L’apport de la silicon valley au management, réduit par le terme de management Geek, certes moins visible depuis « la disparition » de the family, est pourtant de retour depuis l’avénement des outils IA grand publics avec plusieurs défis à relever :
Apprendre à intégrer l’apprentissage automatique, l’IA générative et toutes les autres technologies, de l’automatisation au no code, de manière à accroître la productivité, à enchanté les clients et à créer de la valeur ajoutée.
Repenser les stratégies et les business models / modèles d’affaires pour exploiter les effets de réseau, construire des plateformes et tirer des enseignements de la masse de données désormais disponibles.
Les défis de l’IA à relever par les managers
Selon management et datascience, menée par Cécile Dejoux, les défis que doivent relever les managers à ce sujet sont les suivants :
Modification du Rôle du Manager
Le rôle traditionnel du manager est mis à l’épreuve car l’IA peut prendre en charge certaines tâches managériales. Cependant, le manager reste irremplaçable en raison de sa personnalité et de sa capacité à interagir sur un plan émotionnel et politique avec son équipe, des aspects que l’IA ne peut pas encore reproduire.
Impact sur les Tâches Managériales :
L’IA influence la manière dont les tâches managériales sont exécutées, se traduisant par le remplacement, l’assistance et l’augmentation des tâches réalisées par les managers. Cela peut libérer du temps pour les managers, leur permettant de se concentrer sur des activités à plus forte valeur ajoutée.
Évolution des Pratiques Managériales :
L’intégration de l’IA dans les pratiques managériales apporte de nouvelles approches, notamment la prise de décision basée sur les données plutôt que sur l’intuition. Les managers doivent s’adapter à ces nouvelles méthodes qui s’appuient sur l’analyse prédictive et l’apprentissage automatique.
Compétences Requises pour les Managers
Avec l’avènement de l’IA, les managers doivent acquérir de nouvelles compétences, telles que la compréhension des systèmes d’IA, l’acculturation à la culture de l’IA, la gestion des risques liés à l’IA, la détection des biais et la gouvernance des données. Les managers doivent être formés pour devenir « IA compatibles » sachant qu’à l’époque de cet article il n’y avait ni stable-diffusion, ni chatGPT ou les milliers d’outils utilisant ou pas l’API de ces deux IA incontournables..
Tous ces défis nécessitent des managers qui sont non seulement techniquement compétents mais aussi capables de gérer le changement, d’innover et de conduire leurs équipes à travers la transformation digitale et technologique en cours.
En parallèle de ce grand chambardement, les chefs d’entreprises, qui n’appartiennent pas au monde de la technologie doivent également se préparer à une menace plus fondamentale qui n’a rien à voir avec l’intelligence artificielle : la culture managériale Geek.
Ce groupe de personnes inspirée par les entreprises de la tech américaine, (pour pouvez les reconnaître en conférence, ces personnes ne parlent que de Zappos, Meta, Amazon ou Alphabet). Ces geeks qui savent créer des cultures d’entreprise qui soutiennent simultanément l’innovation, l’agilité et l’exécution. Cela en fait des concurrents redoutables pour les acteurs actuel.
Et là, le choix est simple : s’adapter ou disparaitre ! N’oubliez pas que l’IA ne vient pas prendre votre job ! Ce sont ceux qui savent l’utiliser qui prendront le job de ceux qui ne l’utilisent pas.
Le management Geek
Le terme « geek » a longtemps désigné quelqu’un de passionné par l’informatique et ayant pourtant une vide sociale. Il ne faut pas le confondre avec le « Nerd » qui dans l’imagerie populaire est souvent considéré comme un marginal social. Beaucoup de se sont réunis dans la Silicon Valley ces dernières décennies et sont devenus entrepreneurs. Les choses changent et depuis on parle de Austin, Tel aviv et Montpellier.
Ces personnes sont obsédés par le problème complexe de diriger une entreprise dans un environnement turbulent et ont adopté un ensemble de solutions non conventionnelles que je Andrew McAfee appelle « « la méthode geek ».
Contrairement aux stéréotypes de la Silicon Valley, la méthode geek n’est pas faite d’hommes blancs arrogants qui crient sur leurs subordonnés comme à l’époque des employés dociles, obéissants et apeurés. Elle est argumentative, mais de manière égalitaire.
Elle est également décontractée, rapide, fondée sur des preuves et l’autonomie. Et elle peut être appliquée partout, comme le montrent les récents succès des geeks dans les industries du divertissement (Apple), de l’automobile (Tesla), de l’espace(Origin) et de la défense( Palentir).
La méthode geek est une approche novatrice face au défi le plus ancien du monde des affaires : réunir les gens de manière à créer de la valeur en continu.
La clé pour y parvenir et pour créer et maintenir la culture préférée des geeks, est de souligner quatre normes : la vitesse, la propriété, la science et l’ouverture. Examinons chacune d’entre elles à son tour.
La vitesse (Move fast)
La vitesse ici n’est pas synonyme de « vélocité ». Ce n’est pas à quelle vitesse les personnes et les projets avancent vers une ligne d’arrivée. C’est plutôt la vitesse d’itération et de remise en question: à quelle rapidité une équipe peut créer quelque chose qui fonctionne de manière significative et mesurable, puis obtenir des retours utiles dessus. Comme Elon Musk le dit, « J’ai ce mantra : Si un planning est long, Il est faux. S’il est serré, il est juste. Et je procède essentiellement à une amélioration récursive du planning, avec une boucle de Feedback ». Sacré Elon.
Musk a fondé SpaceX en 2002. L’adhésion de l’entreprise à la vitesse est visible tout au long du développement de sa plus récente et plus grande fusée, appelée Starship. Celle qui fait boum et reboum.
Mais SpaceX n’a pas travaillé sur Starship en créant un plan global approfondi puis en s’y tenant. Au lieu de cela, elle a commencé à construire des choses, à obtenir des retours dessus, et à faire des changements. Et quand les choses n’allaient pas assez vite, des échanges de personnels étaient réalisés avec Tesla dont la culture repose sur la vitesse comme élément de l’avantage concurrentiel qui part de beaucoup plus loin et dispose de beaucoup moins de moyens que les constructeurs historiques. Bon, sauf pour les délais de livraison.
Le plan initial était que le corps principal du vaisseau spatial Starship soit fait d’un composite en fibre de carbone, qui a un excellent rapport résistance-poids. Toutefois, en quelques mois, SpaceX a annoncé que la fusée serait plutôt fait d’acier inoxydable. L’entreprise avait appris de ses expériences avec la fibre de carbone que, bien que le matériau avait certaines propriétés souhaitables, il prenait beaucoup de temps pour fabriquer chaque partie, et plus d’un tiers d’entre elles devaient être jetées. L’idée d’un corps en fibre de carbone a été abandonnée. Demandez à Oceangate et l’équipe du sous-marin Titan.
Plutôt que de voir ce changement comme la preuve d’un processus de développement défectueux, SpaceX l’a considéré comme la preuve que son processus fonctionnait exactement comme prévu : l’entreprise itérait rapidement et intégrait les leçons apprises, même si ces leçons étaient coûteuses. Se planter avant ses concurrents est effectivement un avantage concurrentiel.
La propriété (Ownership)
Comparées aux organisations de l’ère industrielle, les entreprises de la Silicon Valley favorisent des niveaux plus élevés d’autonomie individuelle, de pouvoir d’agir et de responsabilité, avec moins de processus, de reporting et de coordination. Ces entreprises mettent plutôt l’accent sur une forme de propriété. Soit de l’entreprise par les fameuses stock options et autre systèmes de participation mais par l’appartenance et la propriété de son emploi par l’intermédiaire d’une responsabilité claire.
C’est d’ailleurs l’un des principes de leadership d’Amazon (et de Tesla) mais cela n’a pas toujours été le cas. Alors que l’entreprise s’est rapidement développée après sa création en 1994 du domicile de Bezos, elle a développé une bureaucratie élaborée et omniprésente.
Tous les salariées d’Amazon en étaient conscients, et personne ne l’appréciait, mais elle semblait essentielle pour coordonner les efforts d’innovation de l’entreprise.
La bureaucratie administrait le processus « New Proposed Initiative » (NPI). Quatre fois par an, toute équipe avec une idée pour un nouveau projet l’écrivait dans une courte proposition qui spécifiait ce dont elle avait besoin d’autres parties de l’entreprise. Si la proposition passait deux examens initiaux, elle était présentée aux décideurs finaux du NPI.
Les dysfonctionnements et les déceptions du processus NPI ont été déterminants dans le déclenchement d’un changement à 180 degrés chez Amazon, passant de la tentative de définir et de gérer les dépendances à celle de les éliminer complètement. Uber s’inspira de ce modèles pour ses « Workation ».
Ce fut un passage d’une culture dans laquelle la direction exerçait beaucoup de contrôle à une culture encourageant des niveaux élevés de propriété, comme l’incarne l’idée de ce qui est appelé le « leader dédié » (pas manager à simple fil) et se détaille en 5 étapes :
ChatGPT
- D’abord, chaque équipe doit être dirigée par un « leader dédié » qui n’a pas d’autres responsabilités à part celle de diriger l’équipe. Cela garantit que le leader est entièrement dédié au succès de l’équipe et à ses objectifs.
- Ensuite, l’équipe doit être séparable et autonome, avec peu ou pas de dépendances vis-à-vis des autres équipes. Cela permet à l’équipe d’agir rapidement et de prendre des décisions sans nécessiter une coordination ou des approbations longues.
- Troisièmement, chaque équipe doit être établie avec une composition claire, une charte et un ensemble de métriques d’évaluation. Cela garantit que tous les membres de l’équipe comprennent leurs rôles et responsabilités, ainsi que les critères selon lesquels leur succès sera mesuré.
- Quatrièmement, l’équipe doit avoir un but bien défini qui guide ses efforts. Par exemple, l’équipe de planification des stocks chez Amazon peut avoir pour but de répondre à la question : « Quelle quantité de stock devrions-nous acheter pour un produit donné et quand devrions-nous l’acheter ? »Ce but offre une direction claire pour l’équipe et aide à concentrer ses efforts.
- Enfin, les limites de la propriété doivent être bien comprises. Cela signifie que chaque équipe doit comprendre les domaines de responsabilité qui relèvent de leur compétence, ainsi que les domaines qui sont gérés par d’autres équipes.
Par exemple, l’équipe de planification des stocks peut demander à l’équipe de prévision une estimation de la demande pour un produit particulier, puis utiliser ces informations comme base pour prendre une décision d’achat. En comprenant ces limites, les équipes peuvent éviter le double emploi et se concentrer sur leurs propres domaines de responsabilité.
La direction à fil unique est issue des équipes « two-pizza », une tentative antérieure de favoriser une culture de propriété chez Amazon. Ces équipes étaient petites — idéalement ne contenant pas plus de personnes que celles pouvant être nourries par deux grandes pizzas — responsables d’un objectif clairement défini, comme par exemple de vendre plus de BBQ en Italie.
Elles étaient conçues pour être aussi autonomes que possible : le but était de minimiser la quantité de coordination et de communication nécessaires avec d’autres employés d’Amazon, et le nombre de dépendances que l’équipe avait avec le reste de l’entreprise.
Alors que les équipes « two-pizza » étaient déployées à travers Amazon, l’entreprise a constaté que celles qui travaillaient le plus dur dès le début pour réduire leur dépendance au reste de l’organisation étaient les plus réussies avec le temps.
Alors qu’il devenait clair que certaines équipes devaient être plus grandes que ce que la limite « two-pizza » permettrait, l’expression « leader dédié » est devenue courante, mais l’idée de base est restée la même : un fort sentiment de propriété au sein des équipes, et très peu de communication, de coordination ou d’interdépendance entre elles.
La science
La méthode scientifique est un débat régi par une règle de base simple : le débat est remporté par la partie dont les arguments sont les mieux étayés par les preuves disponibles – non pas l’ancienneté, le charisme, les performances passées, la rhétorique, la philosophie, les appels à la tradition ou l’âge du capitaine, mais les preuves ! C’est ce que j’appelai le management facebook il y a quelques années
Et là, l’exemple vient de Google. En 2009, Doug Bowman, chef du design visuel chez Google, a quitté l’entreprise malgré les avantages appréciés, frustré par la culture de décision basée sur les données qui négligeait l’expertise et la subjectivité créative. Google privilégiait un processus analytique, illustré par des tests sur 41 nuances de bleu et des exigences de justification quantitative pour des décisions de design, comme la largeur d’une bordure.
Le tournant de cette culture data-driven a débuté avec le premier test A/B en 2000, intégrant par la suite une méthodologie stricte pour les décisions, même créatives, qui a prouvé son efficacité, notamment dans une optimisation qui a généré 200 millions de dollars supplémentaires de revenus publicitaires annuels pour Google.
Les tests A/B ont remis en question l’intuition des experts, souvent infirmée par les données utilisateur, promouvant la décision par les données contre l’opinion subjective, y compris dans des domaines créatifs, révélant une méfiance envers les décisions fondées sur la position hiérarchique ou l’expérience sans validation empirique.
L’ouverture
La quatrième et dernière norme geek est l’ouverture, qui se définit comme le partage d’informations et la réceptivité aux arguments, les réévaluations et les changements de direction. L’ouverture est proche de la sécurité psychologique, et presque l’opposé de la défensivité.
Dès les premiers jours de Netflix, le PDG fondateur Reed Hastings a travaillé pour créer une culture d’ouverture. La présentation « Culture Deck » de l’entreprise, publiée en ligne en 2009, définit des valeurs telles que « Vous dites ce que vous pensez même si c’est controversé » et « Vous êtes connu pour votre franchise et votre directivité ».
En 2015, Hastings était convaincu qu’il ne serait pas judicieux d’utiliser des ressources d’ingénierie pour intégrer dans l’application Netflix la capacité de télécharger des vidéos pour les regarder plus tard.
Comme il l’a écrit dans un document interne à l’entreprise :
« Nous nous concentrons sur le streaming, et à mesure que l’Internet se développe (avions, etc.), le désir des consommateurs de télécharger disparaîtra. Nos concurrents seront coincés avec le support d’un cas d’utilisation de téléchargement en déclin pendant des années. Nous finirons par être bien en avance sur la qualité de la marque perçue sur cette question… Les complexités du téléchargement sont importantes pour un cas d’utilisation d’un pour cent, nous évitons donc cette approche. C’est notre appel au jugement pour l’utilité contre la complexité ».
Même si Hastings et Neil Hunt, qui était à l’époque le directeur des produits, étaient contre le téléchargement, Todd Yellin, le vice-président des produits (qui travaillait pour Neil) pensait toujours que cela pourrait être une bonne idée. Il a demandé à Zach Schendel, chercheur principal en expérience utilisateur, de mener des entretiens sur le téléchargement avec des utilisateurs de services de streaming aux États-Unis, en Allemagne et en Inde.
Les entretiens de Schendel ont révélé que dans les trois pays, les gens utilisaient fréquemment la fonction de téléchargement sur tous les services de streaming qui l’incluaient. En fait, le pourcentage le plus bas de téléchargeurs rencontrés par Schendel lors de ses entretiens n’était nulle part près de l’estimation de 1% de Hastings ; à la place, c’était 15%.
Lorsque Hastings et Hunt ont vu les résultats de cette recherche, ils ont réalisé qu’ils avaient eu tort et ont changé de cap. Netflix inclut maintenant une fonction de téléchargement. Schendel a donné un résumé autocritique de son expérience qui illustre la norme de propriété.
« Soyons clairs… Je ne suis qu’un chercheur. Pourtant, j’ai pu m’opposer à une opinion forte et publiquement exprimée de la haute direction pour susciter l’enthousiasme pour cette fonctionnalité. C’est ce que Netflix représente ». Il parait que Steve Jobs était pareil. Commentez.
la Transparence
Sans limite en terme d’implication et de vie privée. Je ne vais pas revenir sur le cas de Theranos qui était du management à l’ancienne et dans laquelle régnait une culture du secret.
Certains experts considèrent la transparence salariale comme l’étalon-or d’un travail équitable. Au Royaume-Uni, où des employeurs affichent des écarts de rémunération entre les sexes de plus de 40%, des politiques de transparence salariale sont envisagées pour promouvoir une rémunération plus juste. Le Royaume-Uni a annoncé un programme pilote obligeant les entreprises participantes à publier les salaires dans les annonces d’emploi. Aux États-Unis, une nouvelle loi à New York exigera bientôt des entreprises qu’elles publient les salaires minimums et maximums pour toutes les offres d’emploi.
Buffer, une plateforme de gestion de réseaux sociaux, est un pionnier en matière de transparence salariale, allant jusqu’à publier les salaires de ses employés, y compris celui du PDG, en ligne, bien que les employés puissent choisir de ne pas divulguer leur salaire pour des raisons de sécurité personnelle. La décision initiale prise en 2013 visait la transparence interne pour aligner l’entreprise sur ses valeurs. Face à une réaction positive, Buffer a rendu ces détails salariaux publics, une démarche qui inclut désormais un calculateur de salaire et des cadres de carrière pour montrer aux employés comment leur rémunération pourrait évoluer avec leur carrière.
Ils sont allés aussi loin qu’ils le pouvaient dans la transparence avec leur « Tableau de Bord de la Transparence ».
Depuis 2013, ils ont choisi la transparence concernant les finances et les salaires de leur équipe, parmi de nombreux autres indicateurs. Ils partagent ouvertement parce qu’ils croient en la capacité de la transparence à instaurer la confiance, à les tenir à une exigence élevée, et à faire progresser leur industrie. Ce tableau de bord est accessible à tous.
Les avantages de cette transparence sont multiples : une augmentation significative des candidatures pour les postes à pourvoir, une amélioration de la confiance au sein des équipes, l’élimination du besoin de négocier les augmentations de salaire et la réduction des écarts de rémunération. Chez Buffer, il n’y a pas d’écart de rémunération ajusté pour les mêmes postes, mais un écart moyen existe encore, dû à la prédominance des hommes dans les postes supérieurs, un déséquilibre que l’entreprise espère corriger. La transparence dès le début de la vie de l’entreprise signifie que les nouvelles recrues savent à quoi s’attendre en termes de salaire, et l’entreprise conseille aux autres organisations de procéder par étapes pour adopter une telle transparence.
Le Geek way
Quelques points devraient être évidents concernant la manière geek.
LEs normes se renforcent mutuellement.
Par exemple, les débats égalitaires qui sont centraux à la science nécessitent de l’ouverture ; les personnes seniors ne peuvent plus se défendre en utilisant leur expérience face aux arguments et aux défis de leurs collègues plus juniors.
La science, à son tour, est essentielle à la grande norme geek de la vitesse ; les itérations rapides sont puissantes car chacune d’elles fournit des preuves valides sur les progrès. Elle permet le « Innove constamment » cher à toutes les startup de France et de Navarre.
Et la vitesse soutient la propriété. Lorsque des efforts importants sont accomplis par de petites équipes auto-dirigées, il devient plus facile d’organiser le reste de l’entreprise de la même manière. En bref, la vitesse, la propriété, la science et l’ouverture fonctionnent bien en équipe.
La méthode geek apporte clairement des risques et des inconvénients.
Une norme de propriété signifie la liberté vis-à-vis du « micromanagement » et du « command-and-control », mais elle apporte aussi un certain degré de chaos.
La science est basée sur le débat et l’argumentation, qui peuvent dégénérer en comportement dominateur et abusif. Tous les clients ne souhaitent pas l’interaction fréquente et l’itération inhérentes à la norme de vitesse telle que pratiquée par les geeks. Et ainsi de suite.
Rien dans les normes geek n’est particulier aux startups.
La vitesse, la propriété, la science, l’ouverture et la transparence peuvent être pratiquées dans n’importe quelle région et industrie. Elles peuvent être adoptées par tout groupe de personnes qui souhaitent travailler ensemble et créer quelque chose de précieux. La Silicon Valley est la base d’une bande de « tech bros » arrogants et insultants, mais elle a aussi incubé quelque chose de très différent : une culture d’entreprise qui donne aux gens une voix et de l’autonomie. Il n’est pas surprenant que cette culture permette une excellente performance.
La méthode geek continuera de se répandre pour la simple raison qu’elle fonctionne mieux. Les entreprises qui ont mûri pendant l’ère industrielle doivent jeter leur ancien manuel si elles n’ont plus d’employés mais des collaborateurs et si elles veulent avoir une chance contre les geeks des affaires.
Les entreprises en place n’ont pas arrêté l’avancée des geeks, ni même ralenti leur progression de manière significative. Au contraire, de nombreux mouvements des entreprises en place les ont laissés quelque part le long de la trajectoire décrite par Bezos « Le Jour 2 est la stagnation. Suivie de l’irrélevance. Suivie d’un déclin douloureux et pénible. Suivi par la mort. Et c’est pourquoi il est toujours Jour 1. »
Il est grand temps pour eux de réaliser que les geeks ont trouvé un meilleur manuel de management et de fonctionnement dans le monde actuel et de commencer à adopter leurs normes de vitesse, de propriété, de science, d’ouverture et de transparence. Maintenant, pas sur que le management geek soit différentiable du management tel qu’il doit être pratiqué aujourd’hui.
