L’alignement stratégique est la condition que tous les CODIR revendiquent et que peu d’entre eux vérifient. La stratégie est présentée, déclinée en cascade et affichée dans les salles de réunion, et chacun se dit aligné. Les priorités concurrentes, les arbitrages repoussés et les projets qui avancent à des vitesses différentes disent pourtant le contraire.
Cet article définit l’alignement stratégique et rappelle ce que les études disent de son état réel. Il s’appuie ensuite sur les réactions de 2020 pour montrer ce qui aligne vraiment une organisation, propose une grille pour mesurer la vitesse d’engagement de vos dirigeants, et pose une question plus inconfortable pour les dirigeants que pour leurs équipes.
| La définition | Le symptôme | La mesure qui déplace |
|---|---|---|
| Une cohérence d’ensembleL’alignement stratégique désigne la cohérence entre la stratégie d’une organisation, ses structures, ses ressources et les comportements de ses équipes, entre les niveaux hiérarchiques comme entre les fonctions. | Une adhésion déclaréeChacun connaît le discours, et pourtant les priorités se multiplient et se contredisent. Les fonctions poursuivent leurs propres objectifs, et les ressources restent là où elles étaient avant la stratégie. | Le mouvement des ressourcesUne organisation alignée déplace vite ses budgets et ses équipes vers ses priorités. La question décisive porte sur les personnes autorisées à faire passer un projet avant le travail courant. |
Qu’est-ce que l’alignement stratégique ?
L’alignement stratégique désigne la cohérence entre la stratégie d’une organisation, ses structures, ses ressources et les comportements de ses équipes. Il relie la direction aux équipes, les fonctions entre elles et les actions du quotidien à la vision de long terme. Il se constate dans les décisions bien plus que dans les discours.
D’où vient la notion d’alignement stratégique
La notion d’alignement stratégique s’est diffusée à partir du modèle proposé en 1993 par John Henderson et N. Venkatraman dans l’IBM Systems Journal, pour relier la stratégie d’entreprise et les systèmes d’information. Elle s’est ensuite étendue à l’ensemble du management, bien au-delà de la seule informatique.
En France, le Cigref la définit comme une démarche visant à faire coïncider la stratégie du système d’information avec les stratégies métiers. Cette origine technique explique un biais durable : l’alignement est pensé comme un exercice de mise en cohérence des plans, et la question de la vitesse reste presque toujours hors du champ.
Alignement vertical, horizontal et temporel
L’alignement se décline en trois dimensions complémentaires. La plupart des démarches travaillent la première et négligent les deux autres, alors que l’enquête de Sull, Homkes et Sull situe le maillon le plus fragile entre les fonctions, et que le délai entre une décision et sa mise en œuvre échappe à presque tous les tableaux de bord :
- l’alignement vertical relie la direction aux équipes, chaque niveau rattachant ses objectifs aux priorités ;
- l’alignement horizontal relie les fonctions entre elles (qui honorent leurs engagements réciproques) ;
- et l’alignement temporel relie les décisions à leur mise en œuvre, dans un délai compatible avec le marché.
Ce que les études disent de l’alignement réel
Les études de référence montrent un écart important entre l’alignement déclaré et l’alignement réel. Une grande partie des managers ne sait pas citer les priorités de son entreprise, et les fonctions comptent bien moins les unes sur les autres que sur leur hiérarchie. Ces résultats viennent d’enquêtes anglo-saxonnes et méritent une vérification dans votre propre organisation.
Une stratégie que peu de managers savent citer
En 2005, Robert Kaplan et David Norton affirmaient dans la Harvard Business Review que 95 % des salariés ignorent ou ne comprennent pas la stratégie de leur entreprise. Dix ans plus tard, Donald Sull, Rebecca Homkes et Charles Sull ont interrogé 7 600 managers dans 262 entreprises, réparties sur une trentaine de secteurs.
Leur enquête montre que seuls 55 % des managers intermédiaires peuvent citer ne serait-ce qu’une des cinq priorités de leur entreprise. Moins d’un tiers des collaborateurs directs des dirigeants comprennent clairement les liens entre ces priorités, et la part tombe à 16 % chez les chefs d’équipe de terrain.
Le maillon faible se trouve entre les fonctions
La même étude livre un résultat plus surprenant : 84 % des managers disent pouvoir compter sur leur supérieur et sur leurs équipes toujours ou la plupart du temps, alors que seuls 9 % peuvent compter en permanence sur leurs collègues des autres fonctions. Le maillon le plus fragile se situe donc là où les présentations en cascade ne passent jamais.
La permission d’urgence : le cas de 2020
Au printemps 2020, des entreprises sans lien avec la santé ont réorganisé une partie de leurs activités en quelques jours. Ces réactions démontrent une capacité de futureproofing, et j’y lis surtout une leçon d’alignement : la vitesse est venue d’une autorisation explicite de faire passer un projet avant le travail courant.
Des parfums au gel hydroalcoolique en quelques jours
Le 15 mars 2020, LVMH annonce que les usines de parfums Christian Dior, Guerlain et Givenchy produiront du gel hydroalcoolique. La production démarre le lendemain, et douze tonnes sont prévues la première semaine, remises gratuitement aux autorités sanitaires en priorité pour les hôpitaux de l’AP-HP.
Le communiqué du groupe, repris par la presse, précise l’origine de cette vitesse. Face au risque de pénurie, Bernard Arnault a demandé à la branche parfums et cosmétiques de mobiliser ses capacités de production, et cette demande venue du sommet a dispensé chaque usine de négocier sa place dans les priorités.
Salesforce et les cinquante millions d’équipements
Début mars 2020, Sam Hawgood, chancelier de l’université de Californie à San Francisco, alerte Marc Benioff sur la pénurie d’équipements de protection. Salesforce monte une équipe resserrée de dix personnes et annonce le 5 mai avoir trouvé plus de 50 millions d’équipements de protection, dont 20 millions déjà livrés, pour plus de 200 organisations.
Ryan Aytay, qui pilotait l’opération, a expliqué le ressort de cette vitesse. Marc Benioff avait donné à l’équipe la permission d’agir dans l’urgence et de placer ce projet au-dessus du travail quotidien. J’en retiens que, sans cette permission, chaque membre aurait dû négocier son temps avec son responsable, au milieu de ses autres priorités.
Le temps de s’engager
S’engager est le dernier temps du cycle voir, apprendre, décider et s’engager, qu’Andrea Kates, cofondatrice de Futureproofing Next, place au cœur du futureproofing. La direction et les équipes s’y engagent formellement sur une initiative, explicitent leurs raisons d’avancer et conviennent de la manière de conduire le projet jusqu’au succès, avec des jalons clairs.
Ce temps comporte deux étapes. L’implantation demande une concentration totale, un alignement et un soutien sans réserve. L’immersion installe une culture qui associe innovation et exécution, pour que le succès devienne reproductible. L’engagement se distingue ainsi de l’adhésion : il se prononce, porte une date et se traduit par des moyens déplacés.
Retour terrain
Un CODIR qui s’est aligné en fabriquant
La direction générale d’une enseigne de bricolage voulait former son CODIR à l’innovation dans un contexte exigeant. J’ai conçu avec un partenaire un séminaire immersif de deux jours dans un Fab Lab parisien, loin des salles de réunion habituelles.
Le programme suivait quatre phases : découvrir le profil créatif de chacun, expérimenter les types d’innovation, concevoir un modèle avec un designer professionnel, puis prototyper et présenter le résultat. L’exercice obligeait les membres du CODIR à arbitrer ensemble pour aboutir à un objet présentable dans le temps imparti.
La collaboration au sein de l’équipe dirigeante en est ressortie renforcée, tout comme sa capacité à tenir ensemble créativité et contraintes. Le livrable commun avait remplacé la discussion par une série de choix concrets, faits ensemble.
Un CODIR s’aligne plus vite en fabriquant quelque chose ensemble qu’en validant une présentation. Donnez-lui un livrable commun, une échéance courte et le droit d’abandonner, puis observez la vitesse de ses arbitrages.
Mesurer la vitesse d’engagement plutôt que le taux d’adhésion
Les enquêtes d’adhésion mesurent ce que les collaborateurs déclarent. Je vous propose de mesurer ce que l’organisation fait, avec des indicateurs simples à relever : la capacité des managers à citer les priorités, le délai entre une décision et le premier déplacement de ressources, et le nombre de priorités affichées par les dirigeants.
Le test des cinq priorités
Demandez à vingt managers, choisis dans plusieurs fonctions et plusieurs niveaux, de citer sans support les cinq priorités de l’entreprise. Si moins de la moitié en cite au moins trois, votre stratégie reste l’affaire des dirigeants, quelle que soit la qualité de sa communication. Si les réponses varient selon les fonctions, votre problème est horizontal.
Le délai de réaffectation et le nombre de priorités
Le délai de réaffectation mesure le temps écoulé entre une décision stratégique et le premier déplacement réel de ressources : un budget réalloué, une personne affectée ou un projet arrêté. Associé au nombre de priorités affichées, il donne une image fidèle de la vitesse d’engagement. Voici les repères d’alerte que j’utilise :
- au-delà de soixante jours entre la décision et le premier déplacement de ressources, l’alignement reste déclaratif ;
- au-delà de cinq priorités, les équipes ne savent plus arbitrer entre elles ;
- et une priorité ajoutée sans priorité retirée signale un CODIR qui additionne au lieu de choisir.
Le tableau suivant relie chaque symptôme observé au type de désalignement qu’il révèle et au levier à actionner en premier.
| Symptôme observé | Type de désalignement | Levier prioritaire |
|---|---|---|
| Les équipes ne savent pas citer les priorités | Vertical | Réduire le nombre de priorités et les formuler en une phrase |
| Les fonctions se renvoient les retards | Horizontal | Engagements écrits entre fonctions, revus en CODIR |
| Les décisions sont prises mais rien ne bouge | Temporel | Permission explicite et délai de réaffectation suivi |
| Les priorités changent à chaque CODIR | Au sommet | Règle de retrait d’une priorité pour chaque priorité ajoutée |
Vos décisions remontent toutes au COMEX ?
Un alignement rapide suppose que les équipes puissent décider sans tout faire valider. Mesurez et élargissez le rayon de décision de vos managers grâce à mon article sur le futureproofing des compétences et du leadership.
Comment aligner un CODIR sur une décision
Un CODIR s’aligne sur une décision quand il l’a formulée en une page lisible par tous, a écrit ce qu’elle arrête, a désigné la personne qui la porte avec ses droits de priorisation, et a obtenu des fonctions des engagements écrits les unes envers les autres. Le suivi mensuel du délai de réaffectation fait le reste.
Les étapes d’un alignement réel
Je conduis le plus souvent cette démarche sur une journée de séminaire, suivie de trois mois de mesure. Chaque étape produit un livrable écrit, et l’écrit compte, car un alignement oral se dissout au premier conflit de ressources entre deux directions. La démarche tient en cinq étapes :
- Formuler la décision et ses raisons en une page, lisible par un collaborateur absent des débats.
- Écrire ce que l’organisation arrête ou ralentit pour faire de la place à cette décision.
- Désigner la personne qui porte l’engagement et préciser ce qu’elle peut faire passer avant le travail courant.
- Obtenir de chaque fonction un engagement écrit et daté envers les autres.
- Suivre chaque mois le délai de réaffectation et le respect des engagements.
Écrire ce qui s’arrête
La deuxième étape est celle que les dirigeants sautent le plus souvent. Une décision stratégique qui n’arrête rien s’ajoute à la charge existante, et les équipes arbitrent alors elles-mêmes, chacune à sa manière. Écrire ce qui s’arrête donne à tous la même réponse à la question que chacun se pose sans oser la formuler : que puis-je laisser tomber ?
Comment choisir votre démarche d’alignement
La démarche d’alignement dépend du type de désalignement et du temps disponible. Une nouvelle stratégie demande un séminaire suivi d’une mesure. Une stratégie connue mais non exécutée demande surtout un inventaire des priorités. Un choc exige une équipe resserrée dotée d’une permission explicite, en quelques jours plutôt qu’en quelques mois.
Quatre situations comparées
Le tableau associe quatre situations fréquentes à la démarche la plus adaptée et à une durée indicative. Il se lit comme une aide à la décision neutre. Une même organisation peut relever de plusieurs lignes, par exemple une stratégie connue mais non exécutée et des conflits récurrents entre fonctions.
| Votre situation | Démarche adaptée | Durée indicative |
|---|---|---|
| Nouvelle stratégie à lancer | Séminaire de CODIR suivi d’un test des cinq priorités à trois mois | Un trimestre |
| Stratégie connue mais non exécutée | Inventaire des priorités et règle de retrait | Six à huit semaines |
| Conflits récurrents entre fonctions | Engagements écrits entre fonctions et revue mensuelle | Deux trimestres |
| Choc exigeant une réaction immédiate | Équipe resserrée avec permission d’urgence explicite | Quelques jours |
Les signaux d’alerte à surveiller
Certains signaux montrent qu’un effort de communication supplémentaire ne corrigera rien, parce que le problème se situe dans le mouvement des ressources. Quand deux d’entre eux apparaissent, je conseille de mesurer le délai de réaffectation avant de lancer toute nouvelle campagne interne sur la stratégie :
- les mêmes projets figurent dans le budget avant et après la nouvelle stratégie ;
- les managers demandent quoi arrêter, sans obtenir de réponse ;
- les engagements entre fonctions ne sont jamais revus en CODIR ;
- et chaque décision importante remonte au directeur général.
Comment je peux vous aider à maîtriser l’alignement stratégique
J’anime des séminaires de CODIR consacrés à l’alignement sur une décision précise, puis je mesure l’effet réel trois mois plus tard. Le travail produit la page qui explique la décision, la liste de ce qui s’arrête et les engagements écrits entre fonctions, trois livrables que chaque membre peut défendre devant ses équipes.
Le séminaire d’alignement des dirigeants
Le séminaire dure une journée. Selon les CODIR, il prend la forme d’un travail structuré sur la décision ou d’un format immersif, où l’équipe dirigeante fabrique un livrable commun sous contrainte. Il s’appuie sur ma méthode de futureproofing en six cadrans, qui situe l’alignement dans votre préparation à l’avenir.
La mesure à trois mois
Trois mois après le séminaire, je conduis le test des cinq priorités et mesure le délai de réaffectation. Quand le désalignement tient à des habitudes profondes plutôt qu’à des priorités mal formulées, le cadran culture et état d’esprit offre alors un meilleur point d’entrée pour la suite du travail.
En conclusion, la vitesse à laquelle un budget change de projet
L’alignement se travaille presque toujours par addition : plus de communication, plus de supports et plus d’objectifs déclinés. Les travaux de Kaplan et Norton, puis de Sull et ses collègues, décrivent le résultat : une stratégie que beaucoup de managers ne savent pas citer et des fonctions qui comptent rarement les unes sur les autres. Les réactions de 2020 montrent une autre voie.
Le déplacement que je vous propose porte sur ce que vous mesurez. Une organisation alignée se reconnaît à la vitesse à laquelle un budget quitte un projet pour en rejoindre un autre. Cette vitesse dépend d’une poignée de personnes, celles qui ont le droit de faire passer un projet avant le travail courant, et elle se trouve rarement entre les mains de ceux à qui la stratégie est présentée.
Demandez-vous donc qui, dans votre organisation, a le droit de changer le budget en cours d’année, et à qui ce droit a été donné cette année. Le coût est un partage de pouvoir que beaucoup de dirigeants repoussent. Le bénéfice est un alignement stratégique qui se voit dans les ressources avant de s’entendre dans les discours.
Questions fréquentes sur l’alignement stratégique
Comment mettre en place une stratégie d’alignement ?
Formulez la décision en une page, écrivez ce qu’elle arrête, désignez la personne qui la porte avec ses droits de priorisation et obtenez des fonctions des engagements écrits. Mesurez ensuite le délai entre la décision et le premier déplacement de ressources, qui révèle l’alignement stratégique réel.
Qu’est-ce que le modèle d’alignement de Henderson et Venkatraman ?
Ce modèle, proposé en 1993 dans l’IBM Systems Journal, relie la stratégie d’entreprise, la stratégie des technologies de l’information, l’organisation et les infrastructures. Il a popularisé la notion d’alignement stratégique, étendue depuis à l’ensemble du management et de l’exécution de la stratégie.
Pourquoi la stratégie n’est-elle pas comprise par les équipes ?
Les causes les plus fréquentes sont un trop grand nombre de priorités, des formulations abstraites et l’absence de lien avec les décisions quotidiennes. L’enquête de Sull, Homkes et Sull montre aussi que les liens entre fonctions sont plus fragiles que les liens hiérarchiques, là où les cascades ne passent pas.
Combien de priorités stratégiques faut-il fixer ?
Aucune règle universelle n’existe. L’enquête de Sull, Homkes et Sull interroge les managers sur cinq priorités, et j’utilise ce nombre comme plafond, car au-delà les équipes arbitrent mal entre elles. Chaque priorité nouvelle devrait s’accompagner du retrait explicite d’une autre, annoncé par le CODIR.
