Quelle compétence, quelle conviction ou quel savoir-faire votre organisation a-t-elle délibérément abandonné au cours des trois dernières années, alors qu’il fonctionnait encore ?
La plupart des dirigeants à qui je pose cette question citent des choses qui avaient déjà cessé de marcher. Un produit en fin de vie, un marché en déclin, une technologie dépassée. Ces abandons sont des constats plutôt que des décisions, et ils ne relèvent pas de ce pilier.
La capacité à désapprendre est le huitième des huit piliers de l’entreprise invulnérable, et le plus contre-intuitif après les redondances. Le désapprentissage organisationnel porte sur ce qui fonctionne encore, jamais sur ce qui a déjà échoué, et c’est précisément ce qui le rend presque impossible sans mécanisme.
| La certitude | L’intérêt acquis | Le renversement |
|---|---|---|
| Abandonner ce qui marche encoreLe désapprentissage organisationnel désigne l’aptitude à se défaire délibérément des compétences, des modèles et des convictions qui ont produit le succès. Il porte sur ce qui fonctionne toujours, ce qui le distingue radicalement du constat d’un échec déjà consommé. | Le savoir-faire devenu obstacleLes compétences les plus profondes créent les intérêts les plus solidement installés. Les personnes dont la légitimité repose sur un savoir-faire n’ont aucun intérêt structurel à sa remise en cause, ce qui rend l’exercice impossible à confier aux équipes qui exploitent le modèle en place. | Renoncer vaut construireLes systèmes de reconnaissance récompensent le lancement et ignorent l’abandon. Une organisation qui ne valorise pas explicitement les décisions de renoncement délibéré se condamne à ne désapprendre que sous contrainte, au moment précis où le choix a disparu. |
Ce qu’il faut désapprendre, et pourquoi c’est ce qui marche
L’apprentissage organisationnel est valorisé partout. Le désapprentissage l’est beaucoup moins, parce qu’il est beaucoup plus difficile et parce qu’il ne ressemble jamais à un progrès au moment où il se produit.
Trois objets du désapprentissage
Le désapprentissage porte sur trois catégories distinctes, et les confondre conduit à traiter le mauvais problème. Les compétences d’abord, ces savoir-faire techniques ou commerciaux qui ont construit la position de l’organisation et qui structurent aujourd’hui ses recrutements et ses promotions.
Les modèles ensuite, ces façons de créer et de capter de la valeur qui ont fonctionné et dont l’organisation a oublié qu’elles étaient des choix plutôt que des évidences. Les convictions enfin, ces croyances sur le marché, les clients ou la technologie qui étaient vraies quand elles ont été formées et que personne n’a revérifiées depuis.
La troisième catégorie est la plus dangereuse parce qu’elle est invisible. Une compétence obsolète finit par se voir dans les résultats. Une conviction périmée continue d’orienter les décisions sans que personne ne l’ait jamais formulée à voix haute.
Pourquoi il porte toujours sur ce qui fonctionne encore
Abandonner ce qui a échoué demande du courage, jamais du désapprentissage. Le constat est fait, les chiffres sont là, et la décision, même douloureuse, s’impose d’elle-même à tout observateur honnête.
Le désapprentissage commence là où rien ne l’exige. Une compétence qui produit encore de la valeur, un modèle qui dégage encore des marges et une conviction qui n’a pas encore été démentie constituent les seuls objets sur lesquels il opère réellement.
C’est ce qui explique sa rareté. Il n’existe aucune donnée pour justifier l’abandon, aucune urgence pour le déclencher et aucun consensus pour le soutenir. Il repose entièrement sur un raisonnement portant sur des conditions futures, contre des faits présents qui plaident tous en sens inverse.
La structure d’intérêts qui l’empêche
L’explication habituelle de l’échec du désapprentissage invoque la résistance au changement, la culture ou l’attachement au passé. Ces facteurs existent et ils masquent une cause plus précise, plus mécanique et plus facile à corriger.
Les compétences les plus profondes créent les intérêts les plus solides
Plus une compétence est rare et maîtrisée, plus elle confère de légitimité à ceux qui la détiennent. Ces personnes occupent en général les positions d’expertise, participent aux décisions techniques et forment les nouvelles générations. Leur autorité repose sur ce savoir-faire.
Leur demander d’évaluer objectivement si cette compétence reste pertinente revient à leur demander d’évaluer objectivement leur propre position. La réponse n’est pas malhonnête, elle est structurellement biaisée, et la même personne serait parfaitement lucide sur une compétence détenue par d’autres.
Xerox illustre ce mécanisme à son degré maximal. Ses laboratoires ont développé dans les années 1970 l’interface graphique, la souris et l’imprimante laser. L’entreprise n’en a commercialisé aucune de manière significative, parce qu’elle évaluait ces innovations avec les outils conceptuels et les critères de rentabilité d’une entreprise de photocopie.
Ce que les systèmes de reconnaissance récompensent
La seconde cause est plus facile à corriger et presque jamais traitée. Dans la quasi-totalité des organisations, les systèmes d’évaluation et de promotion récompensent le lancement et ignorent l’abandon.
Un dirigeant qui lance un projet est visible, mesurable et valorisé. Le même dirigeant qui décide d’arrêter une activité rentable pour préparer la suivante ne dispose d’aucun indicateur pour démontrer la justesse de sa décision, et il en portera le coût immédiat sans en récolter le bénéfice différé.
Cette asymétrie suffit à expliquer la rareté du désapprentissage sans invoquer aucune faiblesse humaine. Elle se corrige en rendant les décisions de renoncement délibéré aussi visibles et aussi valorisées que les décisions de lancement.
Retour terrain
LEGO, la liberté créative comme objet de l’abandon
En 2003, le groupe danois est proche du dépôt de bilan. Les analyses concordantes évoquent près de 300 millions de dollars de pertes annuelles, environ 800 millions de dollars de dette et des ventes en recul d’environ 30 % en deux ans. Le catalogue avait enflé jusqu’à plus de treize mille éléments différents.
Le récit courant retient le retour à la brique. Jørgen Vig Knudstorp, arrivé à la direction en octobre 2004, a effectivement cédé les parcs à thème, arrêté la division jeux vidéo et réduit de moitié le nombre d’éléments. Ces décisions sont des abandons d’activités qui perdaient de l’argent, donc des constats.
La décision réellement contre-intuitive était ailleurs, et elle était culturelle. Les concepteurs de LEGO ne pouvaient plus créer librement ce qu’ils voulaient. Ils devaient désormais concevoir à l’intérieur d’un cadre structuré et alimenté par des données. La liberté créative des designers, qui passait pour la source même de la valeur de la maison, a été identifiée comme la cause de la prolifération qui l’avait ruinée.
Ce que LEGO a désappris n’était pas un métier, c’était une conviction fondatrice sur l’origine de sa propre valeur. Voilà le seul désapprentissage qui compte : celui qui porte sur ce que l’organisation croit être sa force. Fermer une activité déficitaire ne demande qu’un tableur, remettre en cause ce qui passe pour votre génie demande un mécanisme.
Les trois mécanismes qui rendent l’abandon possible
Ce pilier ne se construit ni par une injonction à la remise en question, ni par un séminaire sur l’agilité mentale. Il se construit par trois dispositifs qui neutralisent la structure d’intérêts décrite plus haut.
L’autopsie des succès
Les organisations analysent leurs échecs, parfois bien. Elles n’analysent presque jamais leurs réussites, alors que c’est là que se cachent les dépendances au contexte qui devront être questionnées quand ce contexte changera.
L’autopsie d’un succès pose trois questions. Quelles conditions extérieures ont rendu cette réussite possible ? Lesquelles de ces conditions restent vraies aujourd’hui ? Et qu’aurions-nous fait différemment si l’une d’elles avait manqué ?
Cet exercice révèle presque toujours qu’une part significative du succès tenait à des conditions extérieures que l’organisation avait interprétées comme des compétences propres. C’est le point d’entrée le moins conflictuel du désapprentissage, puisqu’il part d’une réussite plutôt que d’une accusation.
La date de péremption des convictions
Le deuxième mécanisme consiste à formuler explicitement les trois ou quatre convictions structurantes de l’organisation, puis à leur attribuer une échéance de revérification.
Nos clients privilégieront toujours tel critère. Cette technologie ne franchira pas tel seuil de performance. Ce canal de distribution restera dominant. Ces affirmations orientent des décisions d’investissement lourdes et n’ont souvent jamais été réexaminées depuis leur formation.
Leur attribuer une date force le réexamen à intervalle fixe, indépendamment de la conjoncture. Le mécanisme est administratif et son effet est considérable, puisqu’il transforme une croyance implicite en objet de gestion.
La valorisation explicite du renoncement
Le troisième mécanisme corrige l’asymétrie des systèmes de reconnaissance. Il consiste à faire figurer les décisions d’abandon délibéré au même niveau de visibilité que les lancements, dans les comptes rendus de comité, dans les évaluations annuelles et dans la communication interne.
Une organisation qui célèbre publiquement un dirigeant ayant arrêté une activité rentable pour préparer la suivante enseigne à toute sa ligne managériale que le renoncement est une décision honorable. Une organisation qui ne le fait jamais enseigne l’inverse, sans avoir besoin de le dire.
Désapprendre suppose de savoir ce qui ne change pas
Vous voulez engager ce travail sans dissoudre ce qui fait votre valeur ? Commencez par l’identité organisationnelle, puisqu’une organisation qui ignore ce qu’elle doit préserver ne peut abandonner quoi que ce soit sans risquer de se perdre.
Reconnaître un désapprentissage réel d’un renoncement cosmétique
La plupart des organisations qui affirment savoir désapprendre décrivent en réalité des arrêts d’activités déficitaires. Ces décisions sont utiles et elles ne construisent pas ce pilier, puisqu’elles ne demandent aucun des mécanismes décrits plus haut.
Quatre critères qui distinguent les deux
Le tableau permet de qualifier n’importe quelle décision d’abandon en quelques minutes. Une décision qui ne coche aucune colonne de droite est un constat comptable, ce qui reste légitime mais ne dit rien de la capacité de l’organisation à désapprendre.
| Le critère | Renoncement cosmétique | Désapprentissage réel |
|---|---|---|
| État de l’objet abandonné | Déjà déficitaire ou en déclin visible | Encore rentable et reconnu comme une force |
| Déclencheur de la décision | Dégradation des résultats ou pression externe | Raisonnement sur des conditions futures, sans urgence |
| Qui porte le coût | Personne d’influent dans l’organisation | Des équipes dont la légitimité reposait dessus |
| Traitement dans les instances | Ligne de plan d’économies | Décision documentée, assumée et rendue visible |
Par où commencer si aucune colonne de droite ne s’applique
Une organisation qui ne trouve aucun exemple dans la colonne de droite ne doit pas commencer par un abandon. Elle doit commencer par l’autopsie de son succès le plus récent, qui est le mécanisme le moins conflictuel et celui qui révèle les objets sur lesquels le travail portera ensuite.
L’ordre compte. Attaquer directement une compétence installée sans avoir préalablement montré, par une analyse partagée, que le contexte qui la valorisait a changé, produit un conflit frontal que ce pilier ne survit jamais.
Comment je peux vous aider à construire ce pilier
Ce pilier est celui pour lequel un regard extérieur apporte le plus, pour une raison structurelle simple : personne à l’intérieur d’une organisation ne peut évaluer sans biais une compétence sur laquelle repose sa propre position.
Une autopsie de votre succès le plus récent
La séance analyse une réussite dont l’organisation est fière, en séparant ce qui relevait de ses compétences propres et ce qui relevait de conditions extérieures. Elle produit la liste des conditions qui doivent rester vraies, et celles qui ont déjà changé sans que personne l’ait noté.
Un atelier de datation des convictions
L’atelier formule explicitement les trois ou quatre convictions qui structurent vos décisions d’investissement, identifie quand elles ont été formées et sur quelles données, puis leur attribue une échéance de revérification inscrite dans le calendrier du comité.
Une conférence sur ce que le succès rend invisible
La conférence s’adresse aux organisations qui viennent de connaître plusieurs années de croissance, c’est-à-dire à celles pour qui ce pilier est le plus urgent et le moins évident. Elle s’appuie sur des cas documentés d’organisations excellentes ruinées par leur propre maîtrise.
Le contenu figure sur la page de la conférence sur l’entreprise invulnérable. Si vous souhaitez échanger sur ce que cela représenterait chez vous, contactez-moi directement.
Conclusion
Le désapprentissage organisationnel est le dernier des huit piliers et celui qui referme la boucle. Sans lui, la curiosité des signaux faibles produit des informations que l’organisation ne peut pas utiliser, et la réinvention du modèle reste théorique.
Il ne demande ni budget ni technologie. Il demande de traiter comme un objet de gestion ce que les organisations traitent comme une évidence : leurs propres convictions sur l’origine de leur valeur.
Une organisation ne meurt pas de ce qu’elle ignore. Elle meurt de ce qu’elle sait parfaitement et qui a cessé d’être vrai.
La question à poser au prochain comité est donc celle par laquelle cet article a commencé, et elle mérite une réponse précise. Qu’avons-nous abandonné, ces trois dernières années, alors que cela fonctionnait encore ?
Questions fréquentes sur le désapprentissage organisationnel
Qu’est-ce que le désapprentissage organisationnel ?
L’aptitude d’une organisation à se défaire délibérément de compétences, de modèles ou de convictions qui ont produit son succès et qui restent efficaces aujourd’hui. Abandonner ce qui a déjà échoué relève du constat, pas du désapprentissage.
Pourquoi les organisations expertes désapprennent-elles si mal ?
Parce que les compétences les plus profondes créent les intérêts les plus solides. Les personnes dont la légitimité repose sur un savoir-faire ne peuvent pas l’évaluer sans biais, et la même personne serait parfaitement lucide sur une compétence détenue par d’autres.
Comment commencer sans provoquer un conflit interne ?
Par l’autopsie d’un succès récent plutôt que par la remise en cause d’une compétence. Séparer ce qui relevait de vos compétences propres de ce qui relevait de conditions extérieures produit une analyse partagée, qui rend les abandons ultérieurs discutables sans être accusatoires.
Faut-il désapprendre en permanence ?
Non. Une organisation qui remet tout en cause en continu ne construit aucune profondeur. Le mécanisme utile est un réexamen à échéance fixe des trois ou quatre convictions qui structurent vos décisions d’investissement, pas une remise en question généralisée.
Comment valoriser une décision d’abandon en interne ?
En la rendant aussi visible qu’un lancement, dans les comptes rendus de comité, les évaluations annuelles et la communication interne. Une organisation qui célèbre publiquement un renoncement délibéré enseigne à toute sa ligne managériale que cette décision est honorable.
