La prospective stratégique est une invention française qui a précédé la plupart des méthodes anglophones sur l’avenir. Elle partage avec le futureproofing le refus de la prédiction et la conviction qu’un avenir qui se construit autant qu’il se subit. Les deux démarches divergent pourtant sur un point décisif : le moment où la réflexion doit devenir une décision.
Cet article présente l’école française, de Gaston Berger à Michel Godet, puis la compare au futureproofing. Il propose ensuite une grille pour mesurer l’écart entre vos horizons, et une question que les exercices de prospective posent rarement : qui, autour de la table, sera encore là pour vivre l’avenir étudié ?
| Le réflexe | L’angle mort | Le déplacement |
|---|---|---|
| Explorer les futurs possiblesLa prospective stratégique explore plusieurs futurs, identifie le futur souhaitable et en déduit les actions à engager, en refusant de prolonger simplement les tendances passées. | Des scénarios sans lendemainLes scénarios décrivent un horizon lointain, mais les décisions de l’année restent inchangées. L’exercice nourrit le séminaire, puis rejoint les rapports que personne ne rouvre avant le suivant. | L’horizon des décideursUne démarche prospective se juge à sa trace dans l’agenda du comité. Sa portée dépend de la durée pendant laquelle ceux qui décident resteront comptables des conséquences de leurs choix. |
Qu’est-ce que la prospective stratégique ?
La prospective stratégique est une démarche qui explore les futurs possibles d’une organisation ou d’un territoire, identifie le futur souhaitable et en déduit les actions à engager dès aujourd’hui. Elle se distingue de la prévision, qui prolonge les tendances passées, et de la planification, qui programme des moyens au service d’objectifs déjà fixés.
La naissance de la prospective stratégique
Le philosophe et industriel Gaston Berger fonde en 1957 le Centre international de prospective. Il y défend une attitude plutôt qu’une technique : regarder loin, large et en profondeur, pour décider aujourd’hui en connaissance des conséquences. Cette attitude reste la matrice de la prospective stratégique pratiquée en France par les entreprises et l’État.
Dans son texte fondateur de 1959, L’attitude prospective, Berger décrit un avenir qui dépend de plus en plus des choix humains, un avenir qui sera, selon sa formule, « ce que nous aurons voulu qu’il fût ».
De Futuribles à la boîte à outils de Michel Godet
Après Berger, deux figures transforment l’attitude en discipline. Bertrand de Jouvenel lance en 1960 le projet Futuribles, un néologisme qui désigne les futurs possibles, et publie L’Art de la conjecture en 1964. Michel Godet outille ensuite la démarche avec des méthodes que les entreprises peuvent appliquer en atelier.
La boîte à outils de prospective stratégique diffusée par le LIPSOR du Conservatoire national des arts et métiers rassemble notamment :
- MICMAC, pour l’analyse structurelle des variables qui gouvernent un système ;
- MACTOR, pour l’analyse des jeux d’acteurs et de leurs alliances ;
- Morphol, pour la construction de scénarios à partir des combinaisons d’hypothèses.
La prospective d’État, du Plan à France Stratégie
La France a donné à la prospective une place institutionnelle rare. Le Commissariat général du Plan est créé en janvier 1946 sur proposition de Jean Monnet, qui le dirige jusqu’en 1952. L’institution devient le Centre d’analyse stratégique en 2006, puis le Commissariat général à la stratégie et à la prospective en 2013, connu sous le nom de France Stratégie.
Cette filiation du Plan à France Stratégie explique pourquoi la prospective française reste marquée par les grands horizons, l’aménagement du territoire et les politiques publiques, bien plus que par le rythme trimestriel des entreprises.
Prévision, planification, prospective et futureproofing : quelles différences ?
Ces quatre démarches entretiennent chacune un rapport différent au temps et à la décision. La prévision estime, la planification programme, la prospective explore et choisit, le futureproofing relie l’exploration à une décision de l’année. Les confondre conduit à demander à un outil ce qu’il ne sait pas faire, puis à l’accuser d’échouer.
Quatre rapports au temps comparés
Le tableau compare les quatre démarches sur la question posée, l’horizon habituel et le produit attendu. Les horizons indiqués sont des ordres de grandeur d’usage, qui varient selon les secteurs. La dernière colonne compte le plus, car elle dit ce que votre comité peut exiger de chaque démarche à la fin de l’exercice.
| Démarche | Question posée | Horizon habituel | Produit attendu |
|---|---|---|---|
| Prévision | Que va-t-il probablement se passer ? | Un à trois ans | Une estimation chiffrée |
| Planification | Comment atteindre nos objectifs ? | Trois à cinq ans | Un plan d’actions et un budget |
| Prospective stratégique | Quels futurs sont possibles, et lequel voulons-nous ? | Dix à trente ans | Des scénarios et un futur souhaitable |
| Futureproofing | Que décidons-nous ce trimestre pour tenir dans ces futurs ? | Du trimestre à vingt-cinq ans | Des décisions datées et un engagement des équipes |
La définition du futureproofing
Le futureproofing comme la capacité de prendre la main sur nos futurs potentiels. La démarche consiste à s’engager vers un état futur qui intègre les évolutions technologiques, commerciales et sociétales, en se souciant moins de prédiction que de la manière d’obtenir un impact plus audacieux.
Cette définition refuse de séparer le temps de la réflexion et le temps de l’action. Sur ce site, j’utilise le futureproofing dans ce sens, décliné en six cadrans de préparation à l’avenir.
Pourquoi tant d’exercices de prospective restent dans les rapports
Un exercice de prospective reste dans les rapports quand il se tient à l’écart des décisions courantes. Il y a deux dérives opposées, l’une collée au présent, l’autre évadée dans un futur lointain. Shell a montré dans les années 1970 comment sortir de ce piège, en laissant les scénarios remplacer l’outil de planification.
Le principe de Boucle d’or
Le Goldilocks Principle, que je traduis par principe de Boucle d’or, est la recherche d’un équilibre entre ce que l’organisation peut livrer maintenant et ce qu’elle doit devenir. Comme la fillette du conte, le comité essaie une chaise trop molle, l’analyse prédictive collée au présent, puis une chaise trop dure, la science-fiction sans effet sur le budget.
Le bon réglage se cherche sur cinq curseurs, que le comité doit tenir au milieu en même temps :
- l’horizon, du trimestre à vingt-cinq ans ;
- la flexibilité, des solutions standardisées aux solutions sur mesure ;
- le mode de pensée, des données et de la rigueur aux idées neuves ;
- l’ambition, de l’amélioration continue au changement massif ;
- l’étendue, de l’innovation sur l’existant à l’innovation de rupture.
Shell et ses deux maisons
Shell illustre à la fois le piège et la sortie. Pendant des années, le groupe fait vivre deux maisons séparées, l’une pour le calcul et l’autre pour l’imagination. Cette séparation était possible parce que les menaces arrivaient lentement. Le groupe en sort en laissant l’imagination remplacer le calcul.
Selon le récit de Pierre Wack dans la Harvard Business Review en 1985, Shell pilote ses activités à partir de 1965 avec un système mondial de planification à six ans. En 1971, le groupe décide d’essayer les scénarios, présentés à la direction en septembre 1972. Le système classique est remplacé avant l’embargo pétrolier d’octobre 1973.
Retour terrain
Huit projets pour conclure un séminaire sur l’avenir
La direction des ressources humaines d’un groupe de distribution m’a demandé d’orchestrer son séminaire d’été consacré à l’avenir de la fonction RH face au numérique. Le programme combinait des conférences, des ateliers en world café, l’intervention d’experts du commerce en ligne et un hackathon RH, le tout ancré dans les valeurs du groupe.
Le risque classique de ce type de séminaire est connu : une journée stimulante sur le futur, puis un retour au quotidien sans rien changer. Je l’ai évité en fixant dès le départ le produit attendu. L’équipe a identifié ses domaines prioritaires, du recrutement à la paie et à la formation, puis a exploré huit projets numériques en co-conception.
La réflexion sur l’avenir a pesé parce qu’elle s’est terminée par des projets portés par l’équipe elle-même. La fonction RH en est ressortie avec une légitimité nouvelle dans la transformation numérique et une autonomie accrue face à la direction informatique.
Fixez le livrable d’un exercice prospectif avant de commencer. Un séminaire sur l’avenir qui ne se termine pas par des projets portés par des personnes identifiées reste une conversation agréable.
Mesurer l’écart entre vos horizons plutôt que la justesse de vos scénarios
Une démarche prospective se juge rarement à la justesse de ses scénarios, puisque aucun ne se réalise tel quel. Je vous propose de la juger à ce qu’elle change dans l’agenda de votre comité de direction, avec deux mesures simples : la répartition de vos décisions par horizon, et la part de vos scénarios reliée à une décision.
La répartition des décisions par horizon
Reprenez les vingt décisions les plus importantes prises par votre comité sur les douze derniers mois. Classez chacune selon l’horizon de ses effets principaux : moins d’un an, un à cinq ans, plus de cinq ans. La répartition obtenue vous situe sur le curseur d’horizon de Boucle d’or, quelle que soit la qualité de vos études.
- Plus de 80 % des décisions sous un an : votre comité occupe la chaise trop molle.
- Aucune décision au-delà de cinq ans : votre prospective ne sert qu’à nourrir les séminaires.
- Plus d’un tiers des décisions au-delà de cinq ans sans action dans l’année : votre comité s’est installé dans la chaise trop dure.
Le taux de scénarios reliés à une décision
Chaque scénario retenu devrait produire au moins une décision sans regret, utile quel que soit le futur qui se réalise, et une décision de préparation, qui ne s’active que si certains signaux apparaissent. Je considère qu’un exercice dont moins de la moitié des scénarios débouche sur une telle décision relève de la littérature plus que de la stratégie.
Vous voulez construire vos scénarios pas à pas ?
Passez de l’intuition à la méthode. Découvrez comment armer chaque scénario d’une décision pré-arbitrée et d’un signal de déclenchement dans mon article sur l’atelier de scénarios de futureproofing.
Comment choisir entre prospective stratégique et futureproofing
Les deux démarches se complètent plus qu’elles ne s’opposent. Le choix dépend de votre horizon d’investissement, de la vitesse de votre marché et du temps dont vous disposez avant qu’un choc ne vous impose son calendrier. Les grandes organisations gagnent souvent à combiner les deux dans une même instance de décision.
Quatre situations comparées
Le tableau associe quatre situations fréquentes à la démarche la plus adaptée, avec la raison du choix. Il se lit comme une aide à la décision neutre, sans hiérarchie entre les méthodes. Une même entreprise peut relever de plusieurs lignes selon ses activités, ce qui justifie alors une instance commune.
| Votre situation | Démarche à privilégier | Pourquoi |
|---|---|---|
| Investissements lourds et longs, énergie, infrastructures ou territoires | Prospective stratégique outillée | Les décisions engagent sur vingt ans et justifient une analyse structurelle approfondie |
| Marché qui change en moins de trois ans | Futureproofing | La vitesse impose de relier chaque exploration à une décision de l’année |
| Choc déjà survenu ou imminent | Futureproofing en cycle court de quatre-vingt-dix jours | Le temps manque pour un exercice prospectif complet |
| Grand groupe doté d’une direction de la stratégie | Les deux, dans une instance commune | La prospective nourrit la direction, le futureproofing tient le rythme |
Les critères qui doivent guider votre choix
Avant de lancer un exercice, vérifiez quatre critères. Ils permettent d’éviter les deux erreurs les plus coûteuses que j’observe : un exercice prospectif lourd dans un marché trop rapide pour l’attendre, et un futureproofing de court terme dans un secteur dont les investissements engagent sur plusieurs décennies.
- La durée de vie de vos principaux investissements.
- La vitesse à laquelle vos clients changent de comportement.
- Le temps disponible avant la prochaine décision structurante.
- La présence, au comité, d’une personne chargée de défendre l’horizon lointain.
Comment je peux vous aider à maîtriser la prospective stratégique
J’interviens auprès des comités de direction qui disposent déjà d’études prospectives, ou qui veulent en lancer une, et qui cherchent à les traduire en choix concrets. Mon travail consiste à mesurer la répartition de leurs décisions par horizon, puis à relier chaque scénario à une décision sans regret et à une décision de préparation.
Une conférence pour ouvrir l’horizon du comité
La conférence sur le futureproofing ouvre souvent un séminaire de direction. Elle confronte les horizons du comité aux forces qui transforment son marché, puis pose la question des décisions de l’année. Elle prépare le terrain pour un atelier de scénarios ou pour la mesure des horizons décrite plus haut dans cet article.
L’accompagnement du comité sur ses horizons
L’accompagnement relie vos scénarios à des décisions datées et installe une revue trimestrielle des horizons. Il s’appuie sur ma méthode de futureproofing en six cadrans. Si votre comité hésite sur le point de départ, l’article sur la manière de commencer une démarche de futureproofing propose une séquence de quatre-vingt-dix jours.
Conclusion : l’horizon de ceux qui décident
La prospective française a posé une idée que le futureproofing reprend sans l’avoir inventée : l’avenir dépend de ce que nous voulons en faire. Berger l’écrivait en 1959, Shell l’a appliquée en 1972 et Andrea Kates la reformule pour des marchés qui changent en quelques mois. Le désaccord entre les deux démarches porte donc sur le délai.
Le déplacement que je vous propose porte sur une variable que les méthodes ignorent : l’horizon de présence des décideurs. Un comité étudie des futurs à vingt ans, alors que la plupart de ses membres ne seront plus en poste pour en répondre. Tant que personne à la table ne reste comptable de l’horizon lointain, il perdra chaque arbitrage face au trimestre.
Demandez-vous donc qui, dans votre comité, sera encore là pour vivre les conséquences des scénarios étudiés, et donnez à cette personne le droit de défendre l’horizon lointain en séance. Le coût est politique, puisqu’il faut accepter une voix qui gêne le court terme. C’est à cette condition que la prospective stratégique cesse d’être un exercice et devient une décision.
Questions fréquentes sur la prospective stratégique
Quelle différence entre prospective et prévision ?
La prévision prolonge les tendances passées pour estimer ce qui va probablement se passer. La prospective stratégique explore plusieurs futurs possibles, y compris des ruptures, et considère que l’avenir dépend en partie des choix des acteurs. La première produit une estimation, la seconde des scénarios et des décisions.
Quels sont les différents types de prospective ?
La littérature distingue la prospective exploratoire, qui part des tendances pour décrire les futurs possibles, et la prospective normative, qui part d’un futur souhaité pour remonter vers les actions du présent. La prospective stratégique combine les deux au service des décisions d’une organisation.
Quels sont les outils de la prospective stratégique ?
La boîte à outils de Michel Godet comprend notamment l’analyse structurelle avec MICMAC, l’analyse des jeux d’acteurs avec MACTOR et la construction de scénarios avec Morphol. La planification par scénarios, développée chez Shell par Pierre Wack, appartient à la même famille de méthodes.
Qu’est-ce que le principe de Boucle d’or ?
C’est la traduction du Goldilocks Principle. Il cherche l’équilibre entre ce que l’organisation peut livrer maintenant et ce qu’elle doit devenir, en évitant l’analyse collée au présent comme l’évasion dans un futur lointain sans effet sur les décisions de l’année.
