Demandez à un DRH ce qui doit changer dans les trois prochaines années et la liste arrive vite : l’intelligence artificielle, les pénuries de compétences, les réorganisations et des collaborateurs qui attendent davantage du travail qu’autrefois. Chaque élément de cette liste est réel. Aucun ne dit au dirigeant ce qu’il doit faire autrement le lundi matin.
Ma réponse est simple à énoncer et exigeante à pratiquer : le plus grand changement porte sur ce que les dirigeants apportent. Ils passent de la fourniture de réponses à la construction des conditions dans lesquelles les autres trouvent ces réponses. Manager dans l’incertitude devient alors le travail qui rend l’avenir assez concret pour agir, et qui garantit aux équipes l’espace d’action nécessaire.
À retenir
Le plus grand changement de leadership des trois prochaines années
Le plus grand changement concerne la contribution. Les DRH et les directions des talents passent de la fourniture de réponses à la construction des conditions dans lesquelles les équipes les trouvent : une direction rendue concrète par des engagements datés, une capacité restaurée avant toute nouvelle demande de changement, et des décisions rapprochées des personnes qui font le travail.
- Traduire la vision en trois engagements datés, chacun avec un responsable et un endroit où les collaborateurs suivent l’avancement.
- Arrêter une activité avant de lancer la prochaine initiative, et annoncer publiquement l’usage du temps libéré.
- Descendre d’un niveau une décision récurrente chaque trimestre, puis revoir les décisions prises par l’équipe.
- Recruter et promouvoir les managers sur l’autonomie que leurs équipes ont gagnée avec eux.
Comment savoir si cela fonctionne : suivez le délai de première initiative, c’est-à-dire le nombre de jours entre un changement important et la première idée nouvelle qu’une équipe propose d’elle-même.
Cet article explique pourquoi ce déplacement compte, à quoi il ressemble en pratique, où placer votre effort de leadership et comment commencer en un seul trimestre.
| La pression | Le déplacement | Ce qu’il libère |
|---|---|---|
| Plus de changements que de réponsesManager dans l’incertitude consiste à guider les équipes à travers des changements technologiques, de compétences et de structure menés de front, souvent plus vite qu’aucun dirigeant ne peut en garantir l’issue. | Des réponses aux conditionsLa contribution principale du dirigeant passe de la connaissance de la réponse à la création des conditions dans lesquelles les équipes la trouvent et l’appliquent : une direction concrète, des engagements datés et une capacité d’action restaurée. | Une raison d’être vérifiableL’approche proposée ici tient une raison d’être pour crédible dès qu’elle se vérifie par des progrès visibles, et fait de l’enableship, le leadership de l’innovation, la pratique qui transforme la disruption en élan. |
Le déplacement : de la fourniture de réponses à la construction de conditions
Pendant la plus grande partie du siècle dernier, un dirigeant tirait son autorité du fait qu’il en savait plus que son entourage. Cet avantage se réduit quand le savoir abonde et change vite. La contribution qui reste rare tient à la capacité de créer un environnement dans lequel des personnes compétentes avancent avec confiance.
Pourquoi les réponses ont cessé d’être la contribution principale du dirigeant
La technologie qui façonnera les trois prochaines années a plus de chances de transformer les métiers que de les supprimer. L’Organisation internationale du travail, l’agence des Nations unies chargée du travail, conclut dans son indice mondial d’exposition à l’IA générative que la transformation des métiers en constitue l’effet le plus probable.
Un travailleur sur quatre exerce un métier en partie exposé, et seuls 3,3 % des emplois relèvent de la catégorie d’exposition la plus forte.
La mobilité professionnelle fait aussi partie du fonctionnement ordinaire du marché du travail français. Selon l’Insee, 18,3 % des salariés du secteur privé ont quitté leur employeur en une seule année, et 5,3 % l’ont fait pour changer de profession. Les personnes s’adaptent à grande échelle depuis longtemps, et elles y réussissent mieux que ne le supposent la plupart des plans de transformation.
Les employeurs en tirent la conclusion pratique. Dans l’enquête Future of Jobs du Forum économique mondial, conduite auprès de plus de 1 000 grands employeurs de 55 économies, la résilience, la flexibilité et l’agilité arrivent juste après la pensée analytique parmi les compétences clés, alors que l’IA et le big data progressent le plus vite. Cette enquête déclarative d’employeurs place donc l’adaptabilité parmi les toutes premières priorités, aux côtés des compétences techniques.
L’adaptabilité est une propriété des équipes dans un environnement donné, et les dirigeants conçoivent cet environnement. Leur autorité tient désormais à la qualité des conditions construites autour des équipes.
J’ai développé un argument voisin sur ce qui survivra réellement dans le management de l’entreprise de demain.
L’enableship, le nom du travail qui remplace les réponses
L’enableship est le leadership de l’innovation, un cadre que j’ai développé pour décrire les dirigeants dont la contribution se mesure à l’autonomie gagnée par les autres. Il s’inscrit dans le leadership régénératif, la pratique qui consiste à laisser les personnes, les relations et les ressources mobilisées par le travail en meilleur état qu’au départ.
Le test pratique tient en une question : au lieu de demander ce que votre équipe a livré ce trimestre, demandez ce qu’elle peut désormais décider sans vous. Cette question modifie les critères de promotion, la conception des programmes de leadership et l’usage que les CODIR font de leur propre temps.
Les dirigeants qui l’adoptent décrivent la même expérience : moins de temps passé à rassurer, plus de temps passé à lever des obstacles. La confiance de l’équipe grandit parce que sa propre capacité lui devient visible.
Ce qui change dans le rôle du DRH
Les DRH tiennent les leviers qui ancrent ce changement, parce qu’ils décident de qui devient manager et de ce que l’organisation récompense. Trois de ces leviers méritent une attention prioritaire, et chacun envoie à l’ensemble des managers un signal clair sur la contribution attendue d’eux :
- le recrutement ;
- la promotion ;
- le développement du leadership.
Le recrutement peut évaluer les managers sur l’autonomie qu’ils ont créée dans leur équipe précédente, en demandant aux candidats quelles décisions leurs collaborateurs prenaient sans eux et comment cette part a évolué. La promotion peut récompenser les managers dont les équipes sont devenues plus capables, ce qui dit clairement ce que l’organisation valorise.
Le développement du leadership offre la plus grande marge de progression. Un programme qui entraîne le manager à mieux décider seul renforce la dépendance de l’équipe envers lui. Un programme construit autour de l’autonomie de l’équipe travaille la capacité inverse, celle qui permet à l’organisation d’absorber le changement sans attendre son chef.
Comment la raison d’être devient un levier d’action
La raison d’être met les personnes en mouvement quand elle relie une direction à une prochaine étape visible. Une déclaration sur l’avenir gagne la confiance dès que chacun peut la confronter aux progrès réalisés, et cette vérification transforme l’incertitude en énergie. Elle pèse alors davantage qu’un discours, même inspiré.
Manager dans l’incertitude quand l’avenir devient concret
Manager dans l’incertitude commence par la traduction de la direction en engagements datés. « Nous investissons dans nos collaborateurs » ne donne prise à personne. « Chaque membre de l’équipe suit cinq jours de formation avant le 30 juin, et nous publions le taux de réalisation » donne à chacun une promesse dont il peut suivre la tenue.
Une raison d’être devient crédible au moment où elle peut être démentie en public. Cette exposition la rend digne de foi, parce qu’elle signale un dirigeant prêt à en répondre.
Trois engagements de ce type, chacun avec une date et un responsable, apportent davantage au sens de la direction qu’aucune déclaration de vision. Ils donnent aux équipes un rythme de preuves, et ces preuves permettent de croire l’annonce suivante.
Un bon engagement réunit quatre caractéristiques :
- une date ;
- un responsable ;
- un résultat que chacun peut observer ;
- un endroit où l’avancement se montre.
Un engagement auquel il manque l’une des quatre redevient une intention, et les équipes reconnaissent une intention au premier coup d’œil.
Pourquoi les équipes s’engagent dans une direction vérifiable
Le changement devient gérable quand chacun peut s’y situer. Les collaborateurs veulent savoir ce qui arrive ensuite, qui décide et quand ils seront informés, et ces réponses comptent davantage pour eux que le grand récit. Une direction vérifiable leur donne ce repère.
Les dirigeants qui répondent tôt à ces questions, y compris par « nous ne savons pas encore, et nous vous répondrons à telle date », construisent un capital de confiance étonnant. Une date honnête vaut toujours mieux qu’une promesse assurée, parce qu’une date reste à la portée de celui qui l’annonce.
Restaurer la capacité avant de demander davantage de changement
Chaque transformation puise dans la même réserve de temps, d’attention et de bonne volonté. Parmi les entreprises européennes qui forment leurs salariés, le premier frein relevé par Eurostat dans son enquête sur la formation continue est le manque de temps des salariés pour participer, cité par 36,8 % d’entre elles, devant le coût des formations, à 23,4 %.
Ce constat désigne un levier encourageant. La capacité se restaure délibérément, en arrêtant une chose avant d’en commencer une nouvelle, et les équipes répondent à ce geste avec une énergie renouvelée. Une organisation absorbe autant de changement que la capacité qu’elle a restaurée, une règle de travail que j’applique dans chaque mission.
Les activités que les équipes de direction arrêtent le plus souvent, une fois qu’elles regardent de près, sont familières :
- des tableaux de bord produits chaque mois et lus par personne qui agit en conséquence ;
- des étapes de validation qui doublent une décision déjà prise un niveau plus bas ;
- des réunions récurrentes dont l’objet a disparu avec le projet qui les avait créées ;
- des programmes pilotes jamais clôturés, qui mobilisent encore de l’attention.
Arrêter l’une d’elles libère des heures visibles, et cette visibilité compte autant que les heures elles-mêmes.
La même logique fonde mon argument selon lequel la vraie robustesse se mesure aux redondances stratégiques de l’organisation. Les réserves donnent aux équipes la confiance nécessaire pour essayer.
Retour terrain
Trois dates sur un tableau blanc
Un groupe de services m’a demandé d’aider son équipe de direction à préparer les collaborateurs à un programme d’automatisation. L’équipe disposait d’une présentation de vision soignée et d’un plan de communication, et l’engagement baissait malgré tout. Les collaborateurs avaient entendu la vision plusieurs fois et ne savaient toujours pas ce qui changerait pour eux, ni à quel moment.
Nous avons mis la présentation de côté et demandé aux dirigeants d’écrire trois engagements sur un tableau blanc, chacun avec une date, un responsable et un moyen pour les collaborateurs de suivre l’avancement. Le premier s’est engagé à publier sous six semaines la liste des postes concernés par le programme. Le deuxième a garanti un temps de développement protégé à chaque équipe touchée. Le troisième a instauré une séance ouverte mensuelle où l’avancement des deux premiers serait présenté, retards compris.
Les équipes s’engagent dans une direction quand elles la voient se concrétiser. Remplacez une partie de la vision par quelques engagements datés et vérifiables, montrez l’avancement en public, et l’énergie de l’organisation revient avant même que la transformation ait beaucoup progressé.
Comment choisir où placer votre effort de leadership
Face à la disruption, les dirigeants peuvent investir dans trois types de réponse : la communication, les compétences et les conditions. Les trois ont de la valeur et produisent leurs effets à des vitesses différentes. Choisir l’équilibre de façon délibérée compte parmi les décisions les plus utiles d’un CODIR.
Communication, compétences ou conditions : ce que chaque réponse apporte
Chaque réponse apporte un bénéfice distinct et demande un appui particulier pour tenir ses promesses. Le tableau ci-dessous compare les trois, avec le signal qui montre qu’une réponse fonctionne réellement. Il sert à relire vos derniers investissements de leadership avant d’engager le suivant, sans refaire toute la stratégie.
| Réponse | Ce qu’elle apporte | Ce dont elle a besoin pour tenir | Le signal qu’elle fonctionne |
|---|---|---|---|
| Communication : tournées, déclarations de raison d’être et réunions plénières | Un récit partagé et une présence visible de la direction | Elle tient quand chaque message s’appuie sur un engagement daté et vérifiable | Les collaborateurs savent citer la prochaine étape et sa date |
| Compétences : académies, formations à l’IA et programmes de leadership | De nouvelles options pour les personnes et une progression mesurable de la maîtrise | Elle porte ses fruits quand les agendas laissent la place d’appliquer ce qui a été appris | Les nouvelles compétences apparaissent dans de vraies missions en moins d’un trimestre |
| Conditions : temps restauré, droits de décision clairs et réserves | La capacité d’absorber le prochain changement avec une énergie intacte | Elle demande un CODIR prêt à identifier ce qu’il arrête | Les équipes prennent des décisions qu’elles faisaient auparavant remonter |
Pour utiliser ce tableau, classez vos trois derniers investissements de leadership. Les CODIR découvrent souvent que leurs dépenses se concentrent presque entièrement sur les deux premières lignes, ce qui explique pourquoi des programmes bien conçus produisent moins qu’attendu : les compétences arrivent, et la place pour les utiliser manque.
La plupart des organisations avec lesquelles je travaille ont bien investi dans les deux premières réponses et disposent d’une marge de progression sur la troisième. Les conditions deviennent donc la source d’amélioration la plus rapide, et en général la moins coûteuse.
Quatre critères pour tester un investissement de leadership
Avant d’engager un budget, soumettez chaque proposition à quatre questions. Chacune se tranche en une seule réunion, et l’ensemble révèle vite si l’investissement élargit réellement la capacité d’action des équipes ou s’il ajoute une charge de plus à un calendrier déjà saturé. Les quatre questions sont les suivantes :
- Élargit-il ce qu’un manager peut décider le lundi matin ?
- Produit-il un résultat daté que quelqu’un d’extérieur au programme peut vérifier ?
- Rend-il du temps, ou du moins évite-t-il d’alourdir la charge qui limite déjà l’apprentissage ?
- Survivra-t-il au départ du dirigeant qui l’a porté ?
Une proposition qui passe les quatre tests est rare et mérite un soutien généreux. Celle qui échoue au troisième mérite un second regard sur son calendrier plutôt qu’un rejet pur et simple.
Par où commencer dans les quatre-vingt-dix prochains jours
Ce changement ne demande aucun nouveau programme. Il commence par quelques gestes visibles sur un seul trimestre, choisis pour que les équipes perçoivent vite la différence. L’ordre de ces gestes compte autant que leur contenu, et l’obstacle principal se situe à un endroit précis de l’organisation : chez les managers intermédiaires.
Trois gestes pour le premier trimestre
Trois gestes suffisent pour amorcer le déplacement, à condition de les enchaîner dans l’ordre. Chacun est assez modeste pour démarrer cette semaine, et leur combinaison signale un autre type de leadership que les équipes remarquent en quelques semaines. Les trois gestes sont les suivants :
- Rédiger trois engagements datés sur le changement à venir, chacun avec un responsable et un moyen de suivi pour les collaborateurs, puis les publier.
- Identifier une activité que l’équipe de direction arrête ce trimestre pour créer de la place, et annoncer publiquement l’usage du temps libéré.
- Descendre d’un niveau une décision récurrente, puis examiner au bout de quatre-vingt-dix jours ce que l’équipe a décidé et ce qu’elle en a appris.
L’ordre compte. Les engagements viennent en premier parce qu’ils donnent aux équipes quelque chose à suivre, la liste des arrêts en deuxième parce qu’elle crée la place, et la décision descendue d’un niveau en troisième parce qu’elle montre que l’organisation confie aux équipes l’espace tout juste libéré.
L’obstacle à identifier avant de commencer
Un obstacle bloque ce changement le plus souvent, et il se situe chez les managers intermédiaires. Un manager qui lâche une décision, une personne ou un périmètre perd de la capacité tout de suite et ne gagne de la reconnaissance que bien plus tard. Cette arithmétique le pousse à retenir, quel que soit le message de la direction.
La corriger coûte une ligne dans le système de reconnaissance plutôt qu’un programme. Citez publiquement les managers qui ont délégué une décision ou fait grandir quelqu’un vers un rôle plus large, au moment même où vous annoncez le changement, et l’arithmétique bascule. Les CODIR qui sautent cette étape voient en général leurs trois gestes s’arrêter au même niveau de l’organisation.
Les questions qui montrent si le changement a lieu
Ces questions fonctionnent bien en ouverture d’une réunion de direction, et les réponses s’améliorent de façon visible à mesure que le changement s’installe. Posées chaque trimestre, elles donnent au CODIR un tableau de bord sans enquête ni outil supplémentaire, construit sur des faits que chacun peut vérifier :
- Combien de jours séparent un changement important de la première idée nouvelle proposée par une équipe ?
- Quelles décisions sont descendues d’un niveau au cours des douze derniers mois ?
- Lesquels de nos engagements actuels sur l’avenir du travail les collaborateurs peuvent-ils vérifier aujourd’hui ?
- Qu’avons-nous arrêté cette année pour faire place à ce que nous avons lancé ?
- Qui, au sein du CODIR, sait dire « je ne sais pas encore » et donner une date pour la réponse ?
La première question est celle que je porterais devant un conseil d’administration. Le délai de première initiative après un changement mesure la confiance d’une organisation plus directement qu’aucune enquête annuelle.
Diriger sur plusieurs horizons de temps
Envie de donner à votre équipe de direction un cadre pour le court, le moyen et le long terme à la fois ? Découvrez ma méthode sur les trois temporalités du leadership régénératif et situez chaque décision sur l’horizon qui lui revient.
Comment je peux vous aider à réussir ce changement
J’accompagne les CODIR et les communautés de managers sur les conditions qui permettent au changement de bien atterrir, par des conférences, des ateliers et des diagnostics. La séquence reste la même dans chaque format : rendre la direction concrète, restaurer la capacité, puis construire les compétences dont les équipes auront besoin.
Des conférences qui donnent un vocabulaire commun à une équipe de direction
Mes conférences sur l’âge de la fragilité, le leadership régénératif et l’enableship donnent en quatre-vingt-dix minutes un langage partagé à une population de dirigeants. J’interviens lors de conventions, de séminaires de direction et de rencontres de communautés de managers, avec des données françaises et européennes intégrées au propos.
L’âge de la fragilité est le cadre que j’utilise à la place de VUCA et de BANI, pour une période où le changement est continu et où la variable décisive devient la vitesse à laquelle une organisation retrouve son énergie.
Des ateliers qui transforment la direction en engagements datés
Le format atelier conduit une équipe de direction de sa vision actuelle à trois engagements datés, une liste d’arrêts et une première décision descendue d’un niveau. Chaque participant repart avec une responsabilité datée. Vos équipes peuvent vérifier le résultat en moins de quatre-vingt-dix jours.
Pour les organisations qui veulent d’abord un point de départ, mes diagnostics d’entreprise invulnérable mesurent les réserves, les dépendances et la capacité de récupération dans l’ensemble de l’activité.
En conclusion, le changement porte sur la contribution
Les trois prochaines années apporteront plus de changements qu’aucun dirigeant ne peut en prévoir, et cette perspective est une bonne nouvelle pour ceux qui acceptent de changer ce qu’ils apportent. Construisez les conditions, rendez l’avenir concret par des engagements datés et restaurez la capacité d’action dont vos équipes ont besoin.
Les équipes dirigées ainsi font davantage que tenir. Elles trouvent leurs propres réponses, plus vite qu’aucun dirigeant ne pourrait les fournir, et cette autonomie donne sa forme concrète à l’art de manager dans l’incertitude.
Questions fréquentes sur l’art de manager dans l’incertitude
Quel est le plus grand changement de leadership nécessaire dans les trois prochaines années ?
Le passage de la fourniture de réponses à la construction des conditions dans lesquelles les équipes les trouvent. En pratique, il s’agit de rendre la direction concrète par des engagements datés, de restaurer la capacité avant de demander davantage de changement et d’élargir les décisions que les équipes prennent sans escalade.
Comment garder une équipe motivée dans un changement permanent ?
Donnez aux personnes une prochaine étape visible et une date à laquelle elles peuvent vous tenir. Associez chaque nouvelle demande à une activité que l’équipe arrête, et montrez en public l’avancement des engagements, retards compris. Une réalisation visible entretient l’énergie mieux que des paroles rassurantes répétées.
Comment la raison d’être aide-t-elle à traverser l’incertitude ?
La raison d’être aide quand elle relie une direction à des progrès vérifiables. Manager dans l’incertitude avec une raison d’être consiste à traduire la vision en quelques engagements datés et confiés à des responsables, pour que chacun voie l’avenir se construire et y trouve sa place.
Que doit mesurer un DRH au-delà de l’engagement ?
Le délai de première initiative après un changement, c’est-à-dire le nombre de jours entre un événement important et la première proposition nouvelle qu’une équipe formule d’elle-même. Cet indicateur se relève sans enquête et montre à quelle vitesse une organisation retrouve sa confiance.
