Les CODIR veulent savoir où ils en sont sur les compétences, et une évaluation de maturité semble l’endroit naturel où regarder. L’instrument mérite pourtant un examen attentif avant usage, parce que la plupart de ses versions ont été conçues pour récompenser la conservation de ce que l’organisation sait déjà, alors que la tâche à venir consiste à renouveler ce savoir en continu et à embarquer les personnes dans ce renouvellement.
Un modèle de maturité des compétences construit pour cette seconde tâche prend une autre forme. Il valorise toujours la documentation et un langage partagé, et il ajoute ce qui compte le plus quand les compétences changent vite : la capacité à renouveler l’expertise tout en gardant les experts engagés et en progression. La maturité des compétences devient alors une courbe plus qu’une échelle.
À retenir
Comment cartographier votre courbe de maturité des compétences
La maturité des compétences est la capacité à renouveler ce que l’organisation sait, avec les personnes qui le savent. Situez-vous sur cinq stades, du non documenté au renouvelant, à partir de preuves datées plutôt que d’opinions, levez l’obstacle qui vous retient à votre stade, et investissez dans ce que ce stade peut mettre en œuvre.
- Stade enregistré : désignez un responsable du référentiel et rattachez-y une vraie décision.
- Stade connecté : reconnaissez les managers qui laissent partir les talents, et rendez publiques les mobilités internes.
- Stade anticipateur : datez chaque prévision de compétences et comparez celles de l’an dernier à la réalité.
- Stade renouvelant : confiez à vos experts le premier rôle dans le renouvellement de leurs propres méthodes.
Comment savoir si cela fonctionne : présentez le taux de renouvellement à côté de votre niveau de maturité, c’est-à-dire la part des capacités critiques délibérément renouvelées, remplacées ou actualisées dans l’année.
Cet article retrace l’origine de l’échelle de maturité, explique pourquoi la maturité se comporte désormais comme une courbe, décrit cinq stades avec l’obstacle et la prochaine étape propres à chacun, et propose une mesure à présenter à côté d’un niveau de maturité.
| L’échelle héritée | Là où elle doit évoluer | Ce que la courbe ajoute |
|---|---|---|
| Cinq niveaux de disciplineUn modèle de maturité des compétences reprend en général l’échelle à cinq niveaux née de l’amélioration des processus logiciels, où chaque niveau ajoute de la documentation, de la standardisation et de la mesure des pratiques existantes. | De la conservation au renouvellementLa codification produit de forts rendements tant que le travail reste stable, et ces rendements plafonnent dès que les compétences changent plus vite que les cycles de mise à jour de la documentation. | Un renouvellement avec les personnesL’approche proposée ici représente la maturité comme une courbe et place à son sommet les organisations qui renouvellent délibérément leur expertise, en gardant leurs experts engagés et en progression. |
D’où vient l’échelle de maturité
L’échelle à cinq niveaux qui sous-tend la plupart des évaluations de maturité est née pour résoudre un problème d’achat de logiciels de défense aux États-Unis. Son origine explique à la fois ses forces et les hypothèses qu’elle transporte aujourd’hui dans la gestion des compétences, jusque dans les grilles utilisées par les directions RH françaises.
Un modèle conçu pour évaluer les fournisseurs de la défense
Watts Humphrey a rejoint le Software Engineering Institute de l’université Carnegie Mellon en 1986, après une longue carrière chez IBM où il avait dirigé des milliers de professionnels du logiciel. Une équipe placée sous sa direction a posé à l’institut la première pierre du Capability Maturity Model, le modèle de maturité des processus logiciels.
La même année, l’institut a commencé à développer un cadre de maturité des processus destiné à évaluer la capacité des fournisseurs de logiciels, à la demande du gouvernement fédéral américain et avec l’appui de l’US Air Force et de la MITRE Corporation.
Le problème traité était sérieux. Les administrations attribuaient des contrats à des fournisseurs qu’elles ne savaient pas évaluer, les projets prenaient du retard et livraient des logiciels défectueux, et aucune méthode cohérente ne permettait de comparer la discipline d’un fournisseur à celle d’un autre.
Le modèle s’inspirait de la gestion de la qualité industrielle. Réduisez la variation entre équipes et entre projets, rendez les résultats prévisibles, et le risque de dépassement majeur diminue. Pour ce problème, à cette époque, l’approche a bien fonctionné et mérité sa réputation.
L’échelle appliquée aux personnes depuis 1995
Les modèles de maturité des ressources humaines ont suivi. Le même institut a publié le People Capability Maturity Model, écrit par Bill Curtis, William Hefley et Sally Miller, qui applique la structure à cinq niveaux aux pratiques de gestion des collaborateurs.
Sa première version date de 1995 et sa deuxième de 2001, et elle gradue la maturité du niveau initial au niveau optimisé en insistant sur le besoin d’une main-d’œuvre agile.
Beaucoup de grilles actuelles de maturité des compétences partagent cette architecture. Le niveau un est improvisé, le niveau cinq est optimisé, et le progrès se mesure à la complétude avec laquelle l’organisation a décrit et standardisé ses pratiques.
Connaître cette filiation aide les CODIR à utiliser l’échelle en connaissance de cause. Elle porte une vision claire de ce qu’est une bonne organisation, et cette vision convient à certaines étapes du parcours mieux qu’à d’autres.
Ce que l’échelle fait bien
Les trois premiers niveaux décrivent un besoin que toute organisation partage. Une entreprise incapable d’identifier ses compétences critiques, de dire qui les détient ou de reproduire une décision de façon cohérente aura du mal avec toute ambition plus élevée.
La documentation protège aussi les personnes et l’entreprise. Quand un savoir essentiel repose sur quelques individus, l’écrire partage la charge, réduit la pression sur ces experts et aide d’autres collaborateurs à grandir dans le métier.
La question qui se pose aux CODIR concerne la suite, une fois ces fondations posées et le troisième niveau atteint.
Pourquoi la maturité se comporte comme une courbe
La codification rapporte jusqu’à un certain point, puis ses rendements plafonnent et peuvent décliner. Le point de bascule arrive quand une organisation doit renouveler ce qu’elle sait plus vite qu’elle ne peut le documenter, et la plupart des entreprises du savoir se trouvent désormais dans cette situation.
Le moment où la documentation a besoin d’un rythme de renouvellement
Chaque pratique documentée demande de l’entretien. Quelqu’un doit la mettre à jour, remarquer quand le travail a évolué et aider les collègues à adopter la nouvelle version. Sans ce travail, le référentiel vieillit sans que personne ne le remarque.
Tant que le travail reste stable, cet entretien coûte peu au regard des bénéfices. Dès que le travail change tous les quelques trimestres, la documentation a besoin de son propre rythme de renouvellement, faute de quoi elle décrit peu à peu la façon dont l’organisation fonctionnait autrefois.
Les standards établis créent aussi de l’attachement, et cet attachement est sain. Les personnes tirent de la fierté des pratiques qu’elles maîtrisent, et cette fierté mérite le respect quand vient le moment de les faire évoluer.
À quelle vitesse les compétences évoluent
Le Forum économique mondial, qui a interrogé plus de 1 000 employeurs dans le monde, rapporte que les employeurs s’attendent à ce que 39 % des compétences clés des salariés changent d’ici 2030, contre 44 % dans l’édition précédente de l’enquête. Les deux chiffres sont des anticipations d’employeurs plutôt que des résultats mesurés, et le recul suggère que les organisations s’adaptent mieux.
En Europe, le Cedefop, l’agence de l’Union européenne chargée de la formation professionnelle, a interrogé 5 342 salariés dans onze pays, dont la France. 61 % des salariés européens jugent probable de devoir acquérir de nouvelles connaissances et compétences pour faire face à l’effet des outils d’IA sur leur travail dans les cinq prochaines années.
Ensemble, ces résultats décrivent des contenus de compétences qui changent nettement au cours d’un seul cycle de planification, dans des organisations dont la documentation se met à jour en général une fois par an. La courbe s’infléchit exactement là où ces deux rythmes se rencontrent.
Cartographier votre position avant de décider
Le positionnement aide quand chaque stade décrit un comportement observable. Chaque stade présenté ci-dessous s’accompagne d’un marqueur visible, de l’obstacle qui retient le plus souvent les organisations à cet endroit et d’une prochaine étape qui tient en un trimestre, pour que le diagnostic débouche sur une décision.
Les cinq stades d’un modèle de maturité des compétences
Les cinq stades vont du savoir non documenté au renouvellement porté par les experts. Le tableau décrit pour chacun ce que l’organisation voit de l’intérieur, l’obstacle qui la retient et la prochaine étape qui vaut un trimestre d’effort, pour que chaque CODIR se situe sur des faits plutôt que sur une impression.
| Stade | Ce qu’il donne à voir de l’intérieur | L’obstacle qui vous retient | La prochaine étape qui vaut un trimestre |
|---|---|---|---|
| 1. Non documenté | La capacité vit avec les individus et dans la mémoire des managers anciens | Aucun vocabulaire partagé, donc le même travail décrit de plusieurs façons | Décrire en compétences les dix missions les plus fréquentes d’une équipe |
| 2. Enregistré | Un inventaire existe, construit avec soin et rafraîchi à la saison des entretiens annuels | Aucun responsable de l’entretien, donc un référentiel qui s’éloigne peu à peu de la réalité | Désigner un responsable et rattacher une vraie décision au référentiel |
| 3. Connecté | Les données de compétences éclairent des décisions de mobilité, de développement et d’affectation visibles | Les managers ont besoin d’appui et de reconnaissance pour laisser partir leurs meilleurs éléments | Reconnaître les managers qui libèrent des talents et rendre publiques les mobilités internes |
| 4. Anticipateur | L’entreprise prévoit ses besoins de compétences et construit des capacités adjacentes avant la demande | Les prévisions sont rarement comparées à ce qui s’est réellement produit | Dater chaque prévision de compétences et confronter celles de l’an dernier au résultat |
| 5. Renouvelant | L’expertise se renouvelle délibérément, et les experts conduisent le passage aux nouvelles méthodes | Les systèmes de reconnaissance valorisent rarement ceux qui retirent une méthode qu’ils ont construite | Convenir d’un plan de renouvellement avec vos experts et publier le taux de renouvellement |
La plupart des organisations avec lesquelles je travaille se situent entre le deuxième et le troisième stade, et beaucoup se décrivent au quatrième. Cet écart est utile : il montre à l’organisation où le prochain trimestre d’effort rapportera le plus.
Les stades décrivent aussi une transition. Les stades un à trois construisent la conservation du savoir, qui reste le bon objectif tant que le travail est stable. Les stades quatre et cinq construisent le renouvellement des compétences, qui repose sur des prévisions vérifiées et sur des experts soutenus pour conduire le changement.
Les organisations progressent le plus sûrement un stade à la fois. Un renouvellement bâti sur un référentiel solide de stade trois garde le savoir dans l’entreprise pendant qu’il évolue.
Comment vous situer honnêtement en une seule réunion
L’autoévaluation fonctionne le mieux quand elle exige des preuves datées. Un stade que l’équipe peut prouver ensemble est un stade atteint, et cette preuve partagée donne confiance pour l’étape suivante. Quatre questions et un tableau blanc suffisent pour mener l’exercice :
- Quelles trois décisions récentes les données de compétences ont-elles éclairées, et à quelle date ?
- Quand le référentiel a-t-il été mis à jour pour la dernière fois, et par qui ?
- Quelle capacité l’organisation a-t-elle délibérément renouvelée ou remplacée cette année ?
- Quelle prévision de compétences d’il y a douze mois s’est révélée juste, et laquelle s’est révélée fausse ?
Les équipes qui savent répondre à la troisième question sont en général plus avancées qu’elles ne le pensent, et il vaut la peine de le leur dire.
Où l’adaptation se bloque
Un stade dit le chemin parcouru par l’organisation. Un goulot d’étranglement dit ce qu’il faut corriger ensuite. Six goulots expliquent l’essentiel du décalage entre une stratégie qui bouge et des équipes qui ne suivent pas, et chacun se reconnaît à un signe concret dans le fonctionnement quotidien.
| Goulot | La question à poser | Le signe qu’il vous concerne |
|---|---|---|
| Visibilité des compétences | Savons-nous quelles capacités nous détenons et lesquelles deviennent critiques ? | Les décisions d’affectation se prennent de mémoire et par réseaux personnels |
| Construction des capacités | Développons-nous les capacités aussi vite que le travail change ? | Les plans de développement s’écrivent une fois par an et se relisent une fois par an |
| Mobilité interne | Les personnes peuvent-elles réellement aller vers le travail qui compte ? | Une candidature interne prend plus de temps qu’un recrutement externe |
| Incitations des managers | Les managers gagnent-ils ou perdent-ils à laisser les personnes bouger et expérimenter ? | Vos meilleurs managers gardent vos meilleurs éléments |
| Systèmes et données | Nos systèmes donnent-ils une vue unique sur laquelle agir ? | Chaque question demande une extraction différente et une semaine de travail |
| Confiance et gouvernance | Les droits de décision sont-ils clairs, et sur quelles données reposent-ils ? | Les équipes attendent une autorisation que personne ne se sent en mesure de donner |
La plupart des CODIR reconnaissent trois des six goulots puis débattent de l’ordre. La discipline utile consiste à choisir celui qui bloque les autres, parce qu’améliorer la visibilité des compétences dans une organisation dont les managers retiennent leurs équipes change très peu de chose.
Retour terrain
Les ingénieurs qui ont enseigné la méthode suivante
Une entreprise d’ingénierie m’a demandé de l’aider à atteindre le niveau suivant d’un référentiel de capacités adopté trois ans plus tôt. L’équipe de direction était fière, à juste titre, du chemin parcouru : procédures écrites, compétences cartographiées et évaluateurs formés.
Lors de la séance d’ouverture, j’ai demandé ce que l’organisation avait renouvelé ou retiré depuis l’adoption du référentiel. La réponse était rien, et chaque amélioration avait été un ajout. Certains de ses ingénieurs les plus expérimentés enseignaient encore une méthode dont le marché s’éloignait. Nous avons demandé à ces ingénieurs de conduire eux-mêmes la revue de leur propre méthode. En deux mois, ils avaient conçu la transition vers l’approche plus récente et en sont devenus les premiers formateurs.
Le renouvellement fonctionne le mieux quand les personnes qui ont construit l’expertise actuelle conduisent son évolution. Donnez aux experts le mandat de renouveler leurs propres méthodes, et l’organisation conserve leur savoir, leur engagement et leur autorité pendant le changement.
Où investir selon votre stade
L’investissement rapporte le mieux quand il correspond au stade atteint par l’organisation. Trois familles d’investissement existent, et chacune produit le plus à partir d’un stade particulier. Les confondre explique une bonne part des plateformes coûteuses qui restent sous-utilisées dans les directions RH.
Trois investissements et le stade où chacun rapporte le plus
Chaque investissement fournit un apport distinct et suppose un prérequis précis. Le tableau indique le stade à partir duquel chacun produit le plus et ce qui doit être en place avant de l’engager, pour que le budget serve une décision réelle plutôt qu’un inventaire que personne n’utilise.
| Investissement | Ce qu’il apporte | Rapporte le plus à partir de | Ce qu’il faut avoir en place d’abord |
|---|---|---|---|
| Documentation et évaluation | Un vocabulaire partagé et un référentiel fiable de qui sait faire quoi | Stades 1 et 2 | Une petite équipe pilote et un responsable identifié du référentiel |
| Plateforme et outils de prévision | Inférence, appariement et prévision sur une large population | Stade 3 | Un référentiel qui éclaire déjà de vraies décisions |
| Capacité de renouvellement | Du temps, un mandat et de la reconnaissance pour les experts qui font évoluer leurs méthodes | Stade 4 | Un référentiel connecté et des prévisions relues |
La logique du tableau est séquentielle. La documentation crée le langage, les outils font passer à l’échelle des décisions qui existent déjà, et la capacité de renouvellement garde l’expertise à jour pendant que les personnes qui la détiennent continuent de progresser.
Un exemple montre la valeur de la séquence. Une entreprise au stade deux qui achète d’abord une plateforme de prévision l’alimentera avec un inventaire qui éclaire rarement les décisions, et l’adoption sera lente. La même plateforme achetée au stade trois, une fois le référentiel utilisé au quotidien, fait passer à l’échelle un outil sur lequel les personnes s’appuient déjà.
Quatre signaux qu’un investissement correspond à votre stade
Ces quatre signaux aident un CODIR à vérifier qu’une proposition correspond à sa position actuelle. Ils se contrôlent sur le dossier d’investissement lui-même, avant toute démonstration commerciale, et ils évitent d’acheter un outil conçu pour un stade que l’organisation n’a pas encore atteint :
- Le dossier d’investissement identifie les décisions qu’il changera, en plus des objectifs d’adoption.
- Le pilote inclut les managers qui décident des mobilités internes.
- L’entretien du référentiel a un responsable avant le lancement de toute prévision.
- Le plan précise ce qui sera renouvelé ou retiré pour faire place à la nouvelle capacité.
La réactivité naît de la structure plus que de la vitesse de déploiement. J’ai développé cette idée dans mon article sur la réactivité structurelle de l’entreprise invulnérable, et les programmes de compétences suivent le même principe.
La mesure à présenter à côté d’un niveau de maturité
Un niveau de maturité décrit la position actuelle. Un taux de renouvellement décrit la direction du mouvement. Présentés ensemble, ils donnent à un CODIR une image cohérente de l’endroit où l’organisation se trouve et de la façon dont elle avance, deux informations qu’aucun niveau seul ne fournit.
Le taux de renouvellement, et comment le calculer
Listez vos capacités critiques en début d’année. En fin d’année, comptez celles qui ont été délibérément renouvelées, remplacées ou profondément actualisées, puis divisez par le total. Cette part constitue votre taux de renouvellement, une mesure de travail issue de ma pratique, sans statut d’indice validé.
Une entreprise au stade trois avec un taux de renouvellement régulier se trouve souvent en meilleure forme qu’une entreprise au stade quatre qui n’a rien renouvelé depuis deux ans, parce qu’elle construit les habitudes dont dépend le stade suivant.
Les objectifs demandent de la prudence. Un taux très élevé dans une activité stable peut signaler une agitation inutile, et la comparaison utile se fait donc avec le rythme de changement de votre propre marché plutôt qu’avec le chiffre d’une autre organisation.
Renouveler l’expertise en gardant les experts en progression
Le renouvellement porte sur les méthodes, et les personnes doivent percevoir clairement cette différence. Le taux de renouvellement leur envoie aussi un signal rassurant : quand les collaborateurs voient que l’organisation planifie ouvertement l’évolution des méthodes et y associe ceux qui les détiennent, le changement cesse d’être subi et devient un chantier qu’ils contribuent à façonner.
Les experts qui ont construit la pratique actuelle détiennent le savoir dont la pratique suivante a besoin, et les plans de renouvellement les plus solides leur confient donc le premier rôle dans sa conception et son enseignement. Cette démarche traduit en termes de compétences le leadership régénératif : laisser les personnes, les méthodes et les savoirs en meilleur état qu’au départ. Le versant culturel de cette capacité fait l’objet de mon article sur la culture capable de désapprendre une pratique gagnante.
L’anticipation sert le même objectif. Les équipes qui repèrent tôt les signaux faibles peuvent renouveler une pratique à leur propre rythme, le thème de mon article sur la curiosité organisationnelle envers les signaux faibles.
Prêt à planifier votre premier renouvellement ?
Commencez par une méthode que vos experts sont prêts à faire évoluer. Lisez mon approche complète pour construire une culture du désapprendre, puis convenez du premier renouvellement avec les personnes qui connaissent le mieux le travail.
Comment je peux vous aider à cartographier votre courbe
Je mène cette cartographie avec les CODIR sous forme de séance de travail, parce que la valeur tient à la compréhension partagée que l’équipe construit de sa propre position. Deux formats couvrent la plupart des besoins, selon que l’organisation cherche d’abord un diagnostic ou un vocabulaire commun.
Des séances de positionnement pour les CODIR
Une demi-journée avec l’équipe de direction, les cinq stades au mur et les questions de preuve appliquées à chaque affirmation. L’équipe repart avec une position partagée, un obstacle identifié et une prochaine étape confiée à un responsable avec une date.
La séance est particulièrement utile avant un arbitrage budgétaire, quand une proposition de plateforme est sur la table et que l’équipe veut confirmer le stade qu’elle sert.
Des conférences et des diagnostics sur le renouvellement des organisations
Mes conférences sur l’âge de la fragilité et le leadership régénératif donnent à une population de dirigeants un vocabulaire partagé pour le renouvellement. L’âge de la fragilité est le cadre que j’utilise à la place de VUCA et de BANI, pour une période de changement continu où la récupération et le renouvellement comptent davantage que la prévision.
Pour les entreprises qui veulent un point de départ, mes diagnostics d’entreprise invulnérable mesurent les réserves, les dépendances et la capacité de récupération, y compris les dépendances qu’une échelle de maturité ne montre pas.
En conclusion, la maturité est la capacité à se renouveler
Situer votre position sur les compétences vaut le temps qu’il demande, à condition que l’instrument mesure ce qui compte ensuite. La documentation, un langage partagé et des décisions connectées restent les fondations, et le renouvellement conduit par vos propres experts les porte plus loin.
Situez honnêtement votre stade, levez l’obstacle qui vous y retient et présentez le taux de renouvellement à côté du niveau. Un modèle de maturité des compétences construit ainsi vous dit où vous en êtes et montre à vos collaborateurs que leur expertise a un avenir dans l’organisation : c’est tout l’enjeu de la maturité des compétences.
Questions fréquentes sur la maturité des compétences
Qu’est-ce qu’un modèle de maturité des compétences et d’où vient-il ?
Il gradue la façon systématique dont une organisation identifie, développe et affecte ses capacités, en général sur cinq niveaux. Sa structure descend des modèles de maturité du Software Engineering Institute de Carnegie Mellon, conçus à partir de 1986 pour évaluer les fournisseurs de logiciels, d’où son attention à la documentation et à la standardisation.
Comment savoir à quel stade de maturité se trouve notre organisation ?
Demandez des preuves datées plutôt que des opinions. Identifiez les décisions récentes éclairées par les données de compétences, vérifiez quand et par qui le référentiel a été mis à jour, et citez une capacité renouvelée cette année. Un stade que l’équipe prouve ensemble est un stade atteint.
Le niveau cinq est-il toujours l’objectif ?
Tout dépend du sens donné au niveau cinq. La standardisation maximale convient à un travail stable. Quand les compétences changent plus vite que les cycles de documentation, le sommet le plus utile de la courbe revient aux organisations qui renouvellent délibérément leur expertise et laissent leurs experts conduire ce renouvellement.
Comment renouveler les compétences sans perdre les collaborateurs expérimentés ?
Confiez aux experts le premier rôle dans l’évolution de leurs propres méthodes. Ils détiennent le savoir dont la pratique suivante a besoin, et conduire la transition préserve leur autorité et leur engagement. Reconnaissez explicitement cette contribution dans les décisions de rémunération et de promotion.
