Le crash du consulting est-il en train d’arriver ?

Oui, je sais, le crash du consulting est annoncé depuis aussi longtemps que la fin des gisements de pétrole. Pourtant, au-delà des disruptions habituelles, ça commence à faire beaucoup. Trop chers, trop gros et trop lents face à l’IA, les grands cabinets de conseil affrontent un avenir qu’ils ne peuvent plus sous-traiter.

Si le consulting était une action en bourse, certains parieraient déjà sur sa chute. C’est en substance la position de Peter Thiel, entrepreneur et investisseur américain, cofondateur de PayPal et de la société de données Palantir, et figure de la mafia PayPal. Il juge que l’industrie du conseil a cessé d’ajouter de la valeur depuis les années 90.

Joe Nocera, journaliste économique américain et ancien chroniqueur du New York Times et de Bloomberg, a formalisé ce pronostic dans un article au titre sans détour, le crash du consulting arrive. Son constat tient en une phrase, un modèle qui a dominé l’économie depuis quarante ans montre des signes d’épuisement.

Mais est-ce vraiment le cas ? Je vais regarder les chiffres et les faits, parce que le discours sur le crash du consulting mérite mieux qu’un slogan répété en conférence.

Le problème	La raison	La solution
Un modèle sous pressionLe crash du consulting décrit la remise en cause d’un modèle fondé sur la vente de temps et une pyramide de juniors, jugé trop cher et trop lent face aux nouveaux outils.	L’IA et l’exigence de preuveL’intelligence artificielle automatise le travail d’analyse qui justifiait la pyramide, pendant que les clients publics et privés réclament des résultats prouvés plutôt que des livrables standardisés.	Devenir architecteLes cabinets qui survivent transfèrent un savoir-faire, prouvent leur impact et outillent leurs clients, en traitant l’IA comme un levier de vitesse plutôt que comme une menace à ignorer.

Le crash du consulting, de quoi s’agit-il vraiment

Le crash du consulting désigne l’essoufflement annoncé du modèle des grands cabinets, fondé sur la facturation du temps et une armée de juniors. Le terme vient d’un article de Joe Nocera et de prises de position d’investisseurs. Il décrit une bascule structurelle, pas un effondrement soudain et daté.

Ce que Nocera et Thiel annoncent

Joe Nocera et Peter Thiel partagent un diagnostic, les grands cabinets sont devenus trop lourds et trop chers pour la valeur qu’ils créent. Thiel résume sa position en disant qu’il vendrait l’action du conseil à découvert, et Nocera documente un secteur attaqué sur plusieurs fronts à la fois.

L’argument de Thiel remonte aux origines du métier. Dans les années 80, les cabinets accompagnaient une vague de fusions et de restructurations, et leur utilité se mesurait en synergies réelles. Une fois les entreprises devenues agiles, cette utilité a fondu, mais les cabinets ont continué de grossir au lieu de se réinventer.

Nocera ajoute deux pressions nouvelles qui changent la donne. L’intelligence artificielle attaque l’économie de la production, et la commande publique américaine attaque la facturation sans preuve de résultat. La conjonction de ces deux forces transforme une critique ancienne en menace concrète pour le chiffre d’affaires des cabinets.

Pourquoi le crash du consulting fait débat

Tout le monde ne croit pas au crash du consulting. Plusieurs analystes rappellent que l’industrie a déjà traversé des cycles et qu’elle se réinvente à chaque secousse. Le débat porte moins sur la disparition du conseil que sur la part du modèle actuel qui survivra à la prochaine décennie.

La principale objection distingue deux marchés sous un même mot. Le conseil générique, fait d’analyses standardisées et de présentations, se trouve directement menacé. Le conseil spécialisé, ancré dans la connaissance fine d’un secteur ou d’un sujet rare, profite au contraire de la confusion ambiante pour gagner du terrain.

Cette nuance compte pour qui veut anticiper. Annoncer la mort du conseil dans son ensemble est aussi faux que nier toute rupture. La lecture juste sépare le segment commoditisé, qui va souffrir, du segment expert, qui se renforce, et place chaque cabinet sur cette ligne de partage avant qu’il ne soit trop tard.

Le consulting, d’outil stratégique à rente déguisée

Le conseil a glissé d’une fonction utile vers une rente installée. Né d’un besoin réel de restructuration, il a su prolonger sa présence bien après que ce besoin a diminué. Comprendre ce glissement éclaire pourquoi le crash du consulting touche d’abord les cabinets les plus installés.

Les années 80, quand le conseil ajoutait de la valeur

Dans les années 80, les consultants jouaient un rôle clé dans les grandes entreprises. Fusion, acquisition, restructuration, les McKinsey, Bain et Cap Gemini venaient faire le travail ingrat. Licencier les doublons, rationaliser les opérations, trouver des synergies, leur action était brutale mais elle créait de la valeur pour les actionnaires.

Avec les années 90, les entreprises sont devenues plus agiles et plus efficaces. Les consultants ne sont pas partis pour autant. Bien au contraire, ils ont grossi, alors même que les gisements de synergies faciles se tarissaient les uns après les autres.

Leur nouveau rôle a changé de nature. Convaincre les entreprises de lancer de nouveaux projets, facturer des missions à répétition et rester vingt ans chez le même client.

Le rêve d’un senior partner, et le mien quand je portais cette casquette, c’est un client qui rapporte vingt millions par an sur deux décennies. Pas de résultats ? Pas grave, le contrat court toujours.

Les dérives documentées des grands cabinets

Plusieurs affaires publiques illustrent cette rente devenue problématique. Elles montrent un conseil facturé très cher pour des résultats absents, douteux ou nuisibles. Ces cas ne résument pas toute la profession, mais ils nourrissent la défiance qui alimente aujourd’hui le crash du consulting.

Impossible de ne pas évoquer l’échec retentissant de la fusion AOL-Time Warner. Des consultants de McKinsey et Bain ont conseillé les dirigeants à prix d’or, pour un résultat catastrophique, plus de 200 milliards de dollars de pertes pour les actionnaires. Une anecdote plus légère circule aussi, Bain aurait été mandaté par Kraft pour comprendre pourquoi des biscuits Oreo arrivaient cassés en rayon, avant de découvrir un simple problème de manutention à l’usine.

L’affaire Purdue Pharma est d’une autre gravité. McKinsey a aidé le laboratoire à vendre davantage d’opioïdes, et le cabinet a fini par accepter de payer 650 millions de dollars pour solder une enquête fédérale, après avoir déjà réglé près d’un milliard aux États et collectivités. Un ancien associé a plaidé coupable de destruction de preuves.

En France, l’État a été pointé du doigt pour avoir dépensé plus d’un milliard d’euros en prestations de conseil dans ce que la presse a nommé l’affaire McKinsey. Des consultants auraient signé de leur nom des documents à en-tête d’un ministère et court-circuité ses chefs de service. Malgré ces affaires, McKinsey a réalisé 16 milliards de dollars de chiffre d’affaires en 2023, sans être réellement inquiété sur son modèle.

Pourquoi les entreprises continuent de payer

Si le modèle est si critiqué, pourquoi les clients signent-ils encore ? Parce que le conseil vend autant une couverture qu’une expertise. Cette fonction de protection explique la résistance du marché, et sa fragilité nouvelle face à des clients qui réclament désormais des comptes.

La couverture politique du nom qui rassure

La formule est connue dans tous les comités de direction, personne ne se fait virer pour avoir embauché McKinsey. Le grand cabinet sert de couverture politique. Si la décision échoue, le dirigeant pourra toujours pointer le consultant, et conserver son poste malgré l’erreur.

Cette mécanique a longtemps protégé les honoraires des plus grandes firmes. Acheter un nom prestigieux revenait à acheter une assurance contre le risque de carrière. La valeur réelle du livrable comptait moins que la sécurité qu’il offrait à celui qui validait la dépense.

Le ressort se grippe quand le payeur exige des preuves. Dès lors que les actionnaires, les directions financières ou les autorités publiques demandent ce que la mission a réellement produit, la couverture ne suffit plus. La question gênante revient, qu’avons-nous payé et qu’avons-nous obtenu en retour ?

Les deux révolutions qui changent la donne

Deux forces convergent pour fragiliser le modèle. L’intelligence artificielle attaque le coût de production du conseil, et l’exigence de résultat attaque sa facturation. Prises ensemble, elles transforment une critique morale ancienne en menace économique directe sur la marge des cabinets.

Ces deux révolutions ne frappent pas au même endroit. La première vise la pyramide de juniors et les tâches automatisables. La seconde vise le contrat lui-même, son prix et la promesse qu’il porte. Je les traite séparément, car les réponses à apporter diffèrent profondément, et toutes deux relèvent d’une même logique que je détaille dans mon article sur comment anticiper la disruption d’un marché.

L’IA et les contrats au résultat rebattent les cartes

Le coeur du crash du consulting se joue sur deux terrains. L’IA effondre le coût des analyses qui justifiaient des équipes entières, et le contrat à l’impact remplace la facturation au temps passé. Ces deux mouvements démolissent l’économie classique de la pyramide de conseil.

L’IA casse l’économie de la pyramide

Hier, une analyse stratégique mobilisait une équipe de juniors pendant deux semaines. Aujourd’hui, un outil d’IA produit un premier livrable comparable en quelques minutes. L’IA ne se contente pas d’assister les consultants, elle remplace une large part de la chaîne de valeur qui justifiait leurs effectifs.

La pyramide classique repose sur beaucoup de juniors qui produisent et peu d’associés qui encaissent. Cette structure ne tient plus quand la production de base se fait à coût marginal proche de zéro. Les jeunes consultants chargés des présentations et des tableaux deviennent les premiers exposés au remplacement.

Les chiffres récents confirment la pression sur les effectifs. McKinsey a annoncé la suppression de plusieurs milliers de postes et ramené ses effectifs autour de 40 000 personnes, tandis qu’Accenture a réduit ses effectifs de dizaines de milliers de postes. La machine à former des juniors facturables se grippe partout en même temps.

La menace la plus piquante vient des fournisseurs d’IA eux-mêmes. OpenAI a lancé sa propre activité de déploiement en envoyant des ingénieurs intégrés chez ses clients, sur le modèle de Palantir, pour des missions à très haute valeur. Détail savoureux, McKinsey, BCG, Accenture et Capgemini se sont alliés à OpenAI pour ne pas se faire doubler par celui qui les menace.

Le contrat à l’impact remplace la facturation au temps

La seconde révolution touche le contrat lui-même. Les clients, publics comme privés, veulent désormais payer un résultat plutôt qu’un temps passé. Le principe devient simple, pas d’impact prouvé, pas de paiement. C’est un cauchemar pour les cabinets habitués à vendre des heures plutôt que de la valeur démontrée.

Aux États-Unis, la commande publique a donné le signal le plus brutal. L’administration a sommé les dix plus gros cabinets de justifier des contrats valorisés à plus de 65 milliards de dollars. Deloitte a vu plus de 120 contrats fédéraux annulés ou réduits et a licencié, pendant qu’Accenture alertait sur l’impact des annulations sur son chiffre d’affaires.

En France, la situation politique diffère, mais la défiance progresse aussi. La polémique née de l’affaire McKinsey a laissé des traces dans l’opinion et chez les acheteurs publics. De plus en plus d’organisations se demandent si elles ne pourraient pas faire en interne, avec leurs propres équipes, ce qu’elles paient cher en présentations.

Quel avenir pour le consulting

Le métier ne va pas disparaître, mais il va changer de forme en profondeur. Le conseil générique se fera absorber, et le conseil de preuve se renforcera. Anticiper le crash du consulting revient à choisir tôt de quel côté de cette ligne vous voulez vous tenir.

Les cabinets et profils qui vont souffrir

Les plus exposés sont ceux qui vendent du volume standardisé. Le conseil de masse, fait d’analyses reproductibles et de présentations interchangeables, se fera absorber par l’IA. Le prestige des grandes firmes déclinera à mesure que leurs livrables deviennent accessibles à coût marginal nul pour tous.

Les jeunes diplômés sentent déjà le vent tourner. Les demandes d’admission en MBA reculent au niveau mondial depuis 2023, signe que la voie royale vers le conseil perd de son attrait. Le poste de junior qui produisait les tableaux et les présentations devient le plus fragile de toute la pyramide.

Les consultants qui vont devenir incontournables

À l’opposé, certains profils sortent renforcés de la secousse. Le consultant qui devient architecte, celui qui prouve, outille et transfère, vend une valeur que la machine ne reproduit pas. L’expertise se déplace vers des structures plus petites et plus agiles, sur des missions courtes et ciblées.

Le conseil premium survivra à condition d’accepter la preuve d’impact. Une connaissance fine d’un secteur, une relation longue, un arbitrage que ni la machine ni le généraliste ne savent porter, voilà ce qui résiste à la commoditisation. La niche devient une poche de valeur défendable plutôt qu’un repli.

Voici les déplacements à retenir pour situer votre cabinet ou votre carrière.

• Le prestige des grandes firmes décline, et la confiance se reporte sur la preuve plutôt que sur la marque.
• L’expertise se déplace vers des cabinets plus petits, plus agiles et concentrés sur des missions courtes.
• Le conseil de masse standardisé se fait absorber par l’IA, tandis que le conseil sur-mesure persiste avec une exigence de résultat.

Autrement dit, si vous êtes consultant ou dirigeant, posez-vous la question, dans dix ans serez-vous dispensable ou incontournable ? Et si vous avez suivi mes dernières vidéos, vous savez que ce sujet me travaille.

Comment je peux vous aider à anticiper le crash du consulting

Mon rôle consiste à vous placer du bon côté de la bascule. J’interviens en conférence pour secouer les certitudes d’un comité, et en atelier pour transformer votre modèle de conseil ou votre direction vers la preuve d’impact. L’objectif reste de vendre de la valeur démontrée plutôt que du temps.

Une conférence pour réveiller votre organisation

La conférence vise le déclic collectif. Je montre, cas à l’appui, pourquoi le crash du consulting menace le conseil générique et épargne le conseil de preuve. Le but est de remplacer la peur diffuse de l’IA par une grille de lecture claire, qui sépare ce qui se fait absorber de ce qui se renforce.

Ce format convient aux conventions de cabinets, aux séminaires de direction et aux rencontres clients. Il installe un vocabulaire commun et des exemples concrets, qui servent ensuite de base aux arbitrages. Une heure bien menée déplace souvent plus de certitudes qu’un long rapport jamais lu jusqu’au bout.

Un atelier pour repositionner votre offre vers la preuve

L’atelier descend dans votre cas précis. Avec vos équipes, je réexamine votre offre, j’identifie ce qui se fait commoditiser et ce qui reste défendable, puis je rebâtis votre proposition autour de jalons mesurables. Vous repartez avec un modèle qui vend l’impact plutôt que le volume d’heures.

Ce travail s’étale sur quelques séances, pour laisser le temps de tester les nouveaux formats auprès de vrais clients. Le livrable n’est pas un document figé, mais une façon de contractualiser et de prouver que vos équipes savent reproduire seules. Cette autonomie compte plus que le diagnostic de départ.

Conclusion, le crash du consulting récompense la preuve

Alors, le crash du consulting, mythe ou réalité ? Les deux à la fois. Le conseil générique, facturé au temps et bâti sur une pyramide de juniors, traverse une rupture profonde portée par l’IA et par l’exigence de résultat. Le conseil de preuve, lui, n’a jamais eu autant de valeur.

La vraie question n’est donc pas de savoir si le métier survit, mais sous quelle forme. Les cabinets qui vendent une marque rassurante perdront leur couverture, tandis que ceux qui prouvent, outillent et transfèrent gagneront en légitimité. Le nom ne protège plus, seul l’impact démontré protège.

Si vous êtes consultant ou dirigeant, traitez le crash du consulting comme une chance de tri. Choisissez maintenant d’incarner le conseil de preuve plutôt que le conseil de volume, pendant que vous en avez encore les moyens. Dans dix ans, ce choix séparera les dispensables des incontournables.