Développer la curiosité en acceptant l’incertitude

Quand j’ai démarré ma carrière comme responsable d’attraction à Disneyland Paris, j’ai découvert une vérité contre-intuitive : les équipes les plus performantes n’étaient pas celles qui avaient les réponses, mais celles qui posaient les meilleures questions. Dans un environnement où chaque journée apportait son lot d’imprévus, un manège en panne, un visiteur mécontent, une météo capricieuse, la curiosité était notre meilleure arme.

Vingt ans plus tard, après avoir dirigé des entreprises en Australie, co-dirigé une écurie de rallye-raid, et accompagné des centaines d’organisations dans leur transformation, je reste convaincu d’une chose : la curiosité et l’incertitude forment un couple indissociable. L’une ne peut exister sans l’autre. Et c’est précisément ce que nous avons oublié dans nos organisations.

Cet article s’adresse aux RH et aux managers de terrain qui veulent réveiller la curiosité de leurs équipes. Pas avec des slogans motivationnels, mais avec des pratiques concrètes, testées sur le terrain, dans des contextes où le flou était la règle et non l’exception.

Pourquoi la curiosité se fait rare quand tout bouge

Il y a un paradoxe que je constate dans pratiquement toutes les entreprises que j’accompagne. D’un côté, les dirigeants réclament plus d’innovation, plus d’agilité, plus d’initiative. De l’autre, ils ont construit des organisations qui chassent* systématiquement l’incertitude. Le résultat ? Des collaborateurs qui ont appris à se taire plutôt qu’à questionner.

*ou en tout cas essaient

Le réflexe humain de fermeture et ses dégâts en entreprise

Quand l’environnement devient instable, notre cerveau déclenche un mécanisme de protection ancestral : la fermeture ou clôture cognitive. Face à l’inconnu, nous cherchons instinctivement des certitudes, des réponses définitives, des plans détaillés. C’est un réflexe de survie parfaitement logique quand un prédateur vous poursuit. C’est une catastrophe quand vous devez innover.

J’ai observé ce phénomène de manière flagrante lors du lancement de notre véhicule de compétition Renovatio. Nous avions six mois pour passer du premier dessin à la première course. Impossible avec les processus classiques de l’industrie automobile. La seule solution était d’accepter de ne pas tout savoir et d’avancer quand même. Certains membres de l’équipe ont brillé dans ce contexte. D’autres se sont figés, réclamant sans cesse des spécifications plus détaillées qui n’existaient tout simplement pas.

En entreprise, ce réflexe de fermeture prend des formes variées :

• Le collaborateur qui attend des instructions précises avant de bouger
• Le manager qui multiplie les réunions de validation pour diluer sa responsabilité
• L’équipe qui refuse d’expérimenter tant que le ROI n’est pas garanti
• Le dirigeant qui demande des business plans à 5 ans dans un monde qui change tous les 6 mois

Ces comportements ne sont pas des signes de mauvaise volonté. Ce sont des réponses rationnelles à un environnement qui sanctionne l’erreur et valorise la certitude. Le problème, c’est que dans un monde VUCA — volatile, incertain, complexe et ambigu — ces réponses sont devenues obsolètes.

Quand l’organisation survalorise la certitude, la curiosité s’éteint

La recherche de Robert E. Kelley, professeur de management à Carnegie-Mellon University, illustre parfaitement le problème. En 1985, il a demandé à des travailleurs de la connaissance : « Quel pourcentage de connaissances devez-vous connaître par cœur pour tenir votre emploi ? » La réponse moyenne était de 75%. En 2006, la même question donnait une réponse de 10%.

Autrement dit, en vingt ans, nous sommes passés d’un monde où l’expertise individuelle suffisait à un monde où personne ne peut prétendre tout savoir. Et pourtant, nos organisations continuent de fonctionner comme si l’expertise était synonyme de certitude.

J’ai vécu cette contradiction en Australie, quand je dirigeais une entreprise de recrutement. Le marché était en pleine volatilité et le gouvernement investissait massivement dans les infrastructures, créant une pénurie de main-d’œuvre sans précédent. Nous étions plus inquiets de trouver les bras dont nous avions besoin que de trouver des clients. Dans ce contexte, les méthodes traditionnelles de recrutement ne fonctionnaient plus. Il fallait expérimenter, tester, se tromper, recommencer.

Les entreprises qui survivent dans ce type d’environnement sont celles qui ont appris à transformer l’incertitude en carburant plutôt qu’en frein. Et le premier ingrédient de cette transformation, c’est la curiosité.

Curiosité et incertitude, le duo qui change la donne

La curiosité n’est pas un trait de personnalité figé. C’est une compétence qui se développe, ou qui s’atrophie, en fonction de l’environnement. Et contrairement à ce qu’on pourrait croire, ce n’est pas le confort qui stimule la curiosité, c’est un certain niveau d’inconfort maîtrisé.

La curiosité comme réponse au « je ne sais pas »

Dans mes travaux sur les dimensions de la curiosité, j’ai identifié cinq formes distinctes. L’une d’entre elles comme la tolérance à la privation de connaissance est particulièrement pertinente ici. Elle désigne la capacité à rester fonctionnel et engagé quand on ne comprend pas tout, quand les informations manquent, quand la situation est floue.

Les personnes qui possèdent cette capacité ne fuient pas l’incertitude. Elles la voient comme une invitation à explorer. Face à une question sans réponse évidente, elles ne se figent pas, elles s’activent. C’est exactement ce dont nous avons besoin dans nos organisations.

Chez Twitch, la filiale d’Amazon dédiée au streaming de jeux vidéo, cette approche a été institutionnalisée. Quand un collaborateur veut lancer un nouveau projet, il ne présente pas un business plan traditionnel. Il dit : « Si nous lançons ce produit, je suis confiant à 70% que sous 8 semaines, 15% de nos clients l’utiliseront. » Cette formulation change tout. Elle reconnaît explicitement l’incertitude tout en permettant l’action.

La curiosité, dans ce contexte, devient la réponse naturelle au « je ne sais pas ». Au lieu de chercher à éliminer l’incertitude avant d’agir, on apprend à naviguer dedans. C’est un changement de posture fondamental.

Le bon niveau de flou, ni chaos ni contrôle total

Attention toutefois à ne pas tomber dans l’excès inverse. Prôner l’incertitude ne signifie pas plonger les équipes dans le chaos. Il existe un niveau optimal de flou — suffisamment inconfortable pour stimuler la curiosité, pas assez pour paralyser.

J’utilise souvent l’image du surfeur face à la vague. Trop de calme plat, et il s’ennuie. Trop de tempête, et il se noie. Le bon niveau de vague le met en mouvement, l’oblige à s’adapter en temps réel, mobilise toute son attention et ses compétences. C’est dans cet état de « flow » que la performance et l’apprentissage sont maximaux.

En entreprise, cela signifie créer des espaces où l’incertitude est présente mais encadrée. Des projets suffisamment flous pour nécessiter de l’exploration, mais avec des garde-fous qui permettent d’échouer sans se fracasser. C’est tout l’art du management dans un monde VUCA : doser le flou.

Les 3 pièges classiques qui tuent la curiosité

Avant de parler des solutions, identifions les erreurs les plus fréquentes. J’ai vu ces trois pièges détruire la curiosité dans des dizaines d’organisations, souvent avec les meilleures intentions du monde.

Surexpliquer, puis demander d’appliquer

Premier piège : le manager qui mâche tout le travail. Il analyse la situation, identifie la solution, détaille les étapes, puis demande à son équipe d’« exécuter ». Le résultat est prévisible : des collaborateurs qui appliquent sans comprendre, sans questionner, sans s’approprier.

J’ai commis cette erreur au début de ma carrière. Je pensais que mon rôle de manager était de simplifier la vie de mon équipe en leur épargnant la complexité. En réalité, je les privais de l’opportunité de développer leur propre compréhension. Je tuais leur curiosité à petit feu.

La curiosité se nourrit de questions, pas de réponses. Quand vous donnez la solution avant même que le problème soit exploré, vous court-circuitez le processus d’apprentissage. Vos collaborateurs deviennent des exécutants, pas des penseurs.

Confondre expertise et certitude

Deuxième piège : croire que l’expert a toujours raison. Dans un monde où 90% des données disponibles ont été créées depuis 2016, où 500 heures de vidéo sont téléchargées sur YouTube chaque minute, personne ne peut prétendre maîtriser un sujet de A à Z. L’expertise est devenue relative, contextuelle, périssable.

Pourtant, nos organisations continuent de traiter les experts comme des oracles. On leur demande des réponses définitives, des recommandations sans nuance, des certitudes qui n’existent pas. Et les experts, pour préserver leur statut, jouent souvent le jeu. Ils affirment au lieu de questionner. Ils tranchent au lieu d’explorer.

Ce faisant, ils envoient un message toxique au reste de l’organisation : la compétence, c’est savoir. Pas chercher. Pas douter. Pas expérimenter. Cette confusion entre expertise et certitude est l’un des plus grands freins à la curiosité organisationnelle.

Punir la confusion au lieu de la travailler

Troisième piège : sanctionner l’incompréhension. Dans beaucoup d’entreprises, avouer qu’on ne comprend pas est perçu comme un aveu de faiblesse. Le collaborateur qui pose des questions « basiques » passe pour incompétent. Celui qui exprime des doutes est étiqueté comme « pas assez engagé ».

Cette culture du « il faut avoir l’air de savoir » produit des effets désastreux. Les gens cessent de poser des questions. Ils acquiescent en réunion, puis s’affolent seuls devant leur écran. Ils reproduisent des erreurs que d’autres ont déjà commises, parce que personne n’ose partager ses échecs.

La confusion n’est pas un problème à éliminer. C’est un signal à exploiter. Quand quelqu’un est confus, c’est qu’il y a un écart entre ce qu’il sait et ce qu’il devrait savoir. Cet écart est précisément l’espace où l’apprentissage peut se produire. Punir la confusion, c’est fermer cet espace.

Le modèle terrain en 3 gestes

Passons à la pratique. Voici trois gestes simples que tout manager de terrain peut adopter dès demain pour cultiver la curiosité dans son équipe.

Nommer ce qui est sûr, ce qui est probable, ce qui est inconnu

Premier geste : cartographier explicitement les niveaux de certitude. Face à n’importe quelle situation, prenez l’habitude de distinguer trois catégories : ce que nous savons avec certitude, ce que nous supposons probable, et ce que nous ignorons.

Cette pratique a plusieurs vertus. Elle normalise l’incertitude en la rendant visible et partagée. Elle évite les faux consensus basés sur des hypothèses non vérifiées. Elle identifie les zones où la curiosité doit s’exercer en priorité.

Concrètement, cela peut prendre la forme d’un tableau simple au début de chaque projet ou réunion :

• Certitudes : Les faits vérifiés, les contraintes non négociables
• Hypothèses : Ce que nous pensons être vrai, à valider
• Inconnues : Ce que nous ne savons pas encore

Ce simple exercice change la dynamique d’une équipe. Au lieu de prétendre tout maîtriser, on reconnaît collectivement les limites de notre connaissance. Et cette reconnaissance est le premier pas vers la curiosité.

Formuler une hypothèse plutôt qu’un avis

Deuxième geste : remplacer les affirmations par des hypothèses. Au lieu de dire « Il faut faire X », dites « Mon hypothèse est que X nous permettrait d’atteindre Y. Qu’en pensez-vous ? »

La différence peut sembler subtile, mais elle est fondamentale. L’affirmation ferme le débat. L’hypothèse l’ouvre. L’affirmation positionne le locuteur comme détenteur de la vérité. L’hypothèse l’invite à la soumettre au test collectif.

Chez Twitch, cette pratique est systématisée avec le format « confiant à X% que Y se produira dans Z semaines ». Mais vous n’avez pas besoin d’un système aussi élaboré pour commencer. Il suffit de changer votre formulation : « Je crois que… », « Mon intuition me dit que… », « Une hypothèse serait que… »

Ce faisant, vous donnez la permission à vos collaborateurs de faire de même. Vous créez un espace où il est acceptable de ne pas être sûr, de proposer des idées imparfaites, de penser à voix haute. C’est dans cet espace que la curiosité collective peut s’épanouir.

Tester vite, apprendre, ajuster

Troisième geste : passer à l’action rapidement et itérer. La curiosité qui reste théorique s’éteint. Elle a besoin d’être nourrie par le retour du réel.

Quand nous avons conçu le Renovatio, nous n’avions pas le temps d’attendre des études de marché exhaustives ou des validations à tous les niveaux. Nous avons construit des prototypes, les avons testés en conditions réelles, et avons appris de chaque essai. Six mois entre le premier dessin et la première course, c’était possible uniquement parce que nous avions adopté cette logique de « test and learn ».

En management quotidien, cela se traduit par des expérimentations à petite échelle. Vous avez une idée ? Testez-la sur un périmètre limité. Mesurez ce qui se passe. Ajustez. Recommencez. Cette boucle rapide maintient la curiosité en éveil parce qu’elle génère en permanence de nouvelles informations à intégrer.

Côté RH, 6 leviers concrets à activer

Les RH ont un rôle crucial à jouer dans la création d’un environnement propice à la curiosité. Voici six leviers sur lesquels vous pouvez agir.

Sécurité psychologique sans complaisance

Premier levier : garantir que les collaborateurs peuvent prendre des risques sans craindre de représailles. La sécurité psychologique est le socle sur lequel tout le reste repose. Sans elle, personne n’osera poser de questions « stupides », proposer des idées non conventionnelles, ou reconnaître ses erreurs.

Attention toutefois : sécurité psychologique ne signifie pas complaisance. Il ne s’agit pas de supprimer toute exigence ou de célébrer la médiocrité. Il s’agit de distinguer clairement l’erreur d’apprentissage (acceptable et même souhaitable) de la négligence ou du manque d’engagement (inacceptable).

Rituels d’apprentissage et droit à la confusion

Deuxième levier : institutionnaliser des moments dédiés à l’apprentissage collectif. Les « retours d’expérience » après chaque projet, les « post-mortems » sans recherche de coupable, les « learning lunches » où chacun partage une découverte récente.

Ces rituels envoient un message fort : apprendre fait partie du travail, ce n’est pas un à-côté. Et dans ces espaces, la confusion est bienvenue. C’est même le point de départ de toute progression.

Objectifs orientés apprentissage, pas seulement résultat

Troisième levier : intégrer des indicateurs d’apprentissage dans les systèmes d’évaluation. Au lieu de mesurer uniquement les résultats (chiffre d’affaires, parts de marché, satisfaction client), mesurez aussi les apprentissages (nombre d’expérimentations, enseignements tirés des échecs, compétences développées).

Cette double focalisation — résultats ET apprentissage — change la donne. Elle signale que l’organisation valorise la progression, pas seulement la performance instantanée.

Formation des managers à l’art des questions

Quatrième levier : former les managers à poser des questions plutôt qu’à donner des réponses. C’est un changement de posture radical pour beaucoup. Le manager traditionnel est celui qui sait. Le manager curieux est celui qui fait émerger le savoir collectif.

Concrètement, cela passe par des techniques de questionnement : questions ouvertes plutôt que fermées, questions qui explorent plutôt que questions qui valident, silence après la question pour laisser le temps de la réflexion.

Systèmes de feedback rapides et simples

Cinquième levier : raccourcir les boucles de feedback. Plus le retour d’information est rapide, plus l’apprentissage est efficace. Les entretiens annuels sont une aberration dans un monde qui change tous les mois. Privilégiez des points réguliers, informels, centrés sur ce qui vient de se passer et ce qu’on en tire.

Adobe a éliminé les entretiens d’évaluation annuels pour des rencontres plus informelles et continues tout au long de l’année. Cette approche maintient la curiosité vivante parce qu’elle génère un flux constant de retours à intégrer.

Recrutement et onboarding orientés curiosité

Sixième levier : intégrer la curiosité dans vos critères de recrutement et vos processus d’intégration. Comment le candidat réagit-il face à une question dont il n’a pas la réponse ? Pose-t-il des questions pendant l’entretien ? A-t-il appris quelque chose de nouveau récemment par pur intérêt ?

Et une fois recruté, le nouvel arrivant est-il encouragé à questionner les pratiques existantes ? Ou est-il formaté pour reproduire ce qui se fait déjà ? L’onboarding est un moment critique où la curiosité peut être stimulée ou étouffée.

Côté managers de terrain, 8 pratiques simples

Voici maintenant huit pratiques concrètes que tout manager peut mettre en place avec son équipe, sans attendre de validation ou de budget.

La réunion « une question, pas une update »

Remplacez les tours de table classiques où chacun liste ce qu’il a fait par un format différent : chaque participant doit arriver avec une question, pas avec une mise à jour. Une question qu’il se pose, qu’il n’arrive pas à résoudre, qui le taraude.

Ce simple changement transforme la dynamique. Au lieu de réunions descendantes où chacun « rapporte », vous créez des espaces de réflexion collective où la curiosité est le point de départ.

Le brief qui commence par « voici ce qui a changé »

Au début de chaque brief de projet ou de mission, listez explicitement ce qui a changé depuis la dernière fois. Le contexte, les priorités, les contraintes, les informations disponibles. Ce rituel a deux vertus : il normalise le changement (c’est la règle, pas l’exception) et il active la curiosité sur les implications de ces changements.

La minute « trou dans la carte »

Une fois par semaine, prenez cinq minutes en équipe pour identifier ce que vous ne savez pas. Quelles sont les zones d’ombre ? Quelles questions restent sans réponse ? Quelles hypothèses n’avez-vous pas testées ?

Cette pratique systématise l’identification des inconnues. Elle transforme les « trous » de la connaissance collective en territoires à explorer plutôt qu’en menaces à fuir.

Le débrief orienté apprentissage

Après chaque action significative — réunion client, livraison de projet, présentation — prenez le temps d’un débrief structuré autour de trois questions : Qu’avons-nous appris ? Qu’est-ce qui nous a surpris ? Que ferions-nous différemment ?

L’erreur ne doit pas être encouragée évidemment, mais elle doit être valorisée et partagée quand elle se produit. C’est la condition pour qu’elle devienne source d’apprentissage plutôt que source de honte.

La décision réversible en 24 heures

Face à une décision qui peut être annulée sans dommage majeur, engagez-vous à trancher dans les 24 heures. Cette contrainte de temps force à distinguer l’essentiel de l’accessoire, à accepter de ne pas tout savoir, et à privilégier l’action sur l’analyse paralysante.

Toutes les décisions ne sont pas réversibles, bien sûr. Mais beaucoup le sont davantage qu’on ne le pense. Et pour celles-là, la rapidité de décision accélère l’apprentissage.

Le binôme contradiction

Pour tout projet important, désignez un « avocat du diable » dont le rôle explicite est de challenger les hypothèses, de pointer les failles, de poser les questions qui dérangent. Ce n’est pas un jeu de rôle cynique — c’est une fonction utile qui libère la parole critique.

Quand quelqu’un est officiellement mandaté pour contredire, les autres osent plus facilement exprimer leurs propres doutes.

Le micro prototype en conditions réelles

Avant de déployer une nouvelle pratique à grande échelle, testez-la sur un périmètre réduit pendant une semaine. Un nouveau format de réunion, une nouvelle façon de communiquer, un nouvel outil. L’objectif n’est pas de valider définitivement, mais d’apprendre rapidement ce qui fonctionne et ce qui coince.

Le Brouillard Challenge en 90 minutes

Enfin, la pratique que je considère comme la plus puissante pour développer le muscle de la curiosité sous incertitude : le Brouillard Challenge. C’est un exercice d’entraînement mental où l’équipe se confronte volontairement à des situations floues pour apprendre à décider et agir sans attendre d’avoir toutes les informations.

Format recommandé : 90 minutes (30 min de cadrage, 45 min d’exercice, 15 min de débrief). Fréquence : mensuelle. Participants : 4 à 8 personnes.

Le principe est simple : vous présentez un scénario ambigu — une consigne floue du siège, un client qui change d’avis, un collaborateur qui décroche — et l’équipe doit décider d’une action en un temps limité, puis faire face aux conséquences simulées de cette décision.

Cet exercice transforme le rapport à l’incertitude. Ce qui était source d’anxiété devient terrain de jeu. Ce qui paralysait devient stimulant.

Trois mini scénarios prêts à l’emploi

Pour démarrer vos Brouillard Challenges, voici trois scénarios que j’utilise régulièrement en atelier.

Une consigne floue venue du siège

Situation : Vendredi 17h. Vous recevez un email de la direction générale : « Suite au comité stratégique, merci de préparer pour lundi matin des propositions d’optimisation de vos processus dans une logique d’efficience accrue. » Pas plus de détails. Votre responsable direct est injoignable pour le week-end.

Contraintes : Vous ne pouvez pas demander de clarification. Vous devez proposer une stratégie d’action dans les 15 prochaines minutes.

Points d’apprentissage : Comment interprète-t-on une consigne vague ? Quelles hypothèses fait-on implicitement ? Comment avancer sans tout comprendre ?

Un client change d’avis au dernier moment

Situation : Vous êtes à 48 heures de la livraison d’un projet majeur. Le client vous appelle : « Finalement, on aimerait quelque chose de plus innovant. On vous fait confiance, surprenez-nous. » Il raccroche sans plus de précision.

Contraintes : Budget inchangé. Deadline inchangée. Équipe épuisée. Vous devez décider d’une orientation dans les 15 prochaines minutes.

Points d’apprentissage : Comment réagir à un changement brutal de cadre ? Comment mobiliser une équipe fatiguée autour d’un objectif flou ? Comment transformer une contrainte en opportunité ?

Un collaborateur clé décroche sans explication claire

Situation : Depuis trois semaines, votre meilleur élément a changé. Retards inhabituels, qualité de travail en baisse, communication minimale. Vous n’avez aucune information sur les causes — problème personnel ? Démotivation ? Offre de la concurrence ? Burnout naissant ?

Contraintes : Vous ne pouvez pas attendre de savoir. Vous devez agir dès demain. Définissez votre approche dans les 15 prochaines minutes.

Points d’apprentissage : Comment agir sans comprendre les causes ? Comment équilibrer respect de la vie privée et responsabilité managériale ? Comment éviter les interprétations hâtives ?

Mesurer la curiosité sans tomber dans le tableau de bord toxique

La curiosité se mesure-t-elle ? Oui, mais pas avec les métriques traditionnelles. Voici comment suivre la progression sans créer de bureaucratie contre-productive.

Indicateurs d’activité : questions, tests, apprentissages

Plutôt que de mesurer des résultats statiques, observez la dynamique :

• Nombre de questions posées en réunion (pas pour évaluer les individus, mais pour jauger l’ambiance collective)
• Nombre d’expérimentations lancées par trimestre, même petites
• Apprentissages documentés : que sait l’équipe aujourd’hui qu’elle ne savait pas il y a trois mois ?
• Hypothèses testées vs hypothèses restées théoriques

Ces indicateurs ne doivent pas devenir des objectifs en soi — sinon vous créeriez des comportements artificiels. Ils sont des signaux faibles qui vous renseignent sur la santé de la curiosité dans votre équipe.

Signaux d’alerte : silence, évitement, conformité

Soyez attentif aux signaux inverses :

• Silence en réunion : personne ne pose de question, tout le monde acquiesce
• Évitement des sujets sensibles : certains thèmes ne sont jamais abordés
• Conformité excessive : les propositions se ressemblent toutes, personne n’ose sortir du cadre
• Absence d’échec : si personne n’échoue jamais, c’est que personne ne prend de risque

Ces signaux indiquent que la curiosité est en train de s’éteindre, quelle que soit la rhétorique officielle sur l’innovation.

Les erreurs à éviter

Trois erreurs classiques guettent ceux qui veulent développer la curiosité par l’incertitude.

Transformer l’exercice en compétition

Première erreur : créer une compétition autour des exercices de curiosité. Le Brouillard Challenge n’est pas un concours. L’objectif n’est pas de trouver « la bonne réponse » — il n’y en a pas. L’objectif est de développer le muscle décisionnel dans l’ambiguïté.

Si vous introduisez une logique de classement ou de récompense pour « le meilleur groupe », vous tuez l’espace de sécurité psychologique nécessaire à l’apprentissage. Les participants chercheront à gagner plutôt qu’à explorer.

Oublier le débrief

Deuxième erreur : négliger le temps de débrief. C’est dans cette phase que l’apprentissage se cristallise. Sans débrief, l’exercice reste une expérience brute, non transformée en compétence transférable.

Protégez ce temps. Même si vous êtes en retard, même si « tout le monde a compris ». Le débrief n’est pas optionnel.

Choisir des cas trop loin du quotidien

Troisième erreur : utiliser des scénarios exotiques déconnectés de la réalité professionnelle des participants. Les situations de survie en milieu hostile ou les dilemmes éthiques abstraits peuvent être stimulants intellectuellement, mais ils limitent le transfert vers le quotidien.

Choisissez des scénarios proches de ce que vos équipes vivent réellement. L’inconfort doit venir de l’incertitude, pas de l’étrangeté de la situation.

Plan de déploiement sur 30 jours

Voici un plan concret pour lancer la dynamique dans votre équipe.

Semaine 1 : cadrer et sécuriser

Objectif : Poser les bases de la sécurité psychologique.

Actions :

• Réunion d’équipe pour présenter l’intention : développer notre capacité à naviguer dans l’incertitude
• Discussion ouverte : quelles sont nos craintes par rapport au flou ? Quelles expériences passées nous ont marqués ?
• Engagement collectif : pendant les 4 prochaines semaines, nous allons expérimenter. Pas de jugement sur les erreurs d’apprentissage.

Semaine 2 : lancer un premier rituel

Objectif : Installer une première pratique simple.

Actions :

• Introduisez le format « une question, pas une update » dans votre réunion d’équipe hebdomadaire
• Commencez chaque brief par « voici ce qui a changé »
• Observez les réactions, les résistances, les surprises

Semaine 3 : tester le Brouillard Challenge

Objectif : Vivre une première expérience collective d’incertitude maîtrisée.

Actions :

• Organisez votre premier Brouillard Challenge (90 minutes)
• Utilisez l’un des trois scénarios proposés ou créez-en un adapté à votre contexte
• Accordez une attention particulière au débrief

Semaine 4 : ancrer et mesurer

Objectif : Consolider les acquis et planifier la suite.

Actions :

• Faites le point en équipe : qu’avons-nous appris ? Qu’est-ce qui a changé dans notre façon de fonctionner ?
• Identifiez les pratiques à conserver, celles à ajuster, celles à abandonner
• Planifiez le prochain Brouillard Challenge (dans un mois)
• Définissez 2-3 indicateurs simples à suivre

FAQ RH et managers

Comment gérer les profils très anxieux face au flou ?

Certains collaborateurs ont une tolérance très faible à l’incertitude. Ce n’est pas un défaut — c’est souvent le signe d’une conscience professionnelle forte et d’une volonté de bien faire. Mais dans un contexte d’incertitude croissante, cette caractéristique peut devenir handicapante.

La clé est la progressivité. Commencez par des niveaux de flou très modérés — des décisions réversibles, des enjeux limités, des temps d’expérimentation courts. Augmentez graduellement la dose d’incertitude au fur et à mesure que la personne développe sa tolérance.

Et surtout, ne stigmatisez pas. L’anxiété face au flou n’est pas une faiblesse de caractère. C’est une réponse normale qui peut être apprivoisée avec le bon accompagnement.

Comment éviter que « incertitude » devienne une excuse ?

Risque réel : certains pourraient utiliser l’incertitude comme justification pour ne pas agir, ne pas décider, ne pas s’engager. « On ne peut pas savoir, alors attendons. »

Pour éviter cette dérive, maintenez des exigences claires sur l’action. L’incertitude n’est pas une raison de ne pas décider — c’est une condition dans laquelle on décide. Le Brouillard Challenge enseigne précisément cela : on peut agir sans tout savoir.

Si quelqu’un invoque systématiquement l’incertitude pour éviter de s’engager, c’est un sujet de feedback managérial. L’objectif n’est pas d’éliminer l’incertitude (impossible) mais de développer la capacité à avancer malgré elle.

Comment faire dans une culture très processée ?

Les organisations très structurées — industrie, banque, administration — ont souvent des cultures où le processus est roi. Chaque décision est encadrée, validée, documentée. L’incertitude y est perçue comme une anomalie à corriger.

Dans ces contextes, procédez par petites touches. Ne cherchez pas à révolutionner la culture du jour au lendemain. Identifiez des espaces de liberté — des projets pilotes, des équipes volontaires, des sujets périphériques — où vous pouvez expérimenter sans menacer l’édifice.

Documentez vos résultats. Dans une culture processée, les preuves comptent. Si vous pouvez montrer que vos approches génèrent des résultats tangibles, vous gagnerez progressivement en légitimité pour étendre le périmètre.

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La curiosité n’est pas un luxe réservé aux startups ou aux créatifs. C’est une compétence de survie dans un monde où les certitudes s’effondrent plus vite qu’elles ne se construisent. En apprenant à apprivoiser l’incertitude, vous ne faites pas que développer la curiosité de vos équipes. Vous les préparez à un avenir que personne — ni vous, ni moi, ni les meilleurs experts — ne peut prédire avec certitude.

Et c’est peut-être ça, finalement, la définition d’un bon manager : quelqu’un qui aide son équipe à avancer dans le brouillard sans prétendre avoir toutes les réponses.

Aller plus loin : développons ensemble la curiosité de vos équipes

Si cet article vous a parlé, si vous reconnaissez votre organisation dans certaines des situations décrites, ou si vous sentez que vos équipes ont besoin de développer leur capacité à naviguer dans l’incertitude, je vous propose de passer de la lecture à l’action.

Depuis plus de vingt ans, j’accompagne des entreprises de toutes tailles — de la startup au groupe international — dans leur transformation managériale. J’ai donné plus de 1 000 conférences dans une quinzaine de pays, accompagné des organisations comme Disneyland Paris, Lafarge, Leroy-Merlin, l’Ordre des experts-comptables ou encore SAP. Ce qui m’anime ? Voir des équipes passer du « on ne peut pas savoir » paralysant au « testons et apprenons » libérateur.

La conférence : éveiller la curiosité et ouvrir les perspectives

Une conférence, c’est un moment court et intense — généralement 45 minutes à 1 heure — conçu pour provoquer une prise de conscience collective. Mon objectif va bien au-delà de la simple transmission d’informations : je veux que chaque participant quitte la salle avec une vision éclairée, une motivation renouvelée et une envie irrésistible de passer à l’action.

Sur le thème de la curiosité et de l’incertitude, je propose notamment :

• « Management dans un monde VUCA/BANI » : Repenser le management d’aujourd’hui pour se préparer à demain. Comment transformer la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté en leviers de croissance plutôt qu’en sources de paralysie.
• « Instaurer une culture de l’innovation » : Intégrer l’innovation dans votre ADN d’entreprise en développant la curiosité à tous les niveaux de l’organisation.
• « Leadership régénératif » : Du management durable au leadership régénératif : comment créer les conditions pour que la curiosité et l’initiative fleurissent naturellement dans vos équipes.

Chaque conférence est adaptée à votre contexte, vos enjeux, votre audience. Je ne délivre pas un contenu générique — je construis une intervention sur mesure qui répond à vos défis spécifiques.

L’atelier : passer de la réflexion à l’action

Si la conférence éveille la curiosité, l’atelier la met en mouvement. C’est un espace d’expérimentation où vos équipes deviennent actrices de leur transformation.

Je propose notamment un atelier Brouillard Challenge clé en main :

• Format : 2 à 3 heures, en présentiel ou en distanciel
• Participants : 8 à 20 personnes (managers, RH, équipes projet)
• Déroulé : Cadrage théorique, mise en situation avec scénarios adaptés à votre secteur, débriefs structurés, plan d’action individuel et collectif
• Livrables : Kit d’animation pour reproduire l’exercice en autonomie, fiches scénarios personnalisées, guide du facilitateur

L’objectif ? Que vos équipes repartent avec des outils concrets et la capacité de faire vivre le Brouillard Challenge de manière autonome, sans dépendre d’un intervenant extérieur.

La masterclass : bénéficier d’un retour d’expérience approfondi

Pour ceux qui veulent aller plus loin, la masterclass offre une immersion plus intense. C’est l’occasion de partager mon expérience vécue — mes réussites comme mes échecs — et d’explorer en profondeur les stratégies qui fonctionnent réellement sur le terrain.

La masterclass « Développer la curiosité organisationnelle » couvre :

• Les 5 dimensions de la curiosité et comment les activer dans votre organisation
• Les erreurs que j’ai commises et ce qu’elles m’ont appris
• Les cas concrets d’entreprises qui ont réussi leur transformation
• Les outils et méthodes que j’utilise avec mes clients
• Un temps d’échange privilégié pour répondre à vos questions spécifiques

Pourquoi travailler avec moi ?

Je ne suis pas un consultant qui théorise depuis une tour d’ivoire. Je suis un entrepreneur qui a dirigé des équipes, lancé des startups, connu des échecs et des succès. Quand je parle de management dans l’incertitude, je parle de ce que j’ai vécu — de Disneyland Paris à Sydney, de l’industrie automobile aux incubateurs de startups.

Mon approche se distingue par trois caractéristiques :

• Le pragmatisme : Je vous confie des outils que vous pouvez utiliser dès le lendemain, pas des concepts abstraits.
• L’humour : Parler de sujets sérieux n’interdit pas de le faire avec légèreté. Mes interventions sont réputées pour leur énergie et leur accessibilité.
• L’autonomisation : Mon objectif est de vous rendre capables de continuer sans moi. Je ne crée pas de dépendance — je transmets des compétences.

Prêt à passer à l’action ?

Si vous souhaitez explorer comment développer la curiosité de vos équipes face à l’incertitude, je vous invite à me contacter. Ensemble, nous identifierons le format le plus adapté à vos besoins en conférence, atelier, masterclass ou combinaison des trois.

Trouvez les révolutions avant qu’elles ne vous trouvent.

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