Pour vous présenter l’idée du DRH ouvrier, je dois d’abord vous amener avec moi en 2009 à Sydney.
Un candidat s’entretient avec la responsable RH d’une banque basée à Sydney. Après la présentation de l’entreprise, le candidat pose une question :
« – Qu’en est-il de l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle ? ».
La RH répond qu’il y a un programme pour ça qui assure cet équilibre.
Loin d’être convaincu, le candidat lui répond qu’il est surpris :
« – Vous me parlez d’équilibre, mais je vois clairement que vous avez l’air épuisé. Et pourtant… Vous ne bossez que dans les RH ! »
Sous-entendu « Qu’est ce que ça doit être pour ceux qui bossent vraiment… ».
Je me suis permis de commencer cet article par cette petite histoire, absolument véridique, pour illustrer que l’image des RH n’est pas meilleure à l’étranger qu’en France…et que ce n’est pas nouveau. Vous entendrez cette maxime dans le monde entier : « RH appelée : fiche de paie escroquée. RH appelant : gare au licenciement !».
La place du DRH
Mais au-delà de cette mauvaise image intéressons-nous au vrai sujet. Rappelons que la RH n’est pas là pour se faire des amis, mais pour soutenir le développement de leur entreprise et le bien-être des salariés de celle-ci. Le vrai sujet, enfin, la vraie question : pourquoi la majorité des DRH sont-ils toujours absents des comités de direction ? Bien sûr, que les choses évoluent et la fonction RH devient de plus en plus stratégique (enfin, surtout, dans les magazines RH, ceci dit.).
Trop souvent perçue comme un simple rouage administratif ou – pire – comme l’équipe qui distribue les mauvaises nouvelles entre deux afterworks. Mais recentrons le débat : les RH ne sont pas là pour se faire des amis, elles sont là pour soutenir le développement de l’entreprise et garantir le bien-être des salariés.
Bien sûr, on nous rabâche que la fonction RH devient « stratégique ». Mais soyons honnêtes, cette prise de pouvoir, c’est surtout dans les pages des magazines spécialisés qu’elle se joue. Sur le terrain, c’est une autre histoire.
Toujours à prouver leur légitimité
Année après année, en France comme ailleurs (et non, les États-Unis ne sont pas forcément un modèle en la matière), les DRH se battent pour obtenir leur siège à la table des grandes décisions. Parce qu’on parle ici d’une fonction qui touche à la performance globale de l’entreprise : recrutement, gestion des talents, engagement, formation, qualité de vie au travail… autant de leviers qui conditionnent la compétitivité. Et pourtant, la reconnaissance peine à suivre.
La crise aurait dû changer les choses ! Cette crise mutante et multiforme dans laquelle il y est autant sujet de chômage que de guerre des talents. Elle aurait dû révéler les DRH comme les sauveurs de la rentabilité, de la productivité et de la créativité ! Bref, cette crise aurait dû permettre à toute l’entreprise de voir que les RH agissaient pour le bien de tous et participaient à la création de richesse.
Et pourtant…
Le réveil a été brutal. Dans certaines entreprises, les RH ont été reléguées à un simple rôle d’exécutant du capital humain, sous prétexte que la gestion des talents était devenue trop « stratégique » pour leur être confiée en autonomie. Résultat ? Depuis 2008, on observe une tendance inquiétante : de plus en plus de directions RH se retrouvent rattachées aux directions financières plutôt qu’à la direction générale.
Le message est clair : « Donnez-nous des chiffres, des ratios, des indicateurs de performance ! » On en arrive à un point où, pour obtenir un budget formation ou ajuster une politique de rémunération, les RH doivent négocier avec le service achats comme s’ils étaient en train de commander des fournitures de bureau.
DRH, il est temps de reprendre le pouvoir
Soyons francs : si la RH veut peser dans les décisions, elle doit parler le langage du business. Plus de tableaux de bord, plus de data, plus d’alignement avec les enjeux financiers. Parce que tant qu’on continuera à percevoir les RH comme une simple fonction support et non comme un levier stratégique, elles resteront en marge des décisions qui comptent.
Alors, la question n’est plus de savoir pourquoi les DRH sont absents des comités de direction, mais comment ils comptent enfin y prendre leur place.
La crise de légitimité, de crédibilité et d’estime.
La crise de légitimité, de crédibilité et d’estime des RH : un mal auto-infligé ?
Parlons franchement : ce n’est pas une crise. Parce que pour parler de crise, encore faudrait-il avoir été légitime et crédible un jour, avant de ne plus l’être aujourd’hui. Or, soyons honnêtes, la reconnaissance des RH comme un véritable acteur stratégique n’a jamais vraiment été acquise.
Et pourtant, on entend souvent les RH se lamenter de ne pas être intégrés aux décisions clés de l’entreprise. Mais si l’on veut vraiment comprendre pourquoi, il faut aller au-delà des raccourcis habituels. Ce n’est pas juste la faute d’un dirigeant insensible ou aveugle au rôle stratégique des ressources humaines. C’est un peu trop facile comme excuse, et surtout, cela donne l’impression que les RH subissent la situation au lieu de la maîtriser.
RH : et si le problème venait de l’intérieur ?
Et c’est là que ça pique. Avant de pointer du doigt le patron qui ne nous donne pas de place, ne faudrait-il pas d’abord se demander si les RH ont su gagner leur place ?
On peut bien sûr sortir les grands classiques des indicateurs RH :
- Taux de turnover
- Niveau de satisfaction et d’engagement des salariés
- Ratio de transformation des recrutements
- Qualité de vie au travail
Tout cela est utile, mais est-ce vraiment suffisant pour être perçu comme un acteur clé du business ? Non. Parce qu’à ce stade, on est encore dans une logique de reporting interne, pas dans une approche business.
Si l’on veut peser, il faut parler le langage des autres directions. Pourquoi les RH n’adoptent-ils pas les mêmes métriques que la finance ou le commercial ?
- Taux de pénétration sur les campus pour évaluer la visibilité et l’attractivité de l’entreprise auprès des futurs talents
- Performance des nouvelles recrues à 6 mois / 1 an, pour mesurer la réelle efficacité des recrutements
- ROI des formations en les corrélant aux gains de productivité ou aux évolutions de carrière
- Coût d’acquisition d’un talent vs. impact business à moyen terme
Bref, au lieu de compiler des chiffres sur les collaborateurs, pourquoi ne pas démontrer directement l’impact des actions RH sur la croissance et la rentabilité de l’entreprise ?
Sortir du bureau ne suffit pas
Heureusement, les référentiels métiers, emplois et compétences ont obligé les RH à lever la tête de leurs tableurs et à aller sur le terrain (bon, sauf si cette mission a été sous-traitée à des consultants, bien sûr). Mais sortir de son bureau pour discuter des fiches de poste avec les équipes, ce n’est pas encore s’impliquer dans la dynamique business de l’entreprise. C’est simplement organiser et structurer.
S’impliquer, c’est comprendre en profondeur les enjeux du marché, les objectifs commerciaux, les contraintes budgétaires et la stratégie de développement. C’est parler chiffres, résultats, transformation. C’est arrêter d’être perçu comme une fonction support pour devenir une fonction moteur.
Conclusion : RH, il est temps de changer de posture
Tant que les RH ne sortiront pas de leur posture de gestionnaire pour adopter une posture de stratège, ils resteront dans l’ombre. Légitimité, crédibilité, estime… ces éléments ne se réclament pas, ils se gagnent.
Alors, au lieu d’attendre une invitation à la table des décisions, créons notre place.
Devenir un DRH ouvrier
La légitimité se gagne dans les tranchées.
Première action, simple et concrète pour la RH en quête de légitimité : passer 10 % de son temps sur le terrain. Pas pour compter, analyser ou interviewer, mais pour donner un coup de main. Et pas seulement à archiver des papiers ! Un mur à peindre, un camion à décharger, une palette à filmer, la réception à tenir… Au boulot !
Oui, ça risque de salir les mains, mais ça vous donnera l’occasion d’apprendre un autre métier. On ne sait jamais.
Pour cela, le DRH ouvrier connaît le métier de ses collaborateurs. Il est capable de comprendre les enjeux et les défis auxquels sont confrontés les employés sur le terrain. Il est donc essentiel de se familiariser avec les métiers et les processus de l’entreprise, en passant du temps sur le terrain, en observant et en échangeant avec les employés. Cette connaissance approfondie des métiers, permettra au DRH de prendre des décisions éclairées et d’adapter la politique RH aux réalités du terrain.
Un DRH ouvrier doit être capable de communiquer efficacement avec l’ensemble des employés, quels que soient leur niveau hiérarchique ou leur fonction. Il doit ainsi favoriser la circulation de l’information et veiller à la transparence des processus et des décisions. Cela passe notamment par une communication claire et concise sur les objectifs, les attentes et les résultats attendus, ainsi que par un partage régulier des informations pertinentes avec les employés.
La crédibilité se construit face au client.
Seconde chose aussi importante que la première : passer 10 % de son temps à vendre ! Non, ce n’est pas un gros mot. Si vendre est souvent un passage obligé pour ceux qui se destinent au marketing, pourquoi la RH n’est pas concernée ?
Pour gagner le respect et l’écoute de ses collaborateurs, un DRH ouvrier doit adopter une attitude bienveillante et empathique non seulement enver ses colllègues mais aussi…ses clients ! Il doit être capable de se mettre à leur place, de comprendre leurs difficultés comme il comprend celles de ses salariés. Cette empathie et cette bienveillance permettront au DRH de créer un climat de confiance au sein de l’entreprise et de renforcer la motivation des salariés.
Après tout ne sont-ils pas les premiers à vendre leur entreprise à de futurs collaborateurs ? Ne sont-ils pas non plus en charge de « vendre » les nouvelles procédures, changements législatifs, formations, etc. Aux managers et collaborateurs ? Et je ne parle même pas des négociations avec les IPR.
Négocier et vendre doivent être une seconde nature pour les RH.
L’estime se développe dans la rencontre.
Troisième partie à ne pas négliger : passer 10 % de son temps hors de l’entreprise ! Je ne vais pas vous rappeler qu’il n’y a pas que les Ressources Humaines qui ont mauvaise réputation, l’entreprise aussi ! Ce n’est pas en restant calfeutré dans son bureau que les choses vont changer ! Et je ne parle pas du minimum « syndical » consistant à rejoindre un réseau RH ! Proposez votre aide à des écoles, allez d’intervenir dans les CCI et chambres des métiers.
Une DRH ouvrier doit être attentif aux besoins, aux attentes et aux préoccupations de ses collaborateurs. Il peut organiser des réunions régulières, des entretiens individuels ou des ateliers participatifs pour recueillir les avis et les suggestions des employés. Cette écoute active permettra au DRH de mieux comprendre les enjeux auxquels sont confrontés les employés et de mettre en place des solutions adaptées.
Sortez, apprenez, diffusez !
En résumé, avant de parler de la « dimension stratégique » du rôle de DRH, il faut commencer par reconstruire la confiance avec une plus grande de proximité, de relation…et de travail physique. Pour cela, la direction des Ressources Humaines doit se diffuser dans l’entreprise, faire plus qu’attendu et peut-être…Emménager au cœur de la production plutôt que rester à l’étage de la direction générale.
PS. Articles originalement publié sur le journal du net sous le titre « DRH, vous servez à quoi au fait ? ». Au début, je n’ai pas trop assumé ce titre racoleur qui m’a été imposé. Finalement, à la réflexion…
