur reconnaît que le prix doit refléter la valeur ajoutée pour le client plus que le coût de ce qui est vendu.

Le shift écologique, de l’unique au circulaire

Le shift écologique fait passer un modèle de consommation linéaire à un modèle circulaire, où la réutilisation devient la clé de la création de valeur. Chaque produit a plusieurs vies, et la matière première récupérée devient un argument de vente que le client accepte de payer.

727 Sailbags, qui propose une gamme de produits issus de l’upcycling de voiles usagées, vend une vision en même temps qu’un sac. La réutilisation des matières premières devient une proposition de valeur pour laquelle les clients sont prêts à payer. J’en détaille la logique dans l’article sur la consommation décroissante.

Le shift lean, vendre le produit avant de le fabriquer

Le shift lean consiste à vendre un produit avant même de le fabriquer, ce qui réduit les risques financiers et teste le marché. Les plateformes de financement participatif l’ont rendu accessible à toutes les entreprises, y compris aux plus petites qui n’auraient jamais pu financer un stock en amont.

Dell a été précurseur en vendant des ordinateurs avant leur assemblage. Tesla a poussé le concept plus loin en demandant des acomptes pour des voitures qui n’étaient alors que des prototypes. L’engagement précoce du client devient la pierre angulaire du processus de production.

Le shift expérience, du produit à l’émotion

Le shift expérience transforme la valeur d’un produit en une expérience globale, où l’émotion prime sur la simple possession. Le produit devient le prétexte d’un moment vécu en magasin, en ligne ou entre clients, et c’est ce moment que le client vient chercher et recommande.

La valeur du produit est accrue par l’expérience client offerte (la librairie Le Merle Moqueur), qui va au-delà de la simple mise à disposition de produits et de conseils (la Fnac). J’approfondis ce glissement dans l’article sur le passage de l’expérience à la transformation.

Le shift partenariat, de la concurrence à la collaboration

Le shift partenariat fait passer d’une compétition féroce à une collaboration mutuellement bénéfique avec un concurrent complémentaire. Les 2 entreprises choisissent la synergie plutôt que la rivalité, et elles créent une valeur que ni l’une ni l’autre n’aurait pu produire seule.

Il se traduit par un rapprochement d’intérêts avec un concurrent dans le cadre de la coopétition (Renault et Mercedes-Benz avec leur moteur essence 1,3 turbo). Cette logique s’oppose à celle qui considère les concurrents comme des ennemis (Coca-Cola et PepsiCo).

Le shift temporel, du permanent à l’éphémère

Le shift temporel capte l’attention des consommateurs par l’urgence et l’exclusivité, en transformant l’éphémère en argument de vente. Il peut s’agir d’un design proposé pour une durée limitée, d’un avantage temporaire ou d’une boutique éphémère (Adidas), pour déclencher l’urgence d’achat ou l’envie de collection.

Adidas ouvre ainsi des boutiques éphémères qui transforment l’achat en chasse au trésor pour des éditions limitées. Cette stratégie joue sur l’exclusivité et l’urgence, et pousse les consommateurs à agir tout de suite de peur de rater une occasion. Chaque instant compte double dans la décision d’achat.

Le shift données, du matériel à l’immatériel

Parmi tous ces shifts, décalages et glissements, il y en a un à suivre plus particulièrement : le shift données. Il ressemble au passage d’une économie fondée sur l’or physique à une économie fondée sur le pétrole numérique, et il fait passer la valorisation des actifs tangibles à celle des informations.

PatientsLikeMe offre une plateforme où les patients partagent leur expérience d’une maladie. En apparence, c’est un réseau social altruiste, et le modèle d’affaires repose pourtant sur la vente de données anonymisées à des partenaires qui développent des médicaments, des dispositifs ou des services médicaux.

Les données des utilisateurs deviennent des produits commercialisables, souvent plus précieux que les services rendus. Les entreprises qui maîtrisent la collecte, l’analyse et la monétisation des données sont les nouveaux alchimistes.

Quel shift prioriser selon votre business model actuel

Le shift à prioriser dépend de l’élément de votre modèle le plus exposé à la copie et de la relation que vous entretenez avec vos clients. Un modèle fondé sur la vente ponctuelle regarde d’abord l’abonnement et le service, alors qu’un modèle fondé sur un catalogue regarde d’abord la plateforme et les données.

Comparer les shifts selon votre situation

Le tableau ci-dessous croise 4 situations fréquentes avec le shift à explorer en premier et le risque à surveiller. Il sert à ouvrir la discussion avec votre CODIR plutôt qu’à la clore, car un même modèle peut combiner plusieurs situations et appeler plusieurs shifts en parallèle.

Votre situation	Shift à explorer en premier	Risque à surveiller
Vente ponctuelle d’un produit durable	Abonnement ou produit vers service	Perdre la marge sur le matériel avant de gagner la récurrence
Catalogue ou contenu diffusé à sens unique	Réseau ou données	Céder la relation client à une plateforme tierce
Prix fixé sur le coût de fabrication	Valeur ou expérience	Promettre une valeur que le client ne perçoit pas
Stock important et cycle de production long	Lean ou temporel	Décevoir des clients qui ont payé avant la livraison

Les signaux qui doivent guider votre investissement

Certains signaux montrent qu’un shift a déjà commencé dans votre marché et qu’il faut décider d’investir. En voici 5, à suivre de près à chaque revue de votre modèle, en notant le service ou le segment de clientèle où chacun apparaît en premier :

• un concurrent propose votre produit sous forme d’abonnement ou de service ;
• vos clients comparent votre prix à celui d’un usage plutôt qu’à celui d’un produit ;
• une plateforme capte une part croissante de vos ventes ou de vos contacts clients ;
• un nouvel entrant vend avant de produire et vous prend vos clients les plus pressés ;
• vos données clients dorment alors qu’un acteur voisin monétise les siennes.

Comment intégrer ces transformations de business models

Intégrer les transformations de business models demande un travail en équipe en 4 étapes : un audit sans complaisance, une exploration de votre écosystème, une séance sur les modèles qui pourraient vous tuer et des expérimentations dans votre réseau. Je ne détaille pas ici la méthode complète : contactez-moi si vous souhaitez en savoir davantage.

Les 4 étapes pour intégrer les shifts en équipe

Ces étapes se suivent dans l’ordre, et chacune nourrit la suivante. Elles demandent de l’honnêteté sur votre modèle actuel et de la curiosité envers ceux qui ne vous achètent pas. Comptez quelques semaines entre le premier audit et les premières expérimentations, le temps de rencontrer assez de clients et de non-clients :

1. Commencez par un audit sans complaisance de vos modèles d’affaires actuels. Imaginez que vous êtes juré de l’émission The Voice : soyez juste, mais impitoyable. Classez vos business models de 1 à 5, où 1 est aussi démodé que la cassette audio et 5 aussi avant-gardiste que l’intelligence artificielle dans la gestion des ressources humaines. Si vous êtes à 1, il est temps de changer de musique.
2. Ensuite, tel un explorateur en quête de terres inconnues, plongez dans votre écosystème. Interrogez vos collaborateurs, vos clients fidèles, les clients qui vous ont tourné le dos et même ceux qui n’ont jamais entendu parler de vous. Cherchez à comprendre plutôt qu’à vendre.
3. Armé des informations recueillies, réunissez votre équipe pour une séance de brainstorming. Posez-vous la question qui pique : « Quel business model pourrait signer notre arrêt de mort ? » Soyez le Sherlock Holmes de votre entreprise, anticipez le coup fatal avant qu’il ne survienne, puis transformez cette menace en opportunité.
4. Investissez dans vos réseaux et prenez quelques risques. Expérimentez vos nouveaux business models, à commencer par ceux qui vous mettraient en danger, auprès de votre réseau. Ce réseau doit inclure vos non-clients : ceux qui ne vous jugent pas adaptés à leur besoin, ceux qui ne vous connaissent pas et ceux qui étaient vos clients et que vous avez déçus.

Des cartes pour imaginer les modèles qui pourraient vous remplacer

La troisième étape gagne à s’appuyer sur un support concret plutôt que sur une page blanche. J’utilise pour cela un jeu de cartes de business models de rupture, chacune décrivant un modèle (illimité, club privé, revenus cachés ou intelligence collective) que l’équipe applique à son propre marché.

Intégrer les shifts de business model ressemble à l’apprentissage du tango : il faut de la passion, de la technique et un partenaire de confiance. Suivez ces étapes avec détermination, et vous pourriez bien devenir le prochain leader de la danse dans votre secteur. Et si vous trébuchez ? Relevez-vous avec le sourire.

Comment je peux vous aider à maîtriser les transformations de business models

J’accompagne les dirigeants et leurs équipes pour lire les shifts qui touchent leur marché et choisir ceux qu’ils veulent provoquer. Mon travail s’appuie sur mon annuaire de 160 modèles d’affaires et sur des ateliers où votre équipe applique ces modèles à votre propre activité.

Une conférence sur les business models

Si vous cherchez un conférencier sur les business models, ma conférence présente les shifts avec des exemples français et internationaux. Elle donne à vos équipes un vocabulaire commun pour parler de modèle d’affaires sans jargon, et elle se termine sur les questions que votre CODIR devra trancher.

Des ateliers pour réinventer votre modèle

Les ateliers et masterclasses que j’anime suivent les 4 étapes décrites plus haut. Votre équipe y audite son modèle, cartographie son écosystème et prototype des modèles alternatifs avec le jeu de cartes, avant de choisir ceux qu’elle testera auprès de ses clients et de ses non-clients.

En conclusion, les shifts se lisent avant de se subir

Les business models ont désormais une durée de vie courte, et chaque élément du modèle peut basculer : la manière de vendre, de produire, de fixer le prix ou de capter la donnée. Les 11 shifts décrits ici donnent une grille pour repérer ces bascules avant qu’un concurrent ne les provoque.

Après tout, même les plus grands danseurs ont commencé par un pas hésitant. Le vôtre consiste à poser votre modèle actuel sur la table et à le confronter, élément par élément, aux transformations de business models.

Questions fréquentes sur les transformations de business models