Transformation digitale : réinventer le management en 5 étapes

Il n’existe pas de transformation digitale réussie sans réinventer le management. Les outils changent vite, mais sans un réel engagement à repenser votre leadership et à créer une véritable culture de la transformation, rien ne bouge en profondeur.

Voici les cinq étapes que je propose pour commencer : faire valoir la raison de changer, communiquer de façon transparente, créer le besoin de changer, mobiliser l’intelligence collective et construire des communautés.

LE RÉFLEXE	CE QU’IL PRODUIT	LE DÉPLACEMENT
Changer les outils d’abordBeaucoup d’entreprises lancent leur transformation digitale par l’achat de logiciels collaboratifs, sans réinventer le management qui devra les faire vivre.	Des outils sans usageLes plateformes restent vides tant que les managers gardent une posture de contrôle. Les collaborateurs se taisent, les problèmes se règlent autour de la machine à café et la résistance s’installe.	Transformer la posture managérialeLe manager passe du rôle d’expert omniscient à celui de facilitateur. La parole se libère, les idées remontent de tous les niveaux et des communautés volontaires portent le changement.

Pourquoi faire valoir la raison de changer

Une transformation managériale tient quand chacun comprend pourquoi elle a lieu. Les entreprises s’engagent dans cette démarche pour deux grandes raisons : une menace qui pèse sur leur survie, ou la conviction d’un dirigeant iconoclaste. Dans les deux cas, la raison doit être partagée avant que les outils et les méthodes ne changent.

Les deux déclencheurs de la transformation

Les entreprises qui réinventent leurs pratiques de management le font presque toujours pour l’une de ces deux raisons. Identifier la vôtre permet de construire un récit crédible, parce que les collaborateurs savent reconnaître une transformation subie d’une transformation choisie, et ils n’y engagent pas la même énergie.

1. La première répond à un danger, une crise ou une contrainte majeure qui menace la durabilité de l’entreprise, comme ce fut le cas pour Poult, Lego et IBM.
2. La seconde résulte de la conviction d’un leader iconoclaste, comme Bill Gore, Vineet Nayar, Ricardo Semler ou, à l’époque, Jean-François Zobrist.

Une remise en question qui touche tout le monde

La remise en question des pratiques de gestion ne doit jamais devenir une mode passagère, parce qu’elle affecte chaque personne de l’entreprise. Quand le management ne soutient pas pleinement le changement, les meilleurs outils numériques perdent leur sens et les collaborateurs le voient immédiatement.

L’inefficacité de certains outils collaboratifs devient alors évidente. Le logiciel est installé, la formation est faite, mais personne ne l’utilise, parce que la manière de décider et de partager l’information reste la même.

Comment communiquer ouvertement et de façon transparente

La transparence encourage les collaborateurs à s’impliquer dans le changement. Elle consiste à expliquer clairement les raisons des évolutions proposées et ce que vous espérez atteindre, quitte à provoquer des réactions négatives. Mieux vaut affronter ces réactions de front que rester modéré dans votre vision et laisser le doute s’installer.

L’innovation managériale est d’abord culturelle

L’innovation en matière de gestion est avant tout culturelle. Elle touche les valeurs, les croyances et les comportements, et elle modifie à grande échelle des pratiques installées depuis des décennies. Une transformation digitale qui l’ignore se limite à un changement d’équipement.

Pour encourager les équipes à adhérer à de nouvelles idées, soyez aussi clair que possible sur les raisons des changements proposés. Leroy Merlin a ainsi associé ses collaborateurs à la construction de sa démarche Vision, ce qui leur a permis de s’approprier la direction choisie.

Assumer les départs de ceux qui n’adhèrent pas

La transparence provoque souvent des réactions de la part des plus sceptiques. D’expérience, les personnes qui refusent durablement d’adhérer à la nouvelle vision de l’entreprise, surtout parmi les cadres, finissent généralement par la quitter. Mieux vaut l’anticiper que de diluer le projet pour les retenir.

Zappos en a fait une règle. Après une semaine environ de formation immersive, l’entreprise présentait aux nouveaux salariés ce qu’elle appelait « l’offre » : partir en étant payés pour le temps travaillé, avec une prime de 1 000 dollars en 2008, ou rester. Cette pratique invite chaque recrue à vérifier par elle-même que son engagement est suffisant pour soutenir la culture de l’entreprise.

Comment créer le besoin de changer

Créer le besoin de changer consiste à permettre au personnel de parler des problèmes connus de tous mais jamais abordés. L’entreprise invite les collaborateurs à exprimer leurs insatisfactions, leurs objections et leurs doutes, puis elle y répond. Cette étape transforme les problèmes en opportunités d’amélioration plutôt qu’en rumeurs de couloir.

Donner un espace aux insatisfactions

Les questions à poser sont simples : qu’est-ce qui nous empêche d’avancer, et quelles difficultés rencontrons-nous chaque jour ? HCLT l’a fait sous la direction de Vineet Nayar avec son espace d’échange U&I, où chaque collaborateur pouvait interroger publiquement la direction et recevoir une réponse visible de tous.

Certaines questions resteront sans réponse. Le plus important consiste moins à trouver la bonne solution qu’à transformer les problèmes en pistes d’amélioration. À ce stade, l’essentiel est de fournir un espace dédié où les collaborateurs expriment et traitent leurs insatisfactions, plutôt que de les laisser circuler autour de la machine à café.

Soutenir la dynamique par la formation des managers

Pour soutenir cette dynamique, la formation des managers est indispensable, sous forme de séminaires, de groupes de travail ou d’un parcours intégré cumulant e-learning, conférences et ateliers. Elle aide les managers à quitter leur posture omnisciente pour assumer un rôle de facilitateur au service de l’équipe.

La liberté de parole demande deux qualités. La première est le courage, parce que les managers restent peu habitués à être critiqués ou remis en question. Une critique peut pourtant devenir un nouveau point de départ, et il faut accepter que ce qui était un atout hier puisse devenir un obstacle demain.

La seconde qualité est l’humilité, chère à l’enabler, ce manager qui crée les conditions de la réussite de son équipe plutôt que de tout décider. Elle implique d’accepter que la direction ne sait pas tout. Le mythe du manager omniscient alimente la démotivation des managers, l’évitement des problèmes et le refus d’assumer les erreurs.

Dire à votre équipe que vous ne connaissez pas la réponse, mais que vous êtes prêt à la chercher avec elle, est d’après ma propre expérience extrêmement libérateur pour tous.

Comment mobiliser l’intelligence collective et artificielle

Mobiliser l’intelligence collective consiste à élargir la génération d’idées à tous les niveaux de l’entreprise. La résolution de problèmes repose désormais sur la capacité de l’organisation à faire émerger et à valoriser les idées de chacun, avec l’appui des outils numériques et de l’intelligence artificielle, plutôt que sur des modèles importés par des cabinets renommés.

Ouvrir le champ de génération d’idées

Cette démarche s’éloigne de la croyance selon laquelle seuls les experts ou les managers ont de bonnes idées. Des entreprises comme Orange, Dell et Lego ont encouragé l’innovation en donnant à un maximum de personnes un moyen d’exprimer leurs idées.

Certaines plateformes sont internes, comme idClic chez Orange. D’autres sont ouvertes au public, comme IdeaStorm chez Dell ou LEGO Ideas, où les fans proposent des modèles. Les outils numériques et l’intelligence artificielle facilitent désormais ce tri des idées, mais ils ne remplacent jamais la volonté managériale de les écouter.

Anticiper la résistance des cadres

Cette étape génère souvent une résistance chez certains cadres, qui craignent de perdre leur pouvoir d’initiative ou de décision. Une grande entreprise l’a vécu quand son PDG a reconnu l’idée d’un technicien qui avait osé contester le projet de son manager, une idée qui a ensuite rapporté des millions à l’entreprise.

Tout le monde ne voudra pas jouer le jeu, et cela ne doit pas devenir votre objectif. Votre objectif consiste à permettre à vos alliés et à ceux qui ont des idées de s’exprimer et de s’impliquer dans le projet, pour faire basculer les collaborateurs désengagés vers l’engagement.

Laissez vos opposants derrière vous. Lorsque la masse critique est atteinte, les opposants à la nouvelle culture managériale doivent choisir entre rejoindre le mouvement ou partir. La force de ce collectif dépasse alors celle du statu quo.

Mon outil des six cercles de la transformation managériale résume les leviers à activer : confiance et authenticité, plaisir et bien-être, responsabilisation et engagement, collaboration et cohésion, curiosité et agilité, puis créativité et innovation.

Comment construire des communautés pour porter le changement

Construire des communautés permet de décloisonner l’entreprise sans modifier l’organigramme. Il s’agit de mobiliser des salariés volontaires autour de thèmes clés, pour renforcer les liens et partager des expériences autour de missions communes. Ces communautés d’engagement gagnent en agilité et contournent les résistances individuelles au changement.

Les communautés d’engagement en pratique

Vous mobilisez vos salariés sur une base volontaire autour de quelques thèmes clés. La SNCF l’a fait avec sa communauté managériale, et le service départemental d’incendie et de secours de Saône-et-Loire avec son réseau d’intelligence territoriale, qui aide à résoudre des problèmes sans solution connue.

En plus du décloisonnement, cette approche renforce l’agilité en rassemblant des volontaires. Elle représente une grande opportunité pour les entreprises qui seraient sinon freinées par quelques personnes résistantes au changement.

Les vraies raisons pour lesquelles les entreprises ne réinventent pas le management

La plupart des entreprises se disent séduites par ces innovations, mais la grande majorité se replie lorsqu’il s’agit de réinventer le management chez elles. Les raisons invoquées se ressemblent d’une entreprise à l’autre, et chacune se démonte assez facilement quand elle est examinée de près.

• « Nous ne sommes pas tout à fait prêts. » Une fois prêts, ne sera-t-il pas trop tard ?
• « Les choses sont différentes ici. » Allez rencontrer d’autres entreprises et listez ce que vous avez en commun : même dans un autre secteur, vos méthodes de travail sont à peu près identiques.
• « Ce sera trop difficile de changer les mentalités. » C’est précisément ce qui est en jeu.
• « Les instances représentatives du personnel vont bloquer tout changement des pratiques managériales. » Pourquoi s’opposeraient-elles à plus de bien-être, de confiance, d’autonomie et de cohésion pour les personnes qu’elles représentent ?
• « Nous n’avons tout simplement pas le budget. » Pourquoi demander à votre personnel d’évaluer ses managers devrait-il coûter de l’argent ?

Quel rôle pour la DRH dans la réinvention du management

Le directeur des ressources humaines est un acteur majeur de l’innovation managériale, à condition de changer de rôle. Il pilote le changement en conseil plutôt qu’en expert qui impose des référentiels : il crée les conditions d’une réforme culturelle, encourage les initiatives, valorise les succès et met les échecs en perspective.

Pourquoi le changement revient aux ressources humaines

Si l’innovation est traditionnellement confiée au département R&D, le changement de gestion et la révolution managériale reviennent traditionnellement aux ressources humaines. Cela a été le cas pour la responsabilité sociale et sociétale, puis pour la prévention des risques psychosociaux.

Les professionnels des RH ont toujours été accompagnés lors des évolutions de la législation sociale, comme l’accord national interprofessionnel sur le stress au travail ou l’entretien de parcours professionnel désormais prévu tous les quatre ans, qui prolonge la logique de développement professionnel. Ils l’ont aussi été pour les outils importés, comme l’analyse SWOT, les objectifs SMART ou le re-engineering.

Il en va tout autrement de l’innovation managériale. Chaque changement doit être analysé entreprise par entreprise, selon l’écart entre sa situation actuelle et celle qu’elle vise, et la réponse diffère donc toujours d’une organisation à l’autre.

Les résistances que la DRH doit affronter

Au début, remettre en question les pratiques actuelles sera toujours mal reçu par une partie de l’encadrement. Les résistances prennent des formes prévisibles, qu’il vaut mieux anticiper que découvrir en cours de route. Les repérer à l’avance permet de préparer une réponse adaptée à chaque catégorie d’acteurs concernée.

• Certains cadres n’aimeront pas voir leur niveau d’autorité évoluer, ni que d’autres aient leur mot à dire sur leur manière de travailler.
• Certains partenaires sociaux craindront de perdre en représentativité.
• Certains responsables qualité s’opposeront à ce qui heurte les valeurs traditionnelles de la qualité.
• Les planificateurs se sentiront lésés quand des outils qu’ils ont mis des années à construire seront mis de côté.
• Certains juristes déclencheront une alerte dès que quelqu’un osera questionner le droit du travail ou les accords collectifs.

Ces changements seront sans doute les plus difficiles qu’un directeur des ressources humaines ait à affronter, parce qu’ils vont à l’encontre de paradigmes de gestion profondément enracinés. Les DRH devront être exemplaires, puis s’effacer pour que les managers deviennent maîtres de leur propre navire et ambassadeurs de pratiques plus démocratiques et collaboratives.

Programme de transformation, communautés ou formation : comment choisir votre levier

Le bon levier dépend de votre déclencheur et du niveau d’adhésion de vos managers. Un programme piloté par la direction convient à une crise, des communautés volontaires conviennent à une organisation qui a déjà des alliés, et la formation des managers convient quand la posture bloque. Le tableau ci-dessous aide à arbitrer.

Comparer les trois leviers pour réinventer le management

Chaque levier a ses forces et ses limites. Aucun ne suffit seul pour réinventer le management, mais l’un d’eux doit servir de point de départ, en fonction de ce qui freine actuellement votre transformation digitale et du temps dont vous disposez pour la conduire.

Levier	Quand le choisir	Ce qu’il apporte	Sa limite
Programme de transformation piloté par la direction	Une crise ou une menace impose d’aller vite	Un cap clair et des moyens dédiés	Un risque d’adhésion de façade
Communautés d’engagement volontaires	Des alliés existent déjà dans l’organisation	Le décloisonnement sans toucher à l’organigramme	Une diffusion lente sans soutien de la direction
Formation et accompagnement des managers	La posture de contrôle bloque la parole	Un changement de comportement durable	Un effet nul si l’organisation ne suit pas

Les signaux qui doivent guider votre choix

Certains signaux indiquent quel levier activer en premier. Les observer avant de lancer un programme évite de dépenser un budget de transformation dans des outils qui resteront inutilisés. Vérifiez ces signaux avec vos managers et vos équipes avant de décider.

• Les outils collaboratifs sont installés mais peu utilisés.
• Les problèmes se discutent dans les couloirs plutôt qu’en réunion.
• Les idées remontent rarement des équipes de terrain.
• Les managers vivent les critiques comme une remise en cause personnelle.
• Quelques collaborateurs portent déjà des initiatives sans soutien officiel.

Comment je peux vous aider à réinventer le management de votre entreprise

J’accompagne les dirigeants, les DRH et les responsables de l’innovation qui veulent réussir leur transformation en changeant d’abord la posture managériale. Deux formats répondent à deux besoins : un diagnostic pour savoir où agir, et une conférence ou un atelier pour mettre les managers en mouvement.

Un diagnostic managérial pour choisir où agir

Le diagnostic managérial s’appuie sur les soixante affirmations des six cercles de la transformation managériale. Il montre où votre management freine la transformation et quels leviers activer en priorité, pour investir là où l’effet sera le plus fort et suivre ensuite les progrès accomplis.

Les résultats servent ensuite de base à un plan d’action construit avec vos managers, pour éviter un programme plaqué de l’extérieur.

Des conférences et des ateliers pour lancer le mouvement

Mes conférences et mes ateliers sur la transformation managériale aident vos managers à passer d’une posture de contrôle à une posture de facilitateur. Ils s’appuient sur des exemples concrets d’entreprises qui ont réinventé leurs pratiques et sur des exercices directement transposables.

Ils peuvent ouvrir un séminaire de direction ou lancer une communauté d’engagement au sein de votre organisation.

En conclusion, la transformation digitale commence par le management

La transformation digitale échoue quand elle se limite aux outils. Elle réussit quand l’entreprise fait valoir la raison de changer, communique avec transparence, crée le besoin de changer, mobilise l’intelligence collective et s’appuie sur des communautés volontaires.

Les DRH et les managers y jouent un rôle central, à condition d’accepter de ne pas tout savoir. Une version anglaise de cette réflexion est disponible sur LinkedIn. C’est à ce prix qu’une entreprise parvient à réinventer le management.

Questions fréquentes sur la façon de réinventer le management