Envoyer un client chez un concurrent passe pour une élégance commerciale, une preuve d’honnêteté qui finira bien par payer. Ce geste se pratique pourtant tous les jours dans les magasins et les cabinets, sans que personne ne sache dire ce qu’il rapporte ni quand il devient une simple perte de chiffre d’affaires.
La différence entre les deux tient à deux choses. Un critère écrit qui dit à quel moment le renvoi se déclenche, et une trace qui permet de savoir si le client est revenu.
Sans ces deux éléments, le geste repose sur la générosité personnelle du vendeur. Il disparaît dès que la pression sur les objectifs monte, c’est-à-dire précisément au moment où la confiance du client vaudrait le plus cher.
Cet article traite du geste individuel en situation de vente. La coopération organisée entre entreprises rivales relève d’un tout autre sujet, celui des alliances concurrentielles contractualisées.
| Le geste | Ce qui le rend rentable | Ce qui le rend coûteux |
|---|---|---|
| Envoyer un client chez un concurrentLe vendeur oriente vers une offre concurrente le client qu’il ne peut pas servir correctement. Ce geste renonce à une vente immédiate pour préserver une relation, et il repose sur une conviction simple, un client mal servi coûte plus cher qu’un client perdu. | Un critère écrit et une traceLe renvoi devient un investissement quand une règle connue de tous dit dans quels cas il se déclenche, et quand chaque renvoi laisse une trace exploitable. Le vendeur cesse alors d’arbitrer seul entre sa générosité et son objectif du mois. | Un geste laissé à la bonne volontéSans règle ni trace, le renvoi dépend de l’humeur, de l’ancienneté et de la sécurité personnelle du vendeur. Il disparaît sous la pression commerciale, au moment précis où la confiance construite vaudrait le plus cher pour l’enseigne. |
Pourquoi le vendeur a perdu sa place dans la décision d’achat
Le client arrive aujourd’hui informé, comparé et souvent décidé. Le vendeur qui se contente de renseigner sur les stocks et de réciter une fiche produit occupe une fonction que le site web de sa propre enseigne remplit mieux que lui, plus vite et sans attente.
Le client surinformé n’a plus besoin d’une borne d’information
Les forums, les blogs, les sites comparatifs et le commerce en ligne ont pris la place que le vendeur occupait dans la collecte d’informations. Le consommateur consulte avant de venir, et il vient souvent pour vérifier une décision plutôt que pour la prendre.
Deux irritants achèvent le travail. L’attente pour parler à quelqu’un, et le doute sur les motivations de celui qui conseille, notamment quand le client soupçonne qu’on l’oriente vers le produit à la meilleure marge.
Le résultat se voit dans les rayons. Le client baisse les yeux à l’approche du vendeur, exactement comme il éviterait un démarcheur téléphonique.
Ce réflexe d’évitement constitue le point de départ du sujet. Un métier que le client cherche à éviter doit changer ce qu’il apporte, plutôt que d’améliorer la manière dont il le récite.
Ce que les clients continuent pourtant d’attendre d’un vendeur
Le vendeur reste attendu, mais sur un autre terrain que l’information. Les travaux de l’Observatoire Cetelem sur les fondamentaux de la vente placent en tête l’expertise du sujet, suivie de la qualité du conseil, de la force de proposition et de l’indépendance d’esprit.
L’indépendance d’esprit mérite qu’on s’y arrête. Le client attend une personne capable de dire ce qu’elle pense du produit qu’elle vend, y compris quand cet avis contrarie l’intérêt immédiat du magasin.
Cette attente ouvre directement la question du renvoi vers un concurrent. Un conseiller qui n’oriente jamais ailleurs se distingue difficilement d’un catalogue parlant.
La confiance devient donc la seule ressource que le commerce en ligne ne réplique pas facilement. Elle se construit sur des moments où le vendeur choisit le client contre sa propre vente.
Réinventer la vente en trois mots
Alors, est-il possible de réinventer ce métier, de le shifter ou de le disrupter pour le réhabiliter ? Trois qualités suffisent à changer la nature de la relation, et aucune ne demande un outil supplémentaire ni un budget de formation considérable.
Passionné
Le vendeur doit être passionné du produit, on doit voir qu’il est heureux de vendre ses produits. Cette passion peut être sa valeur ajoutée, parce qu’elle ne se télécharge pas et qu’elle ne se compare pas sur un site.
Allez dans un magasin d’une grande marque technologique. Le vendeur vous souhaite la bienvenue et attend que vous ayez besoin de lui, puis il partagera sa passion avant de chercher à vous vendre quelque chose.
Cette posture suppose une décision de management plutôt qu’un tempérament. Elle demande de dire au vendeur ce qu’il doit produire à la place d’une vente immédiate, faute de quoi il retombera sur le réflexe du chiffre.
Discret
Comment créer une relation avec un client qui baisse les yeux à votre approche pour éviter que vous lui parliez ? Allez tout de même vers le client, souhaitez-lui la bienvenue en lui donnant votre nom et en précisant que vous êtes disponible s’il a besoin de quoi que ce soit, et laissez-le.
Soyez davantage un accompagnateur personnel qu’une borne d’information. Votre premier travail consiste à créer une relation de confiance qui profitera à votre marque, avant de chercher à conclure.
La discrétion se mesure à un détail que les responsables de magasin observent rarement. Le temps qui sépare l’entrée du client de la première question posée par un vendeur.
Digne de confiance
La confiance, c’est le vendeur qui donne un avis juste sur les produits qu’il vend et qui place les attentes du client au centre de ses préoccupations, plutôt que le produit à la meilleure marge. Cette qualité se démontre par des actes coûteux, jamais par un discours d’accueil.
Établir la confiance peut même vous demander d’envoyer les clients chez vos concurrents. C’est le point où la théorie commerciale devient inconfortable, puisque le geste se paie immédiatement et se rembourse plus tard.
Une organisation qui souhaite ce comportement doit donc l’autoriser explicitement. Un vendeur ne renonce pas seul à une vente quand son entretien annuel repose entièrement sur le chiffre réalisé.
Ce que produit vraiment le fait d’envoyer un client chez un concurrent
Être prêt à adresser à la concurrence les clients que vous ne pouvez pas servir ne signifie pas que vous devez cesser toute relation avec eux. Le geste produit trois effets distincts, une confiance immédiate, une réputation qui circule et une relation qui se prolonge, à condition que quelqu’un les observe.
Trois effets qui se constatent
Le premier effet porte sur la relation en cours. Le client comprend que vous avez privilégié son intérêt plutôt qu’une vente à tout prix, et cette compréhension change la nature de ses questions suivantes.
- Créer de la confiance. En orientant un client vers un concurrent lorsque vous ne pouvez pas répondre à ses besoins, ou lorsque l’offre concurrente est plus adaptée, vous renforcez la confiance qu’il a en vous. Le client apprécie votre honnêteté et le fait que vous privilégiez son intérêt.
- Bâtir une réputation positive. Les clients satisfaits parlent de leur expérience à leur entourage. En aidant le client à trouver la meilleure solution pour lui, vous créez une image positive qui génère du bouche-à-oreille et attire de nouveaux clients.
- Favoriser une relation à long terme. En privilégiant les intérêts du client, vous montrez que la qualité de la relation compte davantage qu’une vente ponctuelle. Cela incite le client à revenir vers vous, sachant qu’il peut compter sur votre expertise et votre intégrité.
Ces trois effets se produisent réellement, et aucun ne se produit automatiquement. Chacun suppose que le client se souvienne de qui l’a orienté, ce qui dépend entièrement de la manière dont le renvoi a été formulé.
Envoyer un client chez un concurrent sans se nommer ne rapporte rien
Un renvoi produit un retour seulement si le client peut identifier la personne et l’enseigne qui l’ont aidé. Un vendeur qui indique vaguement un concurrent en fin de conversation offre un service au client et n’installe aucune trace dans sa mémoire.
Trois éléments transforment le geste en investissement identifiable. Le nom du vendeur donné explicitement, la raison du renvoi expliquée en une phrase, et une invitation claire à revenir pour le besoin suivant.
Le troisième élément est celui que les vendeurs oublient le plus souvent, par gêne. Ils renoncent à la vente et n’osent pas demander la suivante, ce qui transforme un acte commercial en pur cadeau.
Une formulation simple règle le problème. Je ne peux pas vous servir correctement aujourd’hui, voilà où aller, et revenez me voir directement la prochaine fois.
Compter les retours plutôt que les gestes
Une enseigne qui encourage le renvoi sans jamais mesurer ses retours demande à ses équipes un acte de foi. Le comptage se fait pourtant à faible coût, en notant les renvois effectués sur une période et en repérant ceux qui reviennent.
Trois informations suffisent par renvoi, la date, le motif et le nom du client quand il accepte de le laisser. Le rapprochement se fait ensuite au moment de la vente suivante, sans dispositif informatique particulier.
Ce relevé change la conversation en réunion d’équipe. Le renvoi cesse d’être une question morale opposant l’honnêteté au chiffre, et devient une pratique commerciale dont le rendement se discute avec des faits.
Le comptage protège aussi les vendeurs. Celui qui renvoie beaucoup et qui voit revenir ses clients dispose d’un argument opposable lors de son entretien annuel.
Retour terrain
Le rayon informatique qui envoyait ses clients à cent mètres
J’ai observé pendant des années le fonctionnement du rayon informatique d’une grande enseigne culturelle parisienne. Les vendeurs y envoyaient régulièrement des clients chez un revendeur de matériel reconditionné installé à quelques dizaines de mètres, quand le besoin exprimé ne justifiait pas d’acheter neuf.
Ils manquaient la première vente, et il était évident que le client reviendrait vers eux la fois suivante, en confiance. Ce qui frappait dans leur pratique tenait au ton employé, sans excuse ni gêne, comme s’il s’agissait d’une étape normale du conseil plutôt que d’un aveu d’échec commercial.
Le manque venait d’ailleurs. Personne dans l’organisation ne comptait ces renvois ni ne vérifiait les retours, si bien que la pratique reposait entièrement sur des individus et disparaissait avec eux à chaque changement d’équipe.
Une bonne pratique commerciale qui ne laisse aucune trace écrite meurt au premier renouvellement d’équipe. Notez vos renvois, ou acceptez de les recommencer à zéro tous les deux ans.
Quand renvoyer, et quand ce serait une faute
Le renvoi ne convient pas à toutes les situations, et une politique qui ne dit pas où s’arrête l’exercice produit autant de dégâts qu’une interdiction pure. Trois cas justifient le geste, deux cas le disqualifient, et la frontière entre les deux se décide en amont plutôt qu’en rayon.
Les cinq situations, comparées sur les mêmes critères
Le tableau ci-dessous distingue les situations où le renvoi construit quelque chose de celles où il détruit de la valeur. La lecture prend deux minutes en réunion d’équipe et vaut mieux qu’une charte de trois pages.
| Situation | Décision | Ce qui se joue |
|---|---|---|
| Le besoin sort de votre gamme | Renvoyer | Le client trouve ailleurs de toute façon, autant qu’il vous le doive |
| Votre offre existe mais convient mal | Renvoyer | Une vente inadaptée produit un retour produit et un avis négatif |
| Le délai que vous imposez pénalise le client | Renvoyer | La disponibilité prime, et le client s’en souviendra |
| Le client hésite sur le prix uniquement | Ne pas renvoyer | Le renvoi devient un abandon de négociation déguisé |
| Le vendeur veut éviter un client difficile | Ne pas renvoyer | Le geste sert le confort du vendeur, pas l’intérêt du client |
Les deux dernières lignes sont celles qui posent problème dans la pratique. Un renvoi qui arrange le vendeur se déguise très facilement en générosité, et seul un critère écrit permet de faire la différence.
Ce qu’un responsable commercial doit décider avant d’autoriser le geste
Autoriser le renvoi sans en fixer le cadre revient à créer une zone grise où chacun décide selon son tempérament. Quatre décisions se prennent avant d’en parler à l’équipe, et elles tiennent sur une page.
- Les situations qui déclenchent un renvoi, formulées en cas concrets plutôt qu’en principes généraux.
- Les concurrents vers lesquels renvoyer, choisis pour leur sérieux, puisque le client vous attribuera son expérience chez eux.
- La formulation attendue, avec le nom du vendeur donné et l’invitation à revenir exprimée.
- Le traitement du renvoi dans l’évaluation du vendeur, pour que le geste cesse de peser contre celui qui le pratique.
La deuxième décision surprend souvent les responsables. Renvoyer vers un concurrent médiocre abîme votre réputation autant qu’une vente ratée, parce que le client se souvient de qui l’a envoyé là.
Comment savoir si votre organisation est prête
Une pratique de renvoi suppose un système de reconnaissance qui ne repose pas uniquement sur le chiffre réalisé. Deux vérifications suffisent à savoir si votre organisation peut porter cette pratique sans mettre ses vendeurs en difficulté.
Regardez d’abord comment un vendeur en dessous de son objectif est traité au bout de deux mois. Puis regardez si un responsable de magasin dispose d’autre chose que le chiffre pour défendre un membre de son équipe.
Une organisation qui répond mal à ces deux questions obtiendra des renvois pendant trois semaines. La pratique s’éteindra ensuite d’elle-même, sans que personne n’ait besoin de l’interdire.
Commencez alors par le système d’évaluation plutôt que par la formation. La posture suit la règle du jeu, elle ne la précède presque jamais.
Le renvoi ponctuel vous a convaincu ?
Passez à l’étage au-dessus et structurez la relation avec vos rivaux. Découvrez comment transformer un concurrent en partenaire avec la complétition et la collaborence, les deux formes d’alliance concurrentielle qui créent de la valeur.
Comment je peux vous aider à installer cette pratique
J’interviens auprès des directions commerciales et des réseaux de points de vente qui veulent sortir de la relation transactionnelle sans perdre leur chiffre. Le travail porte sur les règles du jeu internes plutôt que sur la motivation des équipes, parce qu’un comportement commercial suit toujours son système de reconnaissance.
Conférences sur la relation client et la confiance
Mes conférences traitent la confiance comme une ressource que le commerce en ligne ne réplique pas, avec des cas observés et des gestes applicables dès le lendemain. Le format convient aux conventions de réseau, aux réunions de franchisés et aux séminaires de direction commerciale.
Les participants repartent avec les trois situations de renvoi propres à leur métier. Ce travail se fait en salle, à partir de leurs cas réels plutôt qu’à partir d’exemples de grande distribution américaine.
J’y traite aussi les objections que le sujet soulève immanquablement. La peur de perdre des ventes, la crainte de renforcer un concurrent et le doute sur le retour réel du client.
Ateliers de cadrage avec les responsables de réseau
L’atelier de cadrage réunit les responsables commerciaux sur une demi-journée et produit la page de règles évoquée plus haut. Il aboutit à un document opposable, avec les situations de renvoi, les concurrents retenus, la formulation attendue et le traitement du geste dans l’évaluation.
Le second volet porte sur le relevé des renvois et des retours. Nous installons un comptage léger, tenu par les équipes elles-mêmes, qui permet de discuter la pratique avec des faits au bout d’un trimestre.
Ces interventions se mènent en français comme en anglais, auprès de dirigeants, d’équipes de ressources humaines et de responsables de l’innovation, en France et à l’international.
Conclusion
Le vendeur ne doit plus se contenter de vendre. Il doit offrir une expérience qui se démarque des autres enseignes et qui transformera le client lui-même en prescripteur auprès de ses amis.
De la vente relationnelle donc, et une relation se base sur la confiance pour durer. Le renvoi vers un concurrent constitue le geste le plus coûteux et le plus démonstratif de cette confiance, puisqu’il se paie tout de suite.
Reste la condition qui décide de tout. Un geste laissé à la bonne volonté individuelle disparaît sous la pression, alors qu’une règle écrite et un comptage simple le rendent durable.
Alors pourquoi ne pas envoyer un client chez un concurrent, dès lors que vous savez dans quels cas, avec quelle formulation et avec quel suivi ?
Questions fréquentes sur le renvoi vers un concurrent
Faut-il vraiment envoyer un client chez un concurrent ?
Oui dans trois cas, quand le besoin sort de votre gamme, quand votre offre conviendrait mal et quand votre délai pénalise le client. Non quand le client hésite seulement sur le prix, ou quand le vendeur cherche à éviter un client difficile. La règle se fixe avant, pas en rayon.
Comment mesurer le retour d’un client renvoyé ?
Notez trois informations par renvoi, la date, le motif et le nom du client s’il l’accepte. Rapprochez ensuite ces renvois des ventes suivantes sur un trimestre. Ce relevé sort le sujet du registre moral et permet d’en discuter le rendement avec des faits.
Comment formuler le renvoi pour qu’il serve la relation ?
Donnez votre nom, expliquez en une phrase pourquoi vous orientez ailleurs, et invitez explicitement le client à revenir pour son besoin suivant. L’invitation est l’élément que les vendeurs oublient le plus souvent, ce qui transforme un acte commercial en simple cadeau.
Un vendeur peut-il être pénalisé s’il renvoie des clients ?
C’est le risque principal, et il tue la pratique en quelques semaines. Une organisation qui souhaite ce comportement doit l’inscrire dans son système d’évaluation, faute de quoi elle demande à ses équipes de choisir entre leur honnêteté et leur objectif du mois.
Quelle différence avec une alliance entre concurrents ?
Le renvoi est un geste individuel décidé en situation de vente, sans contrat ni réciprocité garantie. L’alliance concurrentielle est un accord signé entre entreprises sur un périmètre défini, avec un objectif de conquête ou d’économie. Les deux se pratiquent, ils ne se pilotent pas au même niveau.
