La matrice SWOT est probablement l’outil de stratégie le plus utilisé, et l’un des plus mal utilisés. Alors, oui, elle tient sur une page, se remplit en une heure et donne au comité de direction le sentiment d’avoir fait le tour de sa situation. Son défaut tient à cette facilité, car elle photographie l’organisation telle qu’elle est aujourd’hui et pas son potentiel de ce qu’elle pourrait devenir demain.
| La promesse | Le piège | Le déplacement |
|---|---|---|
| Un diagnostic sur une pageLa matrice SWOT classe les forces et les faiblesses internes d’une organisation, ainsi que les opportunités et les menaces de son environnement, pour en tirer des options stratégiques. | Un rétroviseurLes forces décrivent les succès passés, les menaces se limitent aux concurrents connus. La matrice confirme ce que le comité savait déjà et ne signale aucune rupture venue d’un autre secteur. | Des forces datéesChaque force se mesure par rapport à un futur donné. Les compétences qui ont fait le succès filtrent ce que l’organisation perçoit, et la menace décisive se lit souvent à partir de la case des forces. |
Qu’est-ce que la matrice SWOT ?
La matrice SWOT est un outil de diagnostic stratégique qui croise deux dimensions : l’interne et l’externe, ce qui aide et ce qui nuit. Le sigle reprend les initiales anglaises des quatre cases, Strengths, Weaknesses, Opportunities et Threats. En français, elle s’appelle aussi FFOM ou AFOM, pour forces ou atouts, faiblesses, opportunités et menaces.
Les quatre cases de la matrice SWOT
Les quatre cases de la matrice SWOT se lisent deux à deux. Les forces et les faiblesses décrivent l’organisation elle-même, ses ressources et ses compétences comparées à celles des concurrents. Les opportunités et les menaces décrivent les évolutions de l’environnement, sur lesquelles l’organisation n’a pas de prise directe mais qu’elle peut exploiter ou subir.
| Origine | Ce qui aide | Ce qui nuit |
|---|---|---|
| Interne | Forces : ce que l’organisation fait mieux que les autres | Faiblesses : ce qui la freine ou la rend vulnérable |
| Externe | Opportunités : les évolutions dont elle peut profiter | Menaces : les évolutions qui peuvent la mettre en difficulté |
D’où vient vraiment la matrice SWOT
L’histoire la plus répandue attribue l’outil à la Harvard Business School ou à Albert Humphrey. Les travaux d’archives publiés en 2023 par Richard Puyt et ses collègues établissent une chronologie différente. Le manuel de Harvard de 1965 parle de forces et d’opportunités, sans sigle ni matrice. L’origine se trouve ailleurs.
Au Stanford Research Institute, l’équipe de Robert Stewart développe au début des années 1960 une méthode appelée SOFT, pour Satisfactory, Opportunity, Fault et Threat. Le « F » devient ensuite un « W ». La grille en deux fois deux cases apparaît en 1974 chez John Argenti, et Albert Humphrey ne revendique l’outil qu’en 2005.
Comment faire une analyse SWOT en cinq étapes
Une analyse SWOT utile commence par une question précise et se termine par des options stratégiques. Entre les deux, elle analyse l’environnement externe, puis les ressources internes, et hiérarchise chaque case. La plupart des équipes oublient la dernière étape, le croisement des cases, qui transforme pourtant le constat en décisions possibles.
La méthode pas à pas
La méthode suit cinq étapes, dans cet ordre. Je recommande de commencer par l’externe plutôt que par l’interne, car les forces et les faiblesses n’ont de sens qu’au regard de l’environnement dans lequel l’organisation devra évoluer. Cette inversion de l’ordre habituel prépare le déplacement proposé en fin d’article.
- Fixer le périmètre et la question que la matrice doit éclairer.
- Analyser l’environnement externe pour remplir les opportunités et les menaces.
- Analyser les ressources et les compétences internes pour remplir les forces et les faiblesses.
- Hiérarchiser chaque case en gardant trois à cinq éléments.
- Croiser les cases pour en tirer des options stratégiques.
Un exemple de matrice SWOT
Prenons l’exemple fictif d’une entreprise familiale de menuiseries en bois pour la rénovation, forte d’un savoir-faire reconnu et d’un réseau d’artisans installateurs fidèles. Ses faiblesses tiennent à un outil de production vieillissant et à une forte dépendance géographique. L’exemple illustre la méthode sans prétendre décrire une entreprise réelle.
Ses opportunités viennent des aides publiques à la rénovation énergétique et de la demande de matériaux biosourcés. Ses menaces viennent des fabricants industriels de menuiseries en PVC, de la hausse du prix du bois et de la difficulté à recruter des menuisiers qualifiés.
Le SWOT croisé pour passer du constat aux options
Le SWOT croisé, formalisé en 1982 par Heinz Weihrich sous le nom de matrice TOWS, combine les cases deux à deux pour produire des options. Chaque croisement pose une question différente au comité. Dans l’exemple de la menuiserie, il suggère une offre de rénovation clé en main et désigne un risque de rupture de capacité.
- Forces et opportunités : quelles options offensives ouvrir ?
- Forces et menaces : comment utiliser nos atouts pour contrer les menaces ?
- Faiblesses et opportunités : quelles opportunités permettent de corriger nos faiblesses ?
- Faiblesses et menaces : quelles zones de danger traiter en priorité ?
Pourquoi la matrice SWOT se trompe quand l’avenir accélère
La matrice SWOT se trompe quand l’avenir accélère parce qu’elle a été pensée pour des marchés où les menaces venaient d’acteurs connus et arrivaient lentement. Elle ne date pas les forces qu’elle recense, limite souvent les menaces au secteur et oublie que les compétences qui ont fait le succès orientent aussi ce que le comité accepte de voir.
Une boîte à outils née pour d’autres problèmes
Andrea Kates rappelle que les outils dont disposent les équipes ont été construits il y a des années, voire des décennies, pour d’autres usages. Chacun porte en lui le problème pour lequel il a été inventé. Le connaître permet d’éviter de lui confier une question qu’il ne sait pas traiter, comme une rupture venue d’un secteur voisin.
| Outil | Date de naissance | Problème qu’il devait résoudre |
|---|---|---|
| SOFT puis SWOT | Années 1960, matrice publiée en 1974 | Structurer la planification à long terme des grandes entreprises |
| Cinq forces de Porter | 1979 | Comprendre les pressions concurrentielles d’un secteur |
| Benchmarking | 1979, chez Xerox | Rattraper des concurrents japonais plus efficaces |
| Stage-Gate | Milieu des années 1980, article de référence en 1990 | Sélectionner et piloter les projets de nouveaux produits |
| Lean Startup | 2011 | Tester une offre nouvelle avec peu de moyens |
La force qui cache la menace
En 1992, Dorothy Leonard-Barton a décrit dans le Strategic Management Journal un paradoxe qu’elle appelle capacités fondamentales et rigidités fondamentales. Les compétences qui font le succès d’une entreprise deviennent, quand l’environnement change, les habitudes qui l’empêchent de s’adapter. La même ressource change de case sans que personne ne la déplace.
Appliqué à la matrice SWOT, ce paradoxe a une conséquence concrète. Une force écrite sans date d’expiration oriente la lecture des menaces, car le comité cherche instinctivement les dangers que ses forces savent combattre. Le film argentique était la plus grande force de Kodak, et c’est lui qui a rendu le passage au numérique si coûteux.
Les forces intégrées décrites par Andrea Kates
Andrea Kates appelle Integrated Forces, que je traduis par forces intégrées, les tendances venues d’autres secteurs, les technologies nouvelles et les opportunités encore inexploitées qui transforment un marché. Appliquées aux cases externes, elles imposent une règle : au moins une menace et une opportunité doivent venir d’un secteur différent du vôtre.
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Des constructeurs qui ont commencé par les dangers
Un syndicat professionnel de constructeurs de maisons individuelles m’a demandé d’aider ses membres à anticiper les transformations de leur secteur. J’ai animé deux ateliers d’une cinquantaine de personnes chacun, avec mon jeu de cartes sur les business models incontournables.
Plutôt que de partir d’une matrice classique, les ateliers suivaient quatre temps : questionner les modèles d’affaires du jour, identifier les dangers portés par des modèles venus d’ailleurs, mesurer leur impact sur les métiers et l’organisation, puis définir des stratégies pour demain. Les dangers ont été identifiés avant toute stratégie, et c’est à leur lumière que les participants ont mesuré l’impact sur leurs propres métiers.
Cet ordre a changé la conversation. La relation avec le client est devenue un chantier, avec une avant-vente repensée. Des pistes de revenus nouveaux sont apparues, comme la location ou la valorisation énergétique, et les ateliers ont produit des plans d’action concrets.
Identifiez les menaces avant de conclure sur vos forces. Une force relue à la lumière d’un danger précis dit ce qu’elle vaudra demain, alors qu’une force listée en premier dit seulement ce qu’elle a valu hier.
Mesurer la date de péremption de votre SWOT plutôt que sa complétude
Une matrice complète peut être périmée. Je vous propose de mesurer sa fraîcheur plutôt que son exhaustivité, avec trois tests à appliquer avant toute réutilisation, puis une règle de datation des forces. Ces tests prennent moins d’une heure en comité et suffisent à savoir si la matrice décrit votre avenir ou votre histoire.
Trois tests à appliquer à votre matrice
Chaque test porte un seuil que j’utilise comme repère d’alerte. Ces seuils viennent de la pratique des séminaires de direction plutôt que d’une étude, et chaque comité peut les ajuster à la vitesse de son marché. Leur intérêt est de transformer une impression en constat partagé par tous les membres.
- Le test du rétroviseur : au-delà de deux tiers d’éléments décrivant les douze derniers mois plutôt qu’une hypothèse à trois ans, la matrice raconte votre histoire.
- Le test du voisin : sans au moins une menace et une opportunité venues d’un autre secteur, la matrice ignore les forces intégrées.
- Le test de la date : une force sans horizon d’expiration écrit à côté d’elle est une force que personne n’a questionnée.
La datation des forces
Pour chaque force, écrivez l’horizon au-delà duquel elle pourrait devenir une faiblesse, et le signal qui l’annoncerait. Si plus de la moitié de vos forces expirent avant la fin de votre plan stratégique, la matrice vous dit que votre avantage actuel ne couvre pas la période que vous prétendez planifier.
Vos menaces viennent toutes de votre secteur ?
La rupture arrivera probablement d’ailleurs. Apprenez à reconnaître une bascule de marché avant qu’elle ne soit confirmée par les chiffres, avec ma méthode pour anticiper la disruption d’un marché.
Comment choisir la bonne version de la matrice SWOT
La bonne version de la matrice SWOT dépend de la stabilité de votre marché et de l’usage prévu. Un SWOT classique suffit pour un projet délimité dans un marché stable. Un SWOT croisé prépare un plan stratégique. Un marché exposé à une rupture demande une matrice remplie depuis l’avenir, à partir de scénarios.
Quatre situations comparées
Le tableau associe quatre situations fréquentes à la version la plus adaptée, avec la précaution à prendre. Il se lit comme une aide à la décision neutre. Dans la dernière situation, le meilleur choix consiste à se passer de matrice, car l’exercice consommerait un temps que l’organisation n’a plus.
| Situation | Version recommandée | Précaution |
|---|---|---|
| Projet ou activité délimités, marché stable | SWOT classique | Limiter chaque case à cinq éléments hiérarchisés |
| Préparation d’un plan stratégique | SWOT croisé | Tirer au moins une option de chaque croisement |
| Marché exposé à une rupture technologique ou réglementaire | SWOT rempli depuis l’avenir | Commencer par les menaces à cinq ans, puis dater les forces |
| Choc déjà survenu | Passage direct à la décision | Réserver la matrice à l’après-crise |
Les signaux qui indiquent qu’il faut changer d’outil
Certains signaux montrent que la matrice SWOT a atteint ses limites dans votre organisation et qu’un autre outil servira mieux vos décisions. Quand deux d’entre eux apparaissent, je conseille de passer à un atelier de scénarios ou à un diagnostic plus complet de votre préparation à l’avenir :
- la matrice est identique d’une année sur l’autre ;
- aucune option du SWOT croisé n’a été engagée l’année précédente ;
- les menaces citées sont toutes des concurrents directs ;
- le comité débat plus longtemps de la formulation que des décisions.
Comment je peux vous aider à dépasser la matrice SWOT
J’anime des séminaires de comité de direction qui partent de votre matrice existante et la réécrivent depuis l’avenir. Le travail commence par les menaces et les forces intégrées qui touchent votre marché, se poursuit par la datation de vos forces, et se termine par des options stratégiques reliées à des décisions de l’année.
Le séminaire qui réécrit votre matrice depuis l’avenir
Le séminaire dure une journée et réunit le comité de direction. Il applique les trois tests de péremption, reconstruit les cases externes à cinq ans, puis relit chaque force à la lumière des menaces retenues. Il s’appuie sur ma méthode de futureproofing en six cadrans, qui mesure l’écart entre ce que vous êtes et ce que votre avenir exige.
Les ateliers sur les modèles d’affaires
Quand les menaces viennent de nouveaux modèles économiques, j’utilise mes jeux de cartes sur les business models y compris avec des groupes nombreux, comme les deux ateliers d’une cinquantaine de personnes décrits plus haut. Ces ateliers font émerger les dangers venus d’autres secteurs et les pistes de revenus nouveaux. Ils prolongent mon travail de conférencier sur les business models.
Conclusion : la menace est souvent rangée dans la case des forces
La matrice SWOT reste un bon outil pour mettre un comité d’accord sur un constat. Son histoire rappelle qu’elle a été pensée pour des entreprises qui planifiaient dans des marchés lents, et ses usages montrent qu’elle se remplit presque toujours en regardant derrière soi. Elle mérite d’être gardée, à condition de changer l’ordre dans lequel elle se remplit.
Le déplacement que je vous propose porte sur la case la plus flatteuse. Dorothy Leonard-Barton a montré que les capacités qui font le succès deviennent des rigidités quand l’environnement change. Votre menace principale se cache donc souvent dans la compétence dont votre comité est le plus fier, parce que cette compétence décide de ce qu’il regarde.
Lors de votre prochain séminaire, posez une seule question : laquelle de nos forces nous empêche de voir la menace qui compte ? Elle coûte un peu d’orgueil au comité. Elle rend en échange à votre matrice SWOT la fonction pour laquelle elle a été inventée, préparer l’avenir plutôt que célébrer le passé.
Questions fréquentes sur la matrice SWOT
Quelles sont les quatre étapes d’une analyse SWOT ?
Fixez la question à éclairer, analysez l’environnement externe pour remplir les opportunités et les menaces, analysez les ressources internes pour remplir les forces et les faiblesses, puis croisez les cases pour en tirer des options. Beaucoup de méthodes ajoutent une étape de hiérarchisation avant le croisement.
Quelles règles respecter pour bien utiliser la matrice SWOT ?
Fixez une question précise avant de commencer, limitez chaque case à trois à cinq éléments hiérarchisés et datez chaque force. Exigez aussi au moins une menace venue d’un autre secteur, puis terminez toujours par le croisement des cases, qui transforme la matrice SWOT en options stratégiques.
Qui a inventé la matrice SWOT ?
Les recherches d’archives publiées en 2023 attribuent la méthode d’origine, appelée SOFT, à l’équipe de Robert Stewart au Stanford Research Institute, au début des années 1960. La grille en deux fois deux cases apparaît en 1974 chez John Argenti. L’attribution à Albert Humphrey, formulée en 2005, reste contestée.
Quelle différence entre SWOT et SWOT croisé ?
Le SWOT simple dresse un constat en quatre cases. Le SWOT croisé, formalisé par Heinz Weihrich sous le nom de matrice TOWS, combine les cases deux à deux pour produire des options offensives, défensives, correctives ou de protection. C’est lui qui relie le diagnostic aux décisions.
