Great flattening : supprimer les managers, garder le management

Supprimer un niveau de management fait disparaître des postes et des cases de l’organigramme pour la rendre plus plate et agile. En tout cas, c’est le plan présenté par Mark Zuckerberg. Sauf que… le travail que ces postes portaient atterrit chez quelqu’un d’autre : un directeur déjà saturé, un collègue promu sans le titre ni le salaire, ou un collaborateur sans aucune préparation à ce rôle.

Le phénomène nous arrive de l’international, en anglais, et armé par l’IA : le « great flattening » ou grand aplatissement (des organisations).

Le rêve d’une entreprise sans managers intermédiaires date pourtant de longtemps, et chaque vague d’aplatissement, de l’entreprise plate à l’entreprise libérée, a buté sur la même réalité : une organisation plus plate demande davantage de management, réparti entre moins de personnes. Et dans ce cas, question, qui reprend la fonction du manager intermédiaire, et avec quelle compétence ?

Le phénomène	Ce qui se déplace	Ce que la direction décide
Moins de niveaux, autant de travailLe great flattening désigne la suppression de niveaux de management intermédiaire, engagée par Meta, Amazon, Bayer ou SCOR au nom de la vitesse de décision et de la réduction des coûts, avec l’intelligence artificielle comme argument supplémentaire.	Sept fonctions sans titulaire désignéArbitrer, traduire la stratégie, absorber les tensions, former, repérer les talents, réguler la charge et faire remonter l’information : ces fonctions changent de mains, et leurs nouveaux titulaires manquent de préparation à ce travail.	Une reprise organisée fonction par fonctionLa grille proposée ici nomme, pour chaque fonction, son repreneur, ses signaux d’alerte et une action, puis répartit les responsabilités entre la direction, les managers restants et les collaborateurs.

D’où vient le great flattening et que disent les chiffres ?

Le mot vient de Meta : Mark Zuckerberg annonce en février 2023 un « flattening » de son organisation. L’adjectif « great » arrive ensuite par la presse anglophone, sans auteur identifié. Les chiffres récents proviennent surtout d’entreprises et de cabinets américains, alors que la France a mesuré ses niveaux hiérarchiques dès 1997 et dispose d’une recherche reconnue sur l’entreprise libérée.

Un mot de Meta, un adjectif de la presse

Lors de la présentation des résultats du quatrième trimestre 2022, le 1er février 2023, Mark Zuckerberg explique que Meta travaille à aplatir sa structure et à supprimer des niveaux de management intermédiaire pour décider plus vite. Il emploie le mot « flattening », et la presse anglophone y ajoute ensuite l’adjectif « great ».

Dans sa lettre aux salariés du 14 mars 2023, il écrit que l’entreprise rendra son organisation « plus plate en supprimant plusieurs niveaux de management » et qu’elle demandera à de nombreux managers de redevenir contributeurs individuels. La même lettre annonce environ 10 000 suppressions de postes.

Le mot « flattening » appartient donc à Mark Zuckerberg, qui l’emploie dans la transcription de la conférence de résultats de Meta. L’expression « great flattening » apparaît dans la presse anglophone dès 2023 et s’installe dans le vocabulaire des RH en 2025. Je n’ai trouvé aucune source qui en désigne l’inventeur, et je la traite donc comme une étiquette de presse.

Quatre entreprises qui documentent leur aplatissement

Quatre grandes entreprises décrivent l’aplatissement dans leurs propres publications : Meta, Amazon, Bayer et SCOR. Les deux premières sont américaines et invoquent la vitesse et l’efficacité. Les deux autres sont européennes (Bayer en Allemagne et SCOR en France) et visent des décisions plus rapides et plus proches des clients et du terrain.

Chez Amazon, le message d’Andy Jassy du 16 septembre 2024 demande à chaque grande organisation d’augmenter d’au moins 15 % le ratio de contributeurs individuels par manager avant la fin du premier trimestre 2025. Selon lui, la baisse du nombre de managers « supprimera des niveaux et aplatira les organisations ».

Bayer présente en janvier 2024 son modèle Dynamic Shared Ownership, destiné selon le communiqué du groupe à réduire les hiérarchies, éliminer la bureaucratie, alléger les structures et accélérer les décisions. En mars 2024, le groupe annonce que ce modèle retirera 2 milliards d’euros de coûts d’organisation annuels à partir de 2026.

SCOR, réassureur français, engage en avril 2024 une réorganisation qui vise, selon la lettre aux actionnaires de son président Fabrice Brégier et de son directeur général Thierry Léger publiée dans le rapport d’activité 2024 du groupe, à rapprocher le groupe de ses clients « en réduisant le nombre de niveaux hiérarchiques ».

Ce que mesurent les données françaises et européennes

La statistique publique française a compté les niveaux hiérarchiques avec l’enquête COI, en 1997 puis en 2006, sans édition plus récente. L’Apec mesure aujourd’hui l’envie des cadres de manager, et cette envie recule : la part des cadres non-managers qui souhaitent des responsabilités hiérarchiques passe de 42 % en 2022 à 34 % en 2025, avec une baisse de 16 points chez les moins de 35 ans.

L’enquête Changements organisationnels et informatisation (COI), un dispositif couplé employeurs et salariés de la statistique publique, a connu deux éditions, en 1997 et en 2006. Son questionnaire de 1997 demandait combien de niveaux hiérarchiques séparaient l’opérateur du chef d’entreprise en 1997 et en 1994. Sur les entreprises industrielles de 50 salariés et plus, le nombre de niveaux hiérarchiques diminue sensiblement sur cette période, alors que le nombre de services fonctionnels augmente fortement.

L’édition 2006, menée auprès d’environ 14 000 entreprises privées de 10 salariés et plus, mesure un léger mouvement inverse : entre 2003 et 2006, le nombre moyen de niveaux hiérarchiques passe de 3,02 à 3,06. La tendance française des années 1990 ne se prolonge donc pas au milieu des années 2000, et aucune édition plus récente ne renseigne la suite.

L’étude Cadres et management de l’Apec (2026, enquêtes auprès de 2 000 cadres et de 1 500 managers du secteur privé) donne aussi la première raison du refus : 35 % des cadres concernés citent la gestion des personnalités et de leurs problèmes. Les managers en place décrivent une fonction lourde : 31 % dépassent 50 heures par semaine, contre 11 % des non-managers.

Ces chiffres fixent le décor de tout aplatissement en France : vous redistribuez un travail jugé lourd vers des cadres dont les deux tiers ne souhaitent pas ce rôle.

À l’échelle européenne, l’European Company Survey 2019 d’Eurofound et du Cedefop (publiée en 2020) observe qu’environ un cinquième des lieux de travail de l’Union combinent les pratiques favorables à la fois à la performance et au bien-être : autonomie, implication directe des salariés et formation.

Ce que mesurent les enquêtes de cabinets

Les cabinets fournissent les chiffres les plus cités, avec leurs propres méthodes et sans évaluation par des pairs. Korn Ferry, dans son enquête Workforce 2025 menée auprès de plus de 15 000 professionnels de dix pays dont la France, rapporte que 41 % des salariés voient leur entreprise réduire ses niveaux de management.

Dans la même enquête, 37 % des répondants se sentent sans direction faute de managers. Gartner annonçait dans ses prédictions publiées en octobre 2024 que 20 % des organisations utiliseraient l’IA d’ici 2026 pour aplatir leur structure et supprimer plus de la moitié de leurs postes de management intermédiaire.

Une enquête Gartner publiée en avril 2026 (2 947 salariés et managers interrogés fin 2025, pays non précisés) mesure la charge de ceux qui restent : 47 % des managers estiment devoir travailler plus dur qu’un an plus tôt, et ils consacrent en moyenne neuf heures par semaine aux difficultés personnelles et émotionnelles de leurs équipes. Ces enquêtes de cabinets, aux échantillons internationaux ou non précisés, ne se transposent pas telles quelles en France, où le dialogue social encadre chaque réorganisation.

Le great flattening est-il vraiment nouveau ?

Le great flattening reprend une promesse ancienne. Peter Drucker annonçait en 1988 des entreprises avec moitié moins de niveaux, les entreprises américaines puis l’industrie française en ont supprimé dans les années 1990, Google a tenté l’organisation plate en 2002 et l’entreprise libérée a relancé l’idée en France. Chaque vague a retiré des postes, et le besoin de management a survécu à chacune.

Drucker annonçait moitié moins de niveaux en 1988

En janvier 1988, Peter Drucker publie « The Coming of the New Organization » dans la Harvard Business Review. Il prédit que la grande entreprise typique comptera, vingt ans plus tard, moins de la moitié des niveaux de management de son équivalent de l’époque et pas plus d’un tiers de ses managers.

Son argument annonce celui de 2023, avec l’informatique dans le rôle de l’IA : des couches entières de management ne prennent aucune décision et ne dirigent personne, et elles servent surtout de relais d’information. Drucker cite un grand groupe américain de défense dont six des quatorze niveaux existaient seulement parce que personne n’avait demandé à ses managers de quelle information ils avaient besoin.

Les données de Raghuram Rajan et Julie Wulf, présentées ci-dessous, montrent que l’aplatissement a bien eu lieu aux États-Unis, avec un effet que Drucker n’avait pas prévu.

Les années 1990 : l’aplatissement qui recentralise

Raghuram Rajan et Julie Wulf observent sur plus de 300 grandes entreprises américaines que le nombre de responsables rattachés directement au PDG passe de quatre en moyenne en 1986 à sept au début des années 2000. Sur la même période, les niveaux entre les directeurs de division et le PDG diminuent de 25 %.

Ces résultats, publiés dans la Review of Economics and Statistics (2006), ont une suite. Julie Wulf revient sur ces données dans la California Management Review (2012) et tire une conclusion inattendue : les entreprises aplaties montrent davantage de contrôle et de décisions au sommet. L’aplatissement ressemble alors à une centralisation, et les décisions remontent vers la direction.

Craig Littler, Retha Wiesner et Richard Dunford (Journal of Management Studies, 2003) étudient la suppression de niveaux à partir d’enquêtes auprès de 2 964 organisations en Australie, en Nouvelle-Zélande et en Afrique du Sud. Ils relèvent un effondrement de l’engagement des managers en Australie et en Afrique du Sud.

Google a tenté l’organisation plate en 2002

En 2002, les fondateurs de Google expérimentent une organisation entièrement plate et suppriment les managers de l’ingénierie, pour accélérer le développement des idées. L’expérience dure quelques mois, selon David Garvin dans la Harvard Business Review (décembre 2013) : trop de salariés portaient directement à Larry Page des questions courantes, comme leurs notes de frais.

Google lance ensuite Project Oxygen, une étude interne sur une question simple : les managers comptent-ils ? L’équipe conclut que les managers comptent, et elle identifie les comportements managériaux qui font la différence. Le cas reste américain et propre à une entreprise d’ingénieurs, et il illustre le premier repreneur par défaut que décrit la grille plus bas : le dirigeant du niveau supérieur, submergé.

L’entreprise libérée, la version française de l’aplatissement

En France, l’aplatissement a pris le nom d’entreprise libérée. Isaac Getz et Brian Carney publient Freedom, Inc. en 2009, et des ETI comme Favi, Poult et Chrono Flex deviennent les vitrines du mouvement. La recherche française observe ensuite ce que devient le management dans ces organisations une fois la hiérarchie réduite.

Patrick Gilbert, Nathalie Raulet-Croset et Ann-Charlotte Teglborg mènent une recherche de terrain dans ces trois entreprises, publiée dans Gérer et Comprendre en 2017. Leur conclusion place l’entreprise libérée à la fois dans la continuité du management participatif et en rupture avec lui : elle surmonte certains de ses écueils, et ses difficultés de mise en œuvre restent réelles.

Les mêmes auteurs prolongent ce travail en 2020 avec une étude de deux cas sur les formes de contrôle dans l’entreprise libérée (Revue interdisciplinaire Management, Homme et Entreprise). Le débat entre Thibaud Brière, Thomas Coutrot et Danièle Linhart dans La Nouvelle Revue du travail montre que la question reste ouverte chez les chercheurs. La lignée française pose donc la même question que le great flattening : quand la hiérarchie recule, qui contrôle, qui coordonne et avec quels moyens ?

Pourquoi le great flattening demande plus de management

Une organisation aplatie a besoin de plus de management, pour quatre raisons. Un bon manager pèse lourd sur la production, l’IA laisse aux humains les décisions les plus difficiles, les équipes restantes s’élargissent et s’alourdissent, et les collaborateurs privés de manager réclament une direction. Le travail managérial se concentre donc sur moins de personnes.

Un effet mesuré sur la performance

Ethan Mollick montre dans le Strategic Management Journal (2012) que les écarts entre managers intermédiaires pèsent fortement sur la performance des entreprises, davantage que les écarts entre les personnes affectées à des rôles d’innovation. Le milieu de l’organigramme pèse donc lourd dans la valeur créée.

Edward Lazear, Kathryn Shaw et Christopher Stanton chiffrent l’écart dans le Journal of Labor Economics (2015) : remplacer un manager du dernier décile par un manager du premier décile augmente la production totale d’une équipe davantage que l’ajout d’un collaborateur dans une équipe de neuf personnes. Ces deux travaux reposent sur des données américaines.

Ce que l’IA reprend et ce qu’elle laisse aux humains

L’IA reprend les tâches de coordination qui se décrivent en règles : le planning, le reporting et le suivi de la performance. Gartner cite ces trois tâches dans sa prédiction de 2024. Elle laisse aux humains l’arbitrage entre deux priorités légitimes, la gestion d’un conflit et la décision de miser sur un talent, trois actes qui engagent une responsabilité personnelle.

Un tableau de bord produit par l’IA signale un retard et laisse entière la question du choix : retarder un client, déplacer une ressource ou renégocier une échéance. Sur cette posture, je renvoie à mon article sur le manager qui cesse de fournir des réponses.

Des équipes plus larges et plus lourdes à porter

Le great flattening augmente mécaniquement la taille des équipes. Amazon demande d’augmenter d’au moins 15 % le ratio de contributeurs individuels par manager, et chaque manager restant hérite de collaborateurs, de conflits et de dossiers supplémentaires. L’enquête Gartner d’avril 2026 citée plus haut mesure le résultat : 47 % des managers disent travailler plus dur qu’un an plus tôt.

La même enquête relève neuf heures par semaine consacrées en moyenne aux difficultés personnelles et émotionnelles des équipes. En France, l’Apec compte déjà 31 % de managers au-delà de 50 heures par semaine. Ajouter des collaborateurs à ces agendas revient à demander plus de management à des personnes qui manquent de temps.

Des collaborateurs qui réclament une direction

Le besoin de direction des collaborateurs survit à la suppression des managers. Dans l’enquête Korn Ferry, 37 % des répondants se sentent sans direction faute de managers. Chez Google en 2002, les questions privées de manager remontaient jusqu’au cofondateur. Les questions restent dans l’organisation, et elles cherchent un destinataire.

L’envie de manager recule pourtant chez les cadres français : selon l’Apec, 34 % des non-managers souhaitent des responsabilités hiérarchiques en 2025, contre 42 % en 2022. Le great flattening arrive donc au moment où la demande de management monte et où les candidats à ce rôle se font plus rares.

La grille : qui reprend chaque fonction du manager ?

La grille suivante liste sept fonctions du manager intermédiaire. Pour chacune, elle indique qui la reprend après l’aplatissement, les signaux d’alerte d’une reprise ratée et une action corrective. Je vous propose de la remplir en comité de direction avant toute suppression de niveau, puis une seconde fois six mois après la réorganisation.

Fonction du manager intermédiaire	Qui la reprend après l’aplatissement ?	Signaux d’alerte	Action
Arbitrer entre des priorités concurrentes	Le directeur du niveau supérieur, avec un nombre de collaborateurs directs en forte hausse	Décisions en attente, réunions d’arbitrage plus longues et équipes engagées sur des priorités contradictoires	Écrire une règle d’arbitrage par périmètre : qui tranche, dans quel délai et selon quels critères
Traduire la stratégie en priorités d’équipe	Personne en titre : chaque collaborateur interprète seul les messages de la direction	Objectifs reformulés différemment d’une équipe à l’autre et questions de sens en hausse dans les entretiens annuels	Organiser après chaque annonce stratégique une séance de traduction par équipe, animée par un pair formé
Absorber les tensions entre la direction et le terrain	Les managers restants, avec des équipes plus larges, ou les RH de proximité	Hausse des sollicitations RH, absentéisme en progression et conflits portés directement à la direction	Mesurer la charge des managers restants et fixer un plafond de taille d’équipe
Former et faire progresser au quotidien	Les seniors de l’équipe, sans temps ni mandat	Juniors qui stagnent, montée en compétence plus lente et départs dans les deux premières années	Inscrire le mentorat dans les objectifs des seniors, avec un temps alloué et reconnu
Repérer les talents et défendre les promotions	La DRH ou une instance de carrière, loin du travail réel	Promotions fondées sur la visibilité, départs de talents peu visibles et revues de talents remplies de mémoire	Confier le repérage à des pairs désignés et croiser leur avis avec les données de mobilité interne
Réguler la charge et répartir le travail	Les collaborateurs eux-mêmes, par négociation entre pairs	Heures supplémentaires concentrées sur les plus fiables et épuisement des meilleurs éléments	Rendre la charge visible dans un tableau partagé et nommer un responsable de la répartition par équipe
Faire remonter l’information du terrain	Les outils de reporting et l’IA	Tableaux de bord au vert, surprises en comité de direction et signaux faibles absents des remontées	Instaurer des remontées qualitatives à date fixe, distinctes du reporting chiffré

Comment lire la grille en comité de direction

Lisez la grille colonne par colonne. La deuxième colonne révèle la nature réelle de votre projet : quand le même nom revient trois fois, vous avez recentralisé, et quand la case reste vide, vous avez créé un travail orphelin. Les signaux d’alerte deviennent ensuite les indicateurs de suivi de la DRH pendant les mois qui suivent la réorganisation.

Vos données RH contiennent déjà l’essentiel des signaux : délais de décision, absentéisme, départs précoces et entretiens annuels. Établissez un point de départ avant la réorganisation. La deuxième fonction de la grille (traduire la stratégie) rejoint un problème que j’ai décrit dans mon article sur les managers qui ne connaissent pas leurs priorités, et l’aplatissement en aggrave les effets.

Les trois repreneurs par défaut

Sans décision explicite, trois repreneurs récupèrent le travail du manager supprimé : le dirigeant du niveau supérieur, qui recentralise ; le collaborateur le plus fiable, qui devient manager sans le titre ; et l’outil, qui produit des tableaux sans aucune décision. Aucun des trois n’a reçu de préparation à ce travail, et la grille sert d’abord à les rendre visibles.

Ce que chacun doit assumer après l’aplatissement

L’aplatissement engage trois parties. La direction et la DRH assument la redistribution explicite du travail et la formation des repreneurs. Les managers restants assument un changement de métier, du contrôle vers l’arbitrage et le développement. Les collaborateurs assument une autonomie qui inclut des décisions, des désaccords et une part de responsabilité sur les résultats.

Ce que la direction et la DRH doivent assumer

La direction décide de l’aplatissement, et elle doit en fournir le plan de reprise : une grille remplie, des repreneurs nommés, du temps alloué et une formation au travail managérial pour chaque personne qui hérite d’une fonction. Une suppression de niveaux sans ce plan transfère la charge vers le bas et la responsabilité vers personne.

La DRH détient les données des signaux d’alerte, et elle doit refuser de mesurer le succès au seul nombre de postes supprimés. La question de la délégation réelle du pouvoir de décision rejoint le principe que je développe dans mon article sur la subsidiarité en entreprise.

Ce que les managers restants doivent assumer

Les managers qui restent héritent d’équipes plus larges, et ils doivent renoncer à une partie du contrôle direct. Leur valeur se déplace vers l’arbitrage, la traduction de la stratégie et le développement des personnes. Un manager qui garde ses réflexes de supervision avec une équipe doublée s’épuise et ralentit toute son équipe.

Les données de l’Apec rappellent que 31 % des managers dépassent déjà 50 heures par semaine : ajouter des collaborateurs directs sans retirer de tâches produit une surcharge mécanique. Le manager restant doit donc négocier ce qu’il cesse de faire et accepter que ses collaborateurs décident à sa place sur leur périmètre.

Ce que les collaborateurs doivent assumer

Les collaborateurs gagnent en autonomie et perdent un amortisseur. Ils doivent accepter de trancher sur leur périmètre, de porter un désaccord directement à la bonne personne et d’aider un collègue plus jeune dans sa progression. Une autonomie qui réclame toutes les libertés et refuse toutes les responsabilités relève du simple confort.

Le chiffre de Korn Ferry (37 % des répondants se sentent sans direction faute de managers) se lit dans les deux sens. Il signale un défaut d’organisation, et il signale aussi une attente de direction que les collaborateurs devront en partie satisfaire par eux-mêmes, entre pairs. La différence entre une organisation sans chef et une organisation responsable tient à ce point, que j’analyse dans mon article unbossing contre conscious unbossing.

Votre organisation compte-t-elle ses managers ou son management ?

Le débat sur le great flattening compte des postes et des niveaux. La question utile pour une direction mesure une autre grandeur : la capacité managériale de l’organisation, c’est-à-dire le nombre de personnes capables d’arbitrer, de traduire, d’absorber et de former, avec ou sans titre de manager, et leur niveau de préparation.

Compter la capacité managériale

Une organisation peut supprimer des managers et garder sa capacité managériale si elle forme les repreneurs, ou garder tous ses managers et manquer de management. Le bon indicateur recense, pour chaque fonction de la grille, les personnes qui l’exercent et leur niveau de préparation.

Former avant de supprimer

L’ordre des opérations décide du résultat. Former les futurs repreneurs aux fonctions managériales avant la suppression d’un niveau évite de reconstruire ces fonctions dans l’urgence, une fois les signaux d’alerte allumés. Le recul de l’envie des cadres de manager, mesuré par l’Apec, rend cette formation encore plus nécessaire en France.

Le grand aplatissement offre au fond une occasion : décrire enfin le travail managérial comme un ensemble de fonctions à répartir, avec des titulaires nommés, formés et reconnus. J’en fais le cœur de mes conférences sur la transformation managériale, construites sur mesure pour chaque comité de direction.

Questions fréquentes sur le great flattening