Génération Z, génération incomprise ?
Que se passe-t-il avec la génération Z ? Pourquoi est-ce que les témoignages que je reçois en conférence sur l’intergénérationnel sont-ils si négatifs ? Pourquoi y a-t-il autant d’articles en anglais ou en français expliquant que les managers, les dirigeants, les membres des générations précédentes, et même la génération Z elle-même détestent la génération Z ? Est-ce que cette incompréhension est une nouvelle démonstration que l’intergénérationnel est un symptôme de l’échec managérial à comprendre avant de juger ?
Alors oui, il y a sans doute des raisons de les détester : leur regard blasé de poule devant une fourchette, la fragilité de certains qui fait s’interroger certains RH sur l’hypersensibilité managériale au point où même l’armée française les chouchoute, leur découverte que faire leur café à la maison est moins cher que dans un coffee shop, leur choix existentiel entre devenir influenceur tech ou partir élever des poules pour combattre le système, sans oublier ceux qui se filment en pleurant sans trembler.
Mais essayons de comprendre ce qu’il se passe SANS tomber dans les stéréotypes faciles, SANS prendre pour argent comptant les études américaines qui n’ont aucune réalité en France, SANS juvenoia (cette tendance à avoir une perception négative envers les jeunes générations plus jeunes que la sienne), et SANS nous arrêter à votre propre expérience avec un jeune qui vous a rejoint récemment et qui ne savait pas changer une ampoule.
Essayons de comprendre pourquoi autant de monde n’aime pas les Zillennials.
Un changement de perception radical
De la Génération Y à la Génération Z : ce qui a changé
Il y a quelques années, quand la Génération Y arrivait sur le marché du travail, avant qu’on les appelle millennials, j’entendais les managers se plaindre de leur comportement : leur besoin de comprendre pourquoi ils devaient faire telle ou telle tâche (ce qui faisait perdre du temps), leur impatience à obtenir une promotion car ils ne comprenaient pas pourquoi il fallait faire la même chose pendant 2 ans pour évoluer, leur intérêt volatile comparé à du zapping, ou leur besoin de feedback permanent par envie de s’améliorer ou manque de confiance en eux.
Bref, des perceptions qui s’équilibraient entre négatif et positif et qui portaient essentiellement sur leurs actions. Tout ça pour que finalement, managers et dirigeants finissent par se demander si, finalement, ce n’étaient pas eux, les millennials, qui avaient raison.
Une hostilité d’un nouveau genre
Mais depuis, avec la nouvelle version – la génération Z ou zoomers – quelque chose a changé. J’ai commencé à le comprendre lors de mes conférences sur l’intergénérationnel, quand en début d’intervention je demande à l’assistance ce qui l’étonne à propos de la génération Z. Et là, non seulement les réponses ne sont plus du tout équilibrées entre le positif et le négatif, mais en plus les reproches ne portent pas seulement sur ce qu’ils font, mais sur qui ils sont.
Les plaintes les plus répandues : d’être immature, de mal s’habiller ou d’utiliser un vocabulaire pas professionnel (« wallah frérot »), de refuser de reconnaître leurs erreurs, de prendre les avantages proposés comme un dû, d’être laxistes, d’avoir du mal à communiquer en personne, d’attendre d’être pris au sérieux comme s’ils avaient 15 ans de boîte, de demander à être payés à la minute quand ils doivent rester plus tard que prévu et le grand classique : d’être si fragiles qu’ils s’offensent d’un point qui termine une phrase d’un message car il peut être considéré comme de la pression psychologique.
Les chiffres qui font peur
L’hostilité dans les études
Alors, pourquoi ce niveau d’hostilité des anciennes générations et même de certains membres de la génération Z elle-même ? Est-ce que cette génération mérite d’être détestée au point où, en France, il serait aussi discriminant d’avoir moins de 30 ans que d’avoir plus de 50 ans ? Une entreprise sur 5 aurait des pratiques RH pouvant être considérées comme une forme de discrimination générationnelle. Pour les plus de 50 ans, même si ça surprend, nous nous y attendions. Mais pour les moins de 30 ans ?
Commençons par voir jusqu’où va cette hostilité en parcourant les nombreuses études françaises et internationales qui semblent démontrer qu’effectivement, il y a un sujet « Génération Z ».
Des managers qui les trouvent « ingérables »
À commencer par le fait qu’ils seraient « ingérables » : 30% des managers trouvent que les zoomers sont plus difficiles à manager que les autres générations parce qu’ils manquent de compétences techniques, ne font pas d’effort ni preuve de curiosité pour développer de nouvelles compétences, ne sont pas productifs, ne savent pas communiquer de façon professionnelle, sont facilement distraits et offensés.
Vous aurez remarqué que cette étude est américaine et ne nous concerne pas… sauf que ses résultats sont corroborés par une étude de l’Observatoire sociétal des entreprises menée par Ipsos qui précise que les dirigeants français les jugent moins investis que les autres générations. Un manager sur 2 juge qu’il est difficile de les faire évoluer et 32% jugent que leur arrivée dans leur entreprise va dégrader l’organisation du travail (contre 40% qui pensent le contraire et 30% qui attendent de voir en comptant les points).
Le problème de la fidélisation
Et ce n’est pas tout. Il leur est aussi reproché d’être « infidélisables ». Selon un sondage IntoTheMinds, 52% des managers à l’international et 65% des managers français estiment que la Gen Z est plus difficile à fidéliser que les générations précédentes. Là-dessus, selon l’étude Ipsos, 7 dirigeants français sur 10 disent qu’il leur est difficile d’identifier les aspirations professionnelles des moins de 30 ans et pour la moitié d’entre eux, qu’il est difficile de les faire évoluer dans le monde du travail.
Le refus du management
Pour continuer avec les études à charge, il leur est aussi reproché de montrer moins d’intérêt pour devenir manager. Le baromètre international de Cegos de cet été indique même que pour 56% des responsables RH, les collaborateurs ne souhaitent pas accéder à un poste managérial. Ce qui représenterait environ 75% de cette génération qui refuserait de monter en responsabilité, la France étant le pays où ce refus est le plus fréquent. Pour info, les anglophones appellent ce désintérêt le « Conscious unbossing » que l’on pourrait mal traduire en français par « démanagérisation volontaire ».
Les licenciements : un indicateur inquiétant
Et pour revenir à mes interventions sur l’intergénérationnel, en ayant demandé cette année à 500 personnes managers et dirigeants à main levée qui avait licencié un Gen Z cette année pour d’autres raisons que des raisons économiques, environ 20% des managers et dirigeants ont levé la main pour les Z, et autant de mains levées pour les licenciements de Y et de Z cumulés.
Certes, cette approche n’est pas plus scientifique que le concept de génération et ne représente que des entreprises et dirigeants qui ont participé à une conférence sur l’intergénérationnel (et donc qui se posent des questions), mais cela donne quand même l’indication que 50% des personnes licenciées par ces dirigeants sont de la gen Z. Les raisons évoquées pour ces licenciements étant un manque de préparation au monde professionnel et une difficulté à supporter la charge de travail. Je traduis : manque de professionnalisme et découragement rapide.
Personnellement, parmi les collaborateurs que j’ai dû licencier cette année, la moitié étaient de cette génération et l’autre moitié avait plus de 45 ans, donc c’est fifty/fifty. Par contre, les raisons n’ont pas du tout été les mêmes. Pour les plus de 45 ans, j’ai eu vol, abandon de poste et menaces proférées contre une collègue qui a dû aller s’enfermer dans sa voiture. Pour les plus jeunes, j’ai eu misogynie, racisme et mise en danger du public. Toute une histoire.
Donner la parole aux accusés
Alors qu’est-ce qu’on fait de tout ça ? La Gen Z est-elle vraiment inmanageable, infidélisable et inengageable ? Parce que là, ça commence à faire beaucoup.
Pour le savoir, il est temps de donner la parole aux accusés. Selon l’étude Ipsos que j’ai déjà citée, 84% des 18-28 ans affirment avoir le goût du travail et que réussir sa vie professionnelle est un objectif essentiel. Mais attention, pas sous n’importe quelle condition : pour 91% d’entre eux, faire un travail qu’ils aiment est une condition essentielle et 4 personnes de cette génération sur 10 seraient prêtes à quitter leur emploi si ce dernier n’est pas source d’épanouissement. Là-dessus, 60% disent être prêts à prendre des responsabilités.
Donc d’un côté, nous avons des managers qui reprochent à la génération Z d’être difficiles et volatiles, avec 75% de cette population qui refuseraient de prendre des responsabilités. De l’autre, cette génération juge que le travail et la vie professionnelle sont importants et qu’ils souhaitent des responsabilités.
Comprendre ce qui a vraiment changé
Alors qu’est-ce qu’on fait ? Avant de vous faire 3 propositions, je vous propose d’abord de creuser un peu pour comprendre les raisons de cette incompréhension et ce qui a changé depuis la génération Y, vous savez, « les nouveaux vieux ». Si vous êtes de la génération Z, dites-moi si je suis à côté de la plaque dans les commentaires.
1. Distinguer ce qui est lié à la jeunesse de ce qui est culturel
Pour commencer, il faut déjà faire le tri entre ce qui est lié au fait d’être jeune (et qui ne restera pas) et ce qui est culturel (et qui nous montre les évolutions de comportements).
Dans ce qui est lié au fait d’être jeune, il y a le fait qu’ils ne savent pas ce qu’ils ne savent pas et peuvent être pleins de certitudes par manque d’expérience de vie. C’est l’étape de la « montagne de la stupidité » de l’effet de surconfiance de David Dunning et Justin Krueger. C’est également la découverte de choses nouvelles pour eux qui ne sont pas nouvelles, comme les stars de la chanson des années 80 à l’occasion de leur décès (comme David Bowie), ou la découverte que trouver un travail n’est pas si facile que ça en se plaignant d’être la « génération recalée » comme si c’est eux qui avaient inventé la précarité.
Ceci étant posé, intéressons-nous à ce qui est destiné à rester et qui n’appartient pas à une phase de vie.
2. Le salariat n’est plus l’unique option
Devenir salarié n’est plus le seul moyen d’avoir un travail et une carrière ! Alors certes, ça ne l’a jamais été, sauf que maintenant tout le monde est au courant.
Par exemple, en 2021, 73% des jeunes de l’époque déclaraient qu’ils pourraient travailler pour la fonction publique s’ils en avaient l’opportunité. Ils n’étaient plus que 30% en 2024. Et ce n’est pas tout. Selon l’indice entrepreneurial français de la BPI, 32% des Français sont impliqués dans un projet entrepreneurial comme activité principale ou secondaire – vous savez, ceux qui ont un compte sur Etsy, proposent leurs services sur Malt en parallèle de leur emploi ou sous-louent une chambre sur Airbnb. Et parmi ces entrepreneurs, 58% ont moins de 30 ans.
Ce qui fait que les entreprises qui recrutent ne sont pas seulement en concurrence avec d’autres entreprises de leur secteur qui recrutent, ou avec la fonction publique, mais avec le désintérêt du salariat comme proposition d’emploi que certains jeunes considèrent comme un échec ou un passage temporaire pour rassurer une banque pour un prêt immobilier ou se regrouper pour préparer la suite.
Cela fait que vous devez faire attention aux enquêtes et sondages qui, dans leur majorité, s’intéressent aux Z dans le cadre du salariat. Il n’y a pas, à ma connaissance, d’étude sur les comportements de chefs d’entreprises Z.
3. La rhétorique du travail-passion
Ensuite, nous voyons arriver sur le marché du travail des personnes biberonnées à la rhétorique du travail-passion, partagée par influenceurs, gourous du développement personnel et entrepreneurs pas toujours vivants. Cet impératif de « suivre sa passion » est devenu tellement visible et partagé que c’est en train de créer un décalage entre les attentes fantasmées des uns et l’offre proposée par les entreprises.
Ce décalage est d’autant plus frappant à la lumière des travaux du psychologue Robert Vallerand qui travaille sur la psychologie de la passion. Il a découvert que si vous demandez à quelqu’un « Avez-vous une passion qui pourrait être utilisée professionnellement ? », 20% vous répondront ne pas avoir de passion. Et parmi les 80% des personnes qui en ont une, seulement 4% auront une passion liée à une activité professionnelle. Les autres auront des hobbies qui peuvent aller de la natation à la danse au Lego, qui ont très peu de chances de mener à une carrière.
Le problème est que la pression culturelle d’être dans sa « zone de passion » transforme l’absence de passion dans son travail en faute personnelle ou en échec existentiel du genre « Je passe à côté de ma vie professionnelle ». Ce qui est renforcé par les vidéos de pseudopreneurs nomades basés à Bali qui transforment leur mythomanie en armes marketing.
C’est oublier que, comme le sens, la passion ne se cherche pas, elle se construit ! En plus, comme le montre cette étude publiée dans le Journal de la Personnalité et de la Psychologie Sociale, être passionné peut se retourner contre vous car cela vous rend susceptible d’accepter une rémunération inférieure au marché, de laisser votre travail empiéter sur votre vie perso et de vous retrouver à faire le travail de vos collègues. Parce qu’après tout, quand on aime, on ne compte pas. N’est-ce pas ?
C’est une théorie, mais ça pourrait expliquer pourquoi autant d’entreprises érigent la passion comme valeur corporate : L’Oréal, Starbucks, BlaBlaCar, Spotify ou IKEA… C’est quand même le top si vous avez des salariés passionnés qui ne comptent pas leurs heures.
4. La phase d’exploration vs exploitation
Et ce n’est pas fini. Après l’entrepreneuriat et la passion, il y a un autre élément qui a échappé aux boomers qui ne comprenaient pas la génération Y, comme les X ne comprennent pas les Z : il y a forcément des différences en fonction de l’étape de vie professionnelle dans laquelle vous vous trouvez et de l’influence que vous avez.
Pour le comprendre, il faut ressortir une étude en théorie des organisations qui date de l’année de mon bac et qui explique qu’il y a une différence notable entre les débutants et les personnes expérimentées sur la dimension exploration-exploitation.
Succinctement, quand vous arrivez sur le marché du travail ou dans une entreprise, vous êtes en phase d’exploration : c’est-à-dire que vous allez identifier les activités favorites dans votre emploi, souvent par élimination. C’est « je teste et je décide si j’aime ou pas ».
Ce qui donne l’impression aux personnes plus anciennes – qui elles sont dans l’exploitation parce qu’elles ont trouvé leur voie depuis longtemps et qu’elles sont, selon la moyenne française, dans leur entreprise depuis 10 ans ou plus – qu’ils ont affaire à des personnes volatiles, pas fiables et qui posent trop de questions.
Pourtant, cette phase d’exploration est importante car en étant dans la découverte, vous n’êtes pas encore formatés à la culture d’entreprise, ce qui vous permet encore d’apporter avec vous un nouveau point de vue sur l’entreprise ou des problèmes établis que les anciens ne voient plus. Comme le fait que la déco de leur entreprise ressemble à un EHPAD oublié par les pouvoirs publics.
Alors certes, les questionnements peuvent être naïfs, mais ils peuvent être utiles pour avoir un regard neuf sur des situations et des évidences que vous ne voyez plus. Et ce, même si parfois ils manquent de compétences en résolution de problèmes, créativité et en capacité à gérer la complexité et l’ambiguïté.
De leur côté, les personnes qui sont en phase d’exploitation ont des croyances convergentes avec la culture de leur entreprise, une expertise approfondie mais dans les cadres établis, et ont sans doute des réponses automatiques basées sur leur expérience passée du genre « on a toujours fait comme ça », « c’est pas moi qui décide » ou « c’est pas dans ma fiche de poste » et puis, « les jeunes sont des fainéants ».
Résultat : ils risquent de moins contribuer au changement s’ils ne sont pas capables de rebasculer dans l’exploration comme le font les consultants et indépendants, et préféreront juger les jeunes plutôt que de chercher à les connaître.
5. Une très faible tolérance à l’ennui
Maintenant, que se passe-t-il quand vous additionnez les nouvelles formes de travail, la recherche de métiers-passion et l’exploration de son environnement professionnel ? Vous obtenez une très faible tolérance à l’ennui. C’est-à-dire un manque de patience face à la difficulté et à la contrainte qui peut encourager à quitter son job plutôt que de les affronter ou s’y adapter.
D’autant plus qu’ils ont bien compris qu’il était indispensable de ne pas rester au même endroit trop longtemps pour augmenter son salaire et avoir un poste plus intéressant en utilisant son job actuel comme un tremplin.
Pour illustrer cette accélération des parcours et la multiplication des expériences, j’utilise l’image de la « carrière playlist » qui remplace la « carrière vinyl ». Dans une carrière vinyl, vous restez en moyenne dans un emploi pendant 4 ans et demi avant de pouvoir changer de face et vous voir proposer une autre opportunité ou quitter votre emploi. La carrière playlist, elle, va enchaîner les expériences en moyenne tous les 3 ans en passant du CDI en entreprise au projet personnel, à l’intérim, à l’entrepreneuriat et ainsi de suite.
6. Du standard de vie à la qualité de vie
Très vite, il reste encore une autre évolution récente que vous avez ou allez rencontrer : la tendance de passer du standard de vie à la qualité de vie.
Cela signifie que de plus en plus de candidats ne vont pas chercher à obtenir un salaire spécifique qui correspond à leurs études, à leur secteur ou à leur croyance pour obtenir les mêmes avantages que Laurent leur manager ou Stéphanie leur directrice. Ils vont prendre les choses à l’envers : de quel salaire ai-je besoin pour avoir un job tranquille, le plus possible en télétravail, tout en m’assurant un loyer, une voiture, des vacances et le financement de mon projet ?
Alors qu’est-ce qu’on fait ?
Si vous êtes recruteur, manager ou dirigeant, vous avez 3 options.
Option 1 : Ne pas se précipiter sur les clichés
La première option est de ne pas se précipiter à construire une offre intergénérationnelle basée sur les clichés habituels, relayés par les médias et les études d’entreprises qui ont un truc à vous vendre. Ces études qui affirment que la génération Z attend de l’entreprise un engagement RSE, du sens, un management bienveillant, une bonne rémunération et une salle de sieste. Parce qu’évidemment, les autres générations veulent un travail mal payé qui n’a aucun sens dans une entreprise qui a eu le prix Pinocchio.
Et même si j’ai étayé tous mes arguments avec des chiffres provenant d’études françaises récentes pour éviter les stéréotypes, cela reste malgré tout des généralisations. Tenter de faire le portrait d’une génération comme étant uniforme est le meilleur moyen d’aller dans le mur en proposant des avantages qui tombent à côté de la plaque ou qui ne concernent pas que les jeunes mais finalement tout le monde.
Je rappelle que l’anxiété face à l’avenir et la détresse psychologique concernent tout le monde et on ne va pas se battre pour savoir quelle génération est la plus anxieuse à coups de pourcentages.
Dans cette première option, vous continuez à mener des initiatives pour favoriser le bien-être et les conditions de travail de tous vos collaborateurs et vous laissez l’intergénérationnel aux conférenciers que vous inviterez lors de votre semaine de la diversité.
Option 2 : Trouver un socle commun
La seconde option est de trouver un socle commun qui rassemble tout le monde. C’est plus complexe que de rendre responsable une génération de tous les maux parce que c’est plus facile pour vous que de reconnaître que vous ne comprenez plus ce qu’il se passe. Parce que vous êtes vieux, que le dernier album de musique que vous avez acheté était Genesis en CD, que vous avez arrêté d’être curieux et que de toute façon votre prochaine étape professionnelle est la retraite.
Ce socle commun, sur lequel repose votre marque employeur, les questions que vous posez en entretien, vos pratiques managériales et la fondation de la collaboration transgénérationnelle, ce sont bien sûr vos valeurs ! Et pas seulement ces valeurs qui correspondent à votre culture, mais aussi celles qui s’inscrivent dans les valeurs sociétales actuelles comme la durabilité et la responsabilité environnementale, la transparence, l’inclusion, la justice sociale, le sens et l’impact.
C’est ensuite à vous d’utiliser ces valeurs pour identifier et sélectionner les jeunes candidats qui vous rejoindront. Et si vous n’avez pas eu d’autre choix que de recruter un jeune qui arrive en retard et qui appelle son manager « frérot », c’est votre capacité d’attractivité que j’interrogerai avant de mettre votre échec sur le dos d’une personne qui ne représente en aucun cas toute sa génération.
Option 3 : Bosser votre intégration
La troisième option est de bosser votre intégration, car cette étape qui doit aider un candidat à devenir un collaborateur qui s’inscrive dans une trajectoire de croissance est devenue absolument primordiale pour que tout le monde se comprenne, éviter les non-dits, les a priori et les incompréhensions. Et pas une intégration à sens unique dans laquelle l’entreprise impose sa règle du jeu sans laisser la parole aux nouveaux venus.
J’en profite pour rappeler qu’une bonne intégration peut s’étaler sur plusieurs mois et avoir au moins 4 parties :
ENTREPRISE : La partie qui concerne la présentation de l’entreprise en tant qu’aventure humaine, la présentation de l’historique de l’entreprise, de son créateur, de sa culture, de ses valeurs et de leur signification.
ÉQUIPE : En tant que groupe de support dans lequel vous devez assurer l’inclusion du nouveau avec une série de projets avec les collègues, la nomination éventuelle d’un mentor qui assurera de présenter les « qui fait quoi ».
EMPLOI : L’emploi occupé avec la présentation de l’impact et de la raison de celui-ci, et l’organisation de rencontres avec des clients pour que le nouveau comprenne qu’il ne gère pas des processus mais répond à des attentes clients, même s’il est à la réception ou à la compta. C’est aussi ici que vous interrogez votre nouveau collaborateur sur ses étonnements, la vision qu’il a de son job et sur les adaptations envisageables. Et ça, ça a un nom : ça s’appelle le job crafting.
ENCADREMENT : Et le dernier point est évidemment la rencontre avec son encadrement durant laquelle c’est au manager de présenter son CV (chacun son tour), ainsi que son style managérial, ses règles du jeu et qui va traduire très concrètement ce que signifient la culture d’entreprise et les valeurs à son niveau. Genre « autonomie et collaboration » signifie qu’il sera attendu qu’il participe à des groupes de travail transversal et propose des idées.
Et bien sûr, c’est aussi le moment pour le manager d’écouter et de comprendre les attentes du nouveau collaborateur. Et quand je dis que ce processus peut prendre plusieurs mois, c’est qu’il va sans doute falloir répéter. Beaucoup répéter.
Conclusion : Et si on arrêtait de détester la Gen Z ?
Pour conclure, méfiez-vous de nouveau de l’approche générationnelle. Oui, il y a des différences qui peuvent vous surprendre, mais soulignez-les en expliquant pourquoi elles vous surprennent ou vous dérangent.
Parce que la génération Z, comme toutes les autres, veut travailler et s’investir, mais pas n’importe comment ni avec n’importe qui. Et que ceux qui rejettent la fonction managériale ne rejettent pas les responsabilités, mais le modèle managérial qui leur est imposé à défaut d’être proposé.
D’où la nécessité pour les employeurs d’évoluer plus vite vers un modèle plus flexible, collaboratif et porteur de sens, et de repenser le rôle des managers comme facilitateurs de croissance et animateurs de communautés.
C’est tout un programme et si ça vous amuse, c’est pas bon signe pour votre avenir.
La Gen Z n’est pas le problème. Elle est le symptôme d’un management qui n’est pas à jour avec le nouveau contrat social du travail. Arrêtons de détester la Gen Z, et commençons à nous remettre en question.
Et si ce n’était qu’un malentendu soutenu par ceux qui ne cherchent pas à comprendre ?
Conférence ou atelier sur la génération Z avec benjamin chaminade
Si votre entreprise “a un sujet Gen Z”, je vous propose un exercice simple. Remplacez cette phrase par “on a un sujet de clarté managériale et d’intégration”. Dans 80% des cas, vous venez de trouver le vrai problème. La génération Z est souvent le révélateur car elle amplifie ce qui était déjà bancal, puis elle prend la faute à la place du système. Pratique pour se rassurer. Moins pratique pour avancer.
J’interviens donc sur l’intergénérationnel avec une approche qui évite le cirque des clichés. Pas de portrait robot des jeunes, pas de “les Z veulent ceci”, pas de recette universelle. On travaille sur les règles du jeu, les attentes, les malentendus, et la façon dont un manager peut écouter sans se faire marcher dessus, tout en restant exigeant.
Format conférence, pour créer un déclic collectif
Objectif. Désamorcer la juvenoia, remettre de la nuance, et donner un langage commun à toute l’organisation.
Contenu. Je décrypte ce qui relève de l’âge, ce qui relève des transformations du travail, et ce qui relève de votre culture interne. On parle intégration, feedback, tolérance à l’ennui, rapport à la hiérarchie, et surtout contrat psychologique. Celui que tout le monde croit partager, alors que chacun a signé une version différente.
Résultat attendu. Vos managers arrêtent de “subir une génération” et commencent à piloter un cadre. Vos équipes arrêtent de se juger et commencent à se comprendre. Oui, c’est moins sexy qu’un duel X vs Z. Mais c’est plus efficace lundi matin.
Format atelier, pour passer du diagnostic aux réglages
Objectif. Aider vos managers et RH à traiter les irritants concrets, pas à commenter des tendances.
Méthode. On part de situations réelles de votre terrain. Recrutement, onboarding, communication, recadrage, gestion des retards, posture face au feedback, règles de disponibilité, télétravail, et montée en compétence. On identifie les points de friction, puis on construit des règles du jeu explicites, des scripts de conversation, et des rituels d’intégration à double sens.
Livrables. Une grille simple de “règles du jeu” managériales, des formulations prêtes à l’emploi pour les conversations sensibles, et un plan d’action sur 30 jours pour éviter que tout retombe après l’atelier.
Pour qui ?
DRH, dirigeants, responsables formation, managers de proximité, équipes RH qui en ont assez d’entendre “les jeunes sont impossibles” d’un côté et “les vieux sont toxiques” de l’autre. Et pour les organisations qui veulent arrêter de gérer des tensions au cas par cas, et commencer à construire un cadre relationnel robuste.
Si vous voulez que je vous aide à transformer ce sujet générationnel en progrès managérial concret, vous pouvez me contacter via benjaminchaminade.com. Dites-moi votre contexte, vos irritants, et le type de public. Je vous proposerai le format le plus utile, conférence pour aligner, atelier pour transformer, ou les deux si vous voulez éviter le classique “ça a inspiré mais ça n’a rien changé”.
