La semaine de 4 jours arrive dans les entreprises avec deux promesses : des collaborateurs plus reposés et une productivité au minimum égale… et les évaluations publiées semblent donner raison aux deux.
Elles contiennent aussi une série de résultats que personne n’avait annoncés, et ces résultats en disent davantage sur l’organisation que sur le jour libéré.
Ce texte rassemble ces effets imprévus, tirés d’évaluations officielles et d’études publiées en France et en Europe. Ma lecture tient en une idée : la semaine de 4 jours fonctionne comme un audit involontaire du temps de travail. Elle montre où l’organisation perdait ses heures, qui portait réellement la charge et quelles pratiques tenaient le collectif à l’insu des dirigeants.
| La promesse affichée | Ce que les bilans révèlent | Ce qui décide du succès |
|---|---|---|
| Moins de fatigue, autant de résultatsLa semaine de 4 jours promet un meilleur équilibre de vie et une productivité préservée, et les évaluations publiées confirment le plus souvent ces deux effets. | Des effets que personne n’avait prévusLe passage à quatre jours retire des temps informels, déplace la charge vers les managers, crée des écarts entre métiers et profite parfois à des publics que le projet ne visait pas. | La réorganisation avant le calendrierL’approche proposée ici traite la semaine de 4 jours comme un révélateur : sa durée de vie dépend des pratiques de travail modifiées avant le passage, bien plus que du jour libéré lui-même. |
Ce que la semaine de 4 jours promettait, et ce qu’elle a produit
La semaine de 4 jours regroupe deux dispositifs très différents : la semaine compressée, qui garde la durée hebdomadaire sur quatre journées plus longues, et la semaine réduite, qui baisse la durée sans baisser le salaire. Les bilans officiels confirment le plus souvent les bénéfices attendus, à condition de savoir de quelle formule chacun parle.
Semaine de 4 jours ou semaine en 4 jours : deux dispositifs à ne pas confondre
En France, la formule la plus répandue reste la semaine compressée, souvent 35 ou 36 heures sur quatre jours. Elle concentre le même volume d’heures sur moins de journées. La semaine réduite, parfois appelée 100-80-100 (tout le salaire, 80 % du temps, toute la production), relève d’une autre logique et d’un autre coût.
La confusion pèse sur les attentes. Dans l’enquête du CRÉDOC pour la Fondation The Adecco Group, conduite auprès de 2 976 personnes, 33 % des actifs citent la fatigue liée à l’allongement des journées parmi les freins, et 37 % des parents d’enfants de dix ans ou moins anticipent des difficultés de garde. Ces craintes concernent d’abord la formule compressée.
La loi belge du 3 octobre 2022, rappelée par le rapport d’information de l’Assemblée nationale sur la semaine de quatre jours, ouvre aux salariés la possibilité de travailler sur quatre jours à durée constante. Le débat français porte donc sur deux questions distinctes, qu’un dirigeant a intérêt à séparer avant toute annonce : combien de jours, et combien d’heures.
Les bilans officiels que les partisans citent
Les évaluations les plus solides confirment les bénéfices annoncés. Au Royaume-Uni, un an après le pilote de 2022 mené avec 61 entreprises, 54 d’entre elles appliquaient toujours la semaine de 4 jours et 31 l’avaient rendue permanente, selon l’évaluation conduite par Autonomy avec des chercheurs de Cambridge et du Boston College.
Ces données britanniques ne se transposent pas directement au droit du travail français.
En France, la Métropole de Lyon a expérimenté une semaine de 36 heures sur quatre jours. Dans son communiqué de bilan, près de 60 % des agents concernés notent une baisse de leur niveau de fatigue, et 84 % ne voient pas d’impact sur la qualité du service public. Des journées plus longues n’ont donc pas produit la fatigue que les salariés redoutent dans les enquêtes d’opinion.
Ces résultats encourageants occupent l’essentiel des articles publiés sur le sujet. Les effets secondaires, eux, restent dans les annexes des rapports.
Les résultats inattendus de la semaine de 4 jours : ce qu’elle retire sans prévenir
La semaine de 4 jours retire d’abord ce que personne ne comptait : les temps informels, les petites interruptions et une partie de la rémunération périphérique. Ces pertes n’apparaissent dans aucun indicateur de productivité, et elles expliquent pourtant une partie des tensions que les entreprises découvrent après quelques mois.
Le temps informel disparaît en premier
Pour tenir la même production en moins de temps, les équipes suppriment ce qui ressemble à du temps perdu. Le rapport britannique relève qu’il est devenu « tabou » d’interrompre un collègue, et que les échanges spontanés autour de la cuisine ont diminué. Ces moments servaient pourtant à régler des problèmes avant qu’ils n’arrivent en réunion.
L’expérimentation conduite par le Centre des jeunes dirigeants avec la Région Occitanie auprès de douze PME montre le même mouvement. Dans l’une d’elles, passée à 32 heures, la pause déjeuner raccourcie a fait disparaître des activités habituelles comme le sport. Dans une autre, les récits du jour libre partagés entre collègues ont au contraire renforcé le lien d’équipe.
Le lien social change donc de lieu et de moment, et l’organisation doit prévoir l’endroit où il se reforme.
La rémunération périphérique bouge sans avoir été discutée
Un jour travaillé en moins, c’est aussi un titre-restaurant en moins. Le CRÉDOC rapporte, à partir d’entretiens avec des DRH et des dirigeants, la surprise des salariés qui découvrent recevoir moins de tickets restaurant après le passage à quatre jours.
Le montant en jeu reste modeste, et l’effet sur la confiance ne l’est pas. Un projet présenté comme un progrès social qui fait baisser un avantage visible, sans l’avoir annoncé, fragilise la parole de la direction. Les éléments de rémunération indexés sur les jours travaillés méritent donc une revue complète avant le lancement.
Le rythme s’accélère, puis se stabilise
Pendant le pilote britannique, 62 % des salariés ont jugé que leur rythme de travail avait augmenté. Les heures n’ont pas baissé pour tout le monde : 71 % déclaraient une baisse, 15 % travaillaient davantage et 13 % ne constataient aucun changement.
Un an plus tard, l’évaluation de suivi indique que l’intensité du travail est redescendue sous son niveau d’avant le pilote. La première année ressemble donc à une période d’ajustement, pendant laquelle les équipes compriment le travail avant d’apprendre à en supprimer une partie. Les dirigeants qui jugent l’expérience sur ses trois premiers mois tirent une conclusion prématurée.
Les résultats inattendus de la semaine de 4 jours : ce qu’elle déplace vers d’autres
La semaine de 4 jours ne répartit pas ses effets de manière égale. Une partie de la charge glisse vers les managers, certains métiers restent exclus du dispositif et des publics que le projet ne visait pas en tirent le principal bénéfice. Ces déplacements deviennent des sujets d’équité s’ils ne sont pas anticipés.
Les managers portent la différence
En Islande, le rapport d’Autonomy et de l’association Alda sur la réduction du temps de travail note que des managers n’ont pas réussi à raccourcir leurs journées alors que leurs équipes y parvenaient. Les managers y ont aussi perçu une hausse du rythme de travail.
L’évaluation du pilote écossais dans le secteur public relève le même phénomène : des cadres supérieurs travaillent pendant leur jour libre et l’acceptent comme une composante de leur rôle. Le manager devient l’amortisseur du dispositif : celui qui absorbe les demandes des clients et des partenaires restés à cinq jours.
Ces données viennent d’Islande et du Royaume-Uni. Le mécanisme, lui, ne dépend pas du pays : quand le volume de travail ne baisse pas, il se concentre sur ceux qui ne peuvent pas le refuser.
L’iniquité entre les métiers
Tous les métiers ne passent pas à quatre jours en même temps. Un an après le pilote britannique, les entreprises qui avaient rendu le jour libre conditionnel ont vu apparaître un sentiment d’iniquité lié au rôle occupé ou à la relation avec le manager.
À Valence, où quatre lundis ont été rendus fériés en 2023, l’évaluation publiée par la ville indique que seuls 1,6 % des salariés de l’hôtellerie et de la restauration ont bénéficié de la semaine de 4 jours. Dans l’une des PME d’Occitanie, la direction s’inquiétait de la fatigue des équipes de production avec la hausse des températures, un sujet que les postes de bureau ne rencontrent pas.
Une entreprise qui passe à quatre jours pour ses fonctions support et laisse sa production à cinq jours crée deux catégories de collaborateurs. Ce clivage coûte davantage que le jour libéré ne rapporte, s’il n’est pas traité dès la conception.
Des bénéficiaires que personne n’avait ciblés
Le résultat le plus inattendu vient de Lyon. L’expérimentation visait notamment à permettre aux agents à temps partiel, à 90 % des femmes, de repasser à temps plein. La semaine de 4 jours y sert à augmenter le temps de travail de certaines personnes, à rebours de l’image de réduction qui l’accompagne.
Au Royaume-Uni, le temps consacré à la garde des enfants a augmenté davantage chez les hommes (27 %) que chez les femmes (13 %), selon le rapport de 2023. Au Portugal, l’évaluation officielle conduite par l’économiste Pedro Gomes pour l’institut public de l’emploi observe un effet sur le bien-être plus marqué chez les femmes.
Ces effets touchent l’égalité professionnelle, un sujet que la plupart des projets de semaine de 4 jours ne mentionnent pas dans leurs objectifs. Ils méritent d’y figurer, avec des indicateurs suivis dès le départ.
Ce que la semaine de 4 jours révèle de votre organisation
La semaine de 4 jours agit comme un audit involontaire : en retirant un jour, elle oblige l’organisation à montrer ce qu’elle faisait de ses heures. Les entreprises qui en tirent le meilleur parti sont celles qui transforment ce constat en décisions d’organisation, avant ou pendant le passage, et qui mesurent la baisse d’heures réelle de chacun.
Les réunions, premier gisement de temps
Au Portugal, le rapport final du projet pilote, portant sur 41 entreprises, indique que la réduction de la durée des réunions est le changement le plus fréquent, et que la durée effective de travail est passée de plus de 41 heures à 36,5 heures par semaine.
Ce résultat en dit long sur la semaine de cinq jours. Une partie du temps disponible était absorbée par des réunions que personne n’avait jugé utile de raccourcir tant qu’aucune contrainte ne l’imposait. Le jour libéré fournit cette contrainte, et il donne aux équipes la légitimité de refuser ce qu’elles subissaient.
Ce qui décide si la semaine de 4 jours tient dans la durée
Le même rapport portugais contient la donnée la plus utile pour un dirigeant. Parmi les entreprises qui ont modifié au moins deux aspects de leur organisation, seules 8 % sont revenues à la semaine de cinq jours. Parmi celles qui n’en ont modifié aucun ou un seul, 38 % sont revenues en arrière.
La durée de vie du dispositif dépend donc moins de la formule choisie que du travail de réorganisation qui l’accompagne. Une entreprise qui déplace le calendrier sans toucher aux pratiques garde les mêmes réunions, les mêmes validations et les mêmes circuits, dans un temps plus court.
De cette donnée, je tire un indicateur de pilotage simple : le nombre de pratiques de travail réellement modifiées avant la date de passage. Réunions, circuits de validation, reporting, horaires de disponibilité pour les clients ou règles de délégation : en dessous de deux changements, le projet prend le risque de revenir à cinq jours.
La baisse d’heures de chacun compte davantage que l’annonce
L’étude publiée en 2025 dans Nature Human Behaviour par Wen Fan, Juliet Schor et leurs coauteurs, sur 2 896 salariés de 141 organisations, montre que les bénéfices sur le bien-être suivent la baisse d’heures réelle de chaque individu, bien plus que la baisse affichée par l’entreprise. Les mécanismes identifiés passent par la capacité de travail, le sommeil et la fatigue.
Autrement dit, une entreprise peut annoncer une réduction du temps de travail et n’en tirer aucun bénéfice si les heures réelles de ses collaborateurs ne baissent pas. Le suivi doit porter sur les heures effectivement travaillées, personne par personne, et sur les managers en priorité.
Retour terrain
Un jour libéré commun, dirigeants compris
Avec HRinside, mon entreprise à Sydney, j’ai accompagné une agence numérique australienne d’une cinquantaine de personnes dans son passage à la semaine de quatre jours. L’agence offrait déjà beaucoup de souplesse, et chacun avait fini par négocier son propre aménagement, au point qu’il devenait impossible de réunir l’équipe au complet.
La formule retenue a pris le contre-pied de cette flexibilité individuelle : 37,5 heures réparties sur quatre jours, avec le même jour libéré pour tous. Ce jour-là, l’agence ne programme ni rendez-vous client ni livraison, et personne n’attend de réponse aux courriels. La règle s’applique à la direction comme aux équipes, et l’essai est resté explicitement réversible : chacun savait que la formule s’arrêterait si les résultats ne suivaient plus, ce qui a entretenu la motivation de toute l’équipe.
La contrainte servait aussi un objectif rarement affiché : rendre les semaines de soixante heures difficiles à tenir, puisqu’elles ne rentraient plus dans quatre jours. Un mois d’essai en est devenu trois, puis six, puis plus d’un an, et le passage est devenu définitif.
Un jour libéré commun protège mieux le temps de chacun qu’une mosaïque d’arrangements individuels, à condition que les dirigeants s’y plient en premier et que l’essai reste réversible.
Semaine compressée, semaine réduite ou jour libre conditionnel : comment choisir votre formule
Trois formules de semaine de 4 jours coexistent, et chacune produit ses propres effets inattendus. Le choix dépend de la nature de l’activité, de la part des métiers au contact des clients et de la capacité de l’organisation à supprimer du travail plutôt qu’à le comprimer. Le comparatif ci-dessous sert d’aide à la décision.
Trois formules comparées
La semaine compressée, la semaine réduite et le jour libre conditionnel ne portent ni le même coût, ni les mêmes risques. Le tableau les compare selon ce qu’elles apportent, l’effet inattendu le plus documenté et la situation dans laquelle chacune convient le mieux, pour que le CODIR choisisse sur des critères explicites.
| Formule | Ce qu’elle apporte | L’effet inattendu à surveiller | Situation la plus adaptée |
|---|---|---|---|
| Semaine compressée, 35 ou 36 heures sur quatre jours | Un jour libéré sans coût salarial ni baisse du volume d’heures | Des journées longues, des difficultés de garde d’enfants et moins de titres-restaurant | Des activités où la présence compte davantage que la durée, et des équipes volontaires |
| Semaine réduite, 32 heures sans baisse de salaire | Une vraie baisse du temps de travail et des effets mesurés sur le sommeil et la fatigue | Un rythme qui s’accélère la première année et une charge qui glisse vers les managers | Des organisations prêtes à supprimer des réunions et des circuits avant le passage |
| Jour libre conditionnel aux résultats | Une souplesse pour les métiers au contact des clients | Un sentiment d’iniquité selon le rôle ou la relation avec le manager | Des équipes aux règles d’attribution transparentes et identiques pour tous |
Aucune formule n’élimine les effets inattendus. La différence tient à leur prévisibilité : un dirigeant qui connaît les risques de sa formule peut les suivre dès le premier mois, au lieu de les découvrir dans un bilan.
Cinq questions avant de lancer un pilote
Avant d’annoncer une date, posez cinq questions à votre équipe de direction. Elles se tranchent en une ou deux réunions, et elles transforment le projet en démarche de réorganisation plutôt qu’en simple changement de calendrier. Les cinq questions sont les suivantes :
- Quelles pratiques de travail modifions-nous avant le passage, et en avons-nous au moins deux ?
- Quels métiers restent à cinq jours, et comment traitons-nous l’équité avec eux ?
- Comment mesurons-nous les heures réellement travaillées, managers compris ?
- Quels éléments de rémunération dépendent du nombre de jours travaillés ?
- Quels objectifs visons-nous au-delà de l’attractivité, et avec quels indicateurs ?
Une réponse vague à la première question suffit à reporter le lancement. C’est elle qui décide, d’après le pilote portugais, si l’entreprise reviendra à cinq jours.
Libérez des réserves avant de libérer un jour
Envie de comprendre pourquoi une organisation sans marge ne supporte aucun changement de rythme ? Découvrez ma méthode pour construire des redondances stratégiques et sécurisez votre passage à quatre jours.
Comment je peux vous aider à réussir un passage à 4 jours
J’accompagne les CODIR et les directions des ressources humaines qui envisagent la semaine de 4 jours sur la partie que les calendriers ne traitent pas : ce que l’organisation arrête, qui porte la charge et comment suivre les effets imprévus. Mon intervention prend deux formes, selon l’avancement du projet.
Un diagnostic du temps avant l’annonce
Le diagnostic identifie, avec l’équipe de direction, les réunions, les circuits de validation et les tâches qui absorbent le temps sans produire de valeur. Il débouche sur une liste de pratiques à modifier avant le passage, avec un responsable et une date pour chacune.
Ce travail sert aussi aux entreprises qui renoncent finalement à la semaine de 4 jours : le temps récupéré reste disponible pour d’autres priorités.
Des ateliers pour décider ce que l’organisation arrête
Les ateliers conduisent les managers à décider ensemble ce qu’ils cessent de faire, plutôt que de comprimer le même travail sur moins de jours. Ils s’appuient sur la démarche décrite dans mon article sur la capacité à désapprendre une pratique gagnante.
Je propose aussi une conférence sur le temps de travail et la transformation managériale, pour donner aux dirigeants un vocabulaire commun avant d’ouvrir la négociation.
En conclusion, la semaine de 4 jours révèle plus qu’elle ne transforme
Les bilans publiés confirment les bénéfices attendus de la semaine de 4 jours. Leurs annexes racontent une autre histoire : des temps informels supprimés, des managers qui absorbent la différence, des métiers laissés de côté et des bénéficiaires que personne n’avait ciblés.
Ces résultats inattendus forment le meilleur diagnostic disponible sur la manière dont une organisation utilise son temps. Un dirigeant qui les anticipe, qui réorganise avant de changer le calendrier et qui mesure les heures réelles de chacun fait de la semaine de 4 jours un outil de transformation.
Questions fréquentes sur la semaine de 4 jours
Quels sont les inconvénients d’une semaine de 4 jours ?
Les inconvénients dépendent de la formule. La semaine compressée allonge les journées et complique la garde des enfants. La semaine réduite accélère souvent le rythme la première année et reporte une partie de la charge sur les managers. Les deux formules peuvent créer des écarts entre les métiers qui passent à quatre jours et les autres.
Est-il possible de faire 35 heures en 4 jours ?
Oui, la semaine compressée répartit 35 heures sur quatre journées d’environ 8 h 45, dans le respect des durées maximales de travail. Sa mise en place passe généralement par un accord d’entreprise. Elle libère un jour sans réduire le temps de travail hebdomadaire.
Quels pays expérimentent la semaine de 4 jours ?
La Belgique permet depuis une loi de 2022 de travailler sur quatre jours à durée constante. Le Royaume-Uni, le Portugal et l’Islande ont conduit des pilotes évalués publiquement, et la ville de Valence en Espagne a testé des semaines de quatre jours. En France, des entreprises et des collectivités comme la Métropole de Lyon expérimentent la semaine de 4 jours.
La semaine de 4 jours augmente-t-elle la productivité ?
Les évaluations publiées montrent le plus souvent une production maintenue, grâce à la réduction des réunions et des temps jugés inutiles. Le résultat dépend surtout des changements d’organisation : au Portugal, les entreprises qui ont modifié au moins deux pratiques sont très rarement revenues à cinq jours.
