Unbossing Vs Conscious Unbossing

J’ai déjà abordé le sujet dans le cadre de mes articles sur les 7 crises managériales : le poste de manager intéresse de moins en moins de collaborateurs. Lors d’une intervention à Londres cette semaine, j’ai appris que cela avait un nom en anglais : « Le Unbossing » que je traduirait en français par « déménagérisation volontaire ».

À ce sujet, le RH de la BBC avec lequel j’intervenais m’a précisé qu’il ne fallait pas confondre avec le « Conscious Unbossing » qui est une action volontaire de transformer son style managérial pour le rendre moins hiérarchique et plus participatif.

J’ai tout de suite pensé à la mode de l’entreprise libérée que nous avons « subit » en France il y a quelques années.

En fait, il semble que c’est encore autre chose.

Explication…

Unbossing : Quand devenir Manager n’est plus un projet professionnel

L’Unbossing est un phénomène sociologique et culturel. Cette démanagérisation de l’intérieur traduit un désintérêt croissant pour les fonctions managériales chez les nouvelles générations de salariés. Selon les chiffres on remarque une accélération de la dégradation de la situation :

1. En 2022, selon le BCG, 30 % des jeunes salariés souhaitaient devenir managers 
2. En 2023, selon Careemploi, 9% en expriment désormais le désir de devenir ma,nager
3. En 2024, selon Gartner, 50 % des managers en poste souhaitent quitter leur rôle.
4. En 2025 le baromètre de la CEGOS indique que devenir 56 % des responsables RH sondés estiment que les collaborateurs identifiés ne souhaitent pas accéder à un poste managérial, contre 36 % pour les RH de l’ensemble des pays interrogés.

👉 Plusieurs raisons peuvent expliquer ce rejet

Les raisons du unbossing

La surcharge de travail et la pression accrue

Le rôle de manager est ici perçu comme un piège : plus de responsabilités, plus de stress, des attentes élevées… mais sans réelle valorisation financière en retour. Selon une étude anglaise de Robert Walters, une large majorité des jeunes (69 %) considère les postes de middle management comme des fonctions marquées par un niveau de stress important, avec une rémunération jugée insuffisante pour compenser ces responsabilités accrues.

Le problème est simple : le rapport entre ce que l’on donne et ce que l’on reçoit semble déséquilibré. Un manager est censé être le pilier de son équipe, gérer des conflits, motiver ses collaborateurs, tout en assumant la pression des résultats et en absorbant les injonctions de la direction. Pourtant, l’impact positif de ce travail est rarement reconnu à sa juste valeur.

Un modèle qui bride l’autonomie

Les nouvelles générations privilégient l’indépendance et la flexibilité plutôt que la supervision d’une équipe. Devenir manager signifie souvent être pris entre les attentes des collaborateurs et celles de la direction, réduisant la capacité d’action individuelle.

Face à cette situation, de nombreux jeunes préfèrent conserver leur autonomie et leur équilibre de vie, plutôt que d’endosser un rôle qui ne leur semble pas avantageux. Plutôt que de passer leurs journées en réunions à régler des problèmes de planning ou de budget, ils préfèrent se concentrer sur leurs expertises et leur passion.

La liberté contre la rigidité

Le rejet du management ne vient pas seulement des individus, mais aussi du modèle organisationnel dans lequel ils évoluent. Deux extrêmes coexistent aujourd’hui :

• Le « management du trop-plein », où la hiérarchie étouffe l’initiative sous une avalanche de process, de reporting et de validation en cascade.
• Le « management par le vide », où l’autonomie est poussée à son maximum, sans cadre ni repères clairs, générant insécurité et confusion.

Face à ces deux écueils, la solution pourrait être le « management par le vide organisé », un modèle hybride qui allie autonomie et structure. L’idée est de donner de la liberté tout en définissant des règles du jeu claires, en permettant aux collaborateurs d’évoluer avec souplesse mais sans perdre de vue des objectifs communs.

Ce modèle repose sur plusieurs principes :

• Verbaliser les difficultés pour les transformer en opportunités d’amélioration.
• Donner des marges de manœuvre réelles aux collaborateurs tout en assurant un cadre bien défini.
• Repenser la place du manager en tant que facilitateur plutôt que superviseur.

Plutôt que d’imposer un modèle descendant, cette approche permettrait d’intégrer les nouvelles attentes des jeunes générations, qui veulent évoluer dans un cadre clair, tout en ayant la liberté d’innover et d’être autonomes.

Une préférence pour le technique sur le politique

Dans le cadre d’une « carrière Y » les collaborateur pourra préférer développer son expertise technique plutôt que de suivre le modèle traditionnel où l’évolution passe obligatoirement par l’encadrement.

Le rapport Terra Nova-APEC 2024 montre que seulement 40 % des 18-29 ans acceptent les décisions de leur hiérarchie sans les remettre en question, tandis que 43 % les appliquent uniquement si elles font sens pour eux. Chez les jeunes cadres du secteur privé, cette exigence de compréhension atteint même 57 %.

Cette évolution traduit un glissement du management basé sur le statut vers un modèle où la légitimité repose sur la capacité à démontrer son expertise et à apporter des solutions concrètes. Ce changement de perspective explique pourquoi 72 % des jeunes professionnels préfèrent développer leurs compétences techniques plutôt que de gérer des équipes.

Pour eux, devenir manager ne signifie pas une avancée professionnelle, mais un éloignement de leur métier et de ce qui les motive réellement. 
Le leadership ne passe plus par l’encadrement des autres, mais par la maîtrise et le partage d’un savoir.

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Si le management traditionnel est de plus en plus boudé, ce n’est donc pas par paresse ou manque d’ambition. C’est parce qu’il ne correspond plus aux aspirations des nouvelles générations. Le besoin d’équilibre, la quête de sens et la primauté de l’expertise sur le statut remodèlent en profondeur les attentes envers le travail et la hiérarchie.

Pour les entreprises, le défi est donc double : rendre le rôle de manager plus attractif et proposer des alternatives solides aux talents qui ne veulent pas encadrer d’équipe. Cela implique de :

• Revaloriser la fonction managériale en lui redonnant du sens et de la reconnaissance.
• Offrir des trajectoires alternatives pour les experts qui souhaitent progresser sans manager.
• Développer des modèles hybrides de gestion, plus flexibles et adaptés aux attentes actuelles.

Refuser de devenir manager n’est plus un frein à l’évolution professionnelle. C’est au contraire une manière différente d’apporter de la valeur à l’entreprise. L’enjeu est désormais de créer des parcours qui respectent cette diversité des aspirations, pour permettre à chacun de s’épanouir pleinement dans son travail.

Conscious Unbossing : la transformation du managament intermédiaire

Il n y’a pas que les jeunes qui ne souhaitent pas devenir manager, les entreprises aussi se posent des questions sur leur culture managériale. Il s’agit ici du Conscious Unbossing que l’on peut appeler en Français « Démanagement » ou « Unmanagement » pour reprendre le titre anglais de l’ouvrage commun auquel j’ai participé il y a déjà quelques années et intitulé « Wanagement ».

Pour faire simple, le Conscious Unbossing est une approche managériale qui vise à déconstruire les modèles traditionnels de leadership hiérarchique pour favoriser une organisation plus agile, responsabilisante et centrée sur les collaborateurs. 

Contrairement au « bossing » classique (où l’autorité repose sur la hiérarchie), l’unbossing repose sur une logique de leadership distribué, où le rôle du manager évolue vers celui d’un facilitateur plutôt qu’un décideur autoritaire.

Le terme « conscious » (conscient) ajoute une dimension réfléchie et intentionnelle à cette transformation. Il ne s’agit pas simplement de « supprimer les managers », mais de repenser leur rôle 

Les principes clés du conscious unbossing

1. Moins de contrôle, plus de responsabilisation
   Plutôt que de dicter chaque action, le manager adopte une posture de facilitateur qui encourage la prise d’initiative et l’autonomie des équipes. Il fournit un cadre et des ressources, mais laisse les collaborateurs décider des moyens pour atteindre les objectifs.
2. Une hiérarchie flexible, mais pas absente
   Contrairement aux entreprises qui abolissent complètement la hiérarchie (comme certaines structures en holacratie), le conscious unbossing maintient un leadership clair, mais plus fluide. Le manager devient un facilitateur de performance, et non un simple superviseur de celle-ci.
3. L’intelligence collective au cœur des décisions
   Les décisions ne sont plus imposées d’en haut mais prises de manière participative en impliquant activement les équipes. Cela renforce l’adhésion aux projets et la motivation intrinsèque.
4. Moins de reporting, plus d’expérimentation
   Le conscious unbossing privilégie une culture où l’apprentissage par l’expérience est encouragé. L’accent est mis sur les résultats et l’impact plutôt que sur la conformité à des procédures rigides.
5. Un leadership basé sur la confiance
   Au lieu de surveiller et d’évaluer en permanence, le manager fait confiance aux compétences et au sens des responsabilités de ses collaborateurs. Cette approche favorise l’engagement et la prise d’initiative.

Donc, oui, il s’agit bel et bien d’innovation managériale telle que je la représente avec mes cercles de la transformation managériale

Unbossing vs Conscious Unbossing : quelles différences ?

Critères	Unbossing 📌 (les salariés refusent de devenir managers)	Conscious Unbossing 🚀 (Tranformation des pratiques managériales)
Origine	Individuelle : les salariés rejettent le rôle de manager.	Organisationnelle : suppression active des postes de managers intermédiaires.
Vision du management	Vu comme un frein à l’autonomie et un facteur de stress.	Vu comme une structure obsolète, remplacée par des équipes autonomes.
Conséquence pour l’entreprise	Moins de candidats pour occuper les rôles managériaux.	Transformation en profondeur de l’organisation et de la prise de décision.
Risque principal	Déficit de leadership, difficulté à coordonner les équipes.	Désorganisation si les équipes ne sont pas préparées à l’autonomie.

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Conscious Unbossing Vs entreprise libérée

Ces approches reposent sur des fondements et des mises en application très différents.

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Le Conscious Unbossing : une démanagérisation progressive et réfléchie

💡 Définition
Le Conscious Unbossing repose sur la transformation du leadership sans rechercher la suppression systématique des managers intermédiaires au profit d’une organisation plus horizontale, où les décisions sont prises par ceux qui exécutent les tâches.

⚡ Principes clés :

• Réduction du middle management pour laisser plus d’autonomie aux équipes.
• Leadership distribué : les responsabilités ne disparaissent pas, elles sont réparties différemment.
• Encadrement clair et structuré : des règles sont mises en place pour éviter le chaos.
• Transition accompagnée : les entreprises pratiquant le Conscious Unbossing forment et préparent les collaborateurs à une prise de décision collective maîtrisée.

📌 Exemples d’entreprises qui l’adoptent :

• Haier (électroménager) : les équipes fonctionnent comme des mini-entreprises autonomes.
• Spotify : organisation en squads où les décisions sont prises par ceux qui les exécutent.
• Novartis : application du Conscious Unbossing pour casser les silos et fluidifier la prise de décision.

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L’Entreprise Libérée : autonomie totale et suppression de la hiérarchie

💡 Définition
Popularisé par Isaac Getz dans son ouvrage « Liberté & Cie », le concept d’entreprise libérée repose sur une suppression quasi totale de la hiérarchie traditionnelle. L’objectif est de laisser les collaborateurs prendre l’ensemble des décisions concernant leur travail et l’organisation de l’entreprise.

⚡ Principes clés :

• Disparition des postes managériaux : chacun devient autonome et responsable.
• Suppression des contrôles hiérarchiques : plus de validation systématique.
• Autonomie totale des salariés : liberté d’organiser son travail, ses horaires et ses projets.
• Confiance absolue : l’entreprise repose sur la capacité des collaborateurs à s’auto-gérer.

📌 Exemples d’entreprises libérées :

• FAVI (industrie) : suppression des chefs d’équipe, décisions prises directement par les ouvriers.
• Buurtzorg (santé) : 15 000 infirmiers répartis en équipes autonomes, sans hiérarchie.
• Michelin (certaines unités) : transition vers des modèles où les salariés décident des objectifs et de l’organisation du travail.

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Différences clés entre Conscious Unbossing et Entreprise Libérée

Critères	Conscious Unbossing 🚀	Entreprise Libérée 🏢
Vision globale	Suppression réfléchie et progressive des managers intermédiaires.	Suppression totale des managers et de la hiérarchie.
Autonomie des équipes	Autonomie encadrée par des principes clairs.	Autonomie totale, les collaborateurs s’auto-organisent.
Prise de décision	Collective, mais avec des règles définies.	Décentralisée, chaque salarié peut décider librement.
Encadrement	Maintien d’une structure organisationnelle légère.	Plus de structure hiérarchique du tout.
Leadership	Distribué, les managers deviennent des facilitateurs.	Leadership émergent et spontané, sans rôle prédéfini.
Processus de transformation	Progressif, avec accompagnement et formation.	Brutal ou immédiat, souvent initié par un dirigeant visionnaire.
Risque principal	Désorganisation si le cadre est mal défini.	Chaos organisationnel si les collaborateurs ne sont pas prêts.

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Quel modèle choisir ?

Le Conscious Unbossing convient mieux si :

✅ L’entreprise veut réduire le poids hiérarchique, mais sans perdre le cadre.
✅ Elle cherche à responsabiliser progressivement les collaborateurs.
✅ La culture d’entreprise est encore attachée à une forme de structuration organisationnelle.
✅ L’organisation veut gagner en agilité sans risquer une perte d’efficacité.

L’Entreprise Libérée est plus adaptée si :

✅ L’entreprise veut révolutionner totalement son mode de fonctionnement.
✅ Elle repose sur des équipes déjà hautement autonomes et engagées.
✅ Elle peut se permettre une période de flottement avant d’atteindre un nouvel équilibre.
✅ La culture de l’entreprise valorise la liberté totale et la prise d’initiative individuelle.

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Un management réinventé, pas un avenir sans managers ?

L’unbossing et le conscious unbossing sont deux facettes d’une même révolution du travail.

D’un côté, les salariés rejettent le rôle de manager car il est devenu trop contraignant et peu attractif. De l’autre, certaines entreprises choisissent d’aller encore plus loin, en repensant le rôle de leurs managers intermédiaires pour donner plus d’autonomie aux équipes.

Mais ces transformations ne sont pas sans risques. L’entreprise de demain ne sera peut-être pas sans managers, mais avec des managers différents, plus proches du rôle de facilitateur dans lequel expertise et sof skills sont reconnues par tous.

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