Attirer et conserver les talents : c’est la préoccupation qui revenait dans toutes les questions posées par les directeurs de magasin de Decathlon, après une conférence que j’ai donnée à leurs équipes managériales. Ils m’ont posé toute une flopée de questions sur le management, l’engagement et le recrutement, et j’ai décidé d’y répondre en vidéo.
Ce nouveau segment reprend six questions, retenues parce qu’elles étaient les plus précises et les plus utiles pour des managers de terrain. Je les reprends ici par écrit, dans l’ordre, avec les réponses que je donne encore aujourd’hui.
| La question | Le piège | La réponse |
|---|---|---|
| Attirer et conserver les talentsAttirer et conserver les talents se joue rarement sur la marque employeur ou sur les avantages : les candidats regardent l’authenticité de l’entreprise et l’opportunité réelle qu’elle propose. | Chercher les meilleurs et motiverChercher « les meilleurs » ne veut rien dire, et la motivation ne se décrète pas : les techniques censées motiver remplacent souvent le travail sur l’environnement de travail. | Créer un environnementLe manager autorise et protège, l’entreprise intègre avant de chercher l’appartenance, et l’engagement se travaille par rebond, à partir de l’implication dans le travail lui-même. |
Comment attirer les meilleurs candidats
Chercher les meilleurs ne veut rien dire. Un recrutement cherche toujours les candidats les plus en phase avec leurs talents et avec le contexte de l’entreprise. Pour les attirer, deux leviers suffisent : l’authenticité, qui montre qui vous êtes vraiment, et l’opportunité, qui dit clairement ce que vous proposez dans les mois qui viennent.
Le contexte compte autant que le talent
Le contexte de votre entreprise se résume à quelques questions simples : êtes-vous en période de développement ou de repli, le commercial pèse-t-il plus que les ressources humaines, vos RH dépendent-elles du directeur financier ou du dirigeant, et créez-vous des postes ou recrutez-vous sur des fiches de fonction déjà bien rangées ?
Selon les réponses, le même candidat sera une excellente recrue ou une erreur de casting. Un talent sorti de son contexte perd une grande partie de sa valeur, et c’est pourquoi l’expression « recruter les meilleurs » m’agace autant.
L’authenticité avant la marque employeur
La marque d’employeur n’attire pas : à la rigueur, elle rassure. Pour mes propres entreprises, je l’ai toujours utilisée pour me challenger moi-même, plutôt que comme un label censé rassurer qui que ce soit. Ce qui attire, c’est l’authenticité : qui vous êtes, d’où vous venez et quelle aventure humaine se cache derrière.
Évitez donc les photos de banques d’images présentes sur les sites de toutes les entreprises, et qui ne montrent qu’une chose : que vous n’êtes pas authentique. Le candidat veut savoir à quoi ressemblera le manager ou le recruteur qu’il rencontrera en premier. J’ai développé ce point dans mon article sur la fin de la marque employeur.
Le meilleur moyen de communiquer cette authenticité consiste à faire confiance à vos équipes pour recruter, en leur faisant rencontrer les candidats de la liste finale. C’est la base de la responsabilisation : vos équipes ne vont pas recruter quelqu’un qui va les ralentir, elles savent cerner les personnes dont elles ont besoin.
Une opportunité concrète et proche
Le second levier, c’est l’opportunité : ce que l’entreprise propose à ceux qui vont la rejoindre, en termes de parcours, d’offre et de style de management. Ce que vous proposez doit être réel et proche. Ne proposez pas un parcours à dix ans : dites ce qui va se passer le mois prochain, clairement.
N’oubliez jamais que les personnes qui rejoignent une entreprise n’y restent jamais pour les mêmes raisons que celles qui les ont fait venir. Les raisons changent tout le temps, ce qui rend inutile de promettre des choses irréalisables à long terme pour attirer quelqu’un.
Comment conserver ses talents
Conserver ses talents commence par éviter le mauvais sujet. La fidélisation, au sens où tous les moyens seraient bons pour garder quelqu’un, y compris une promesse intenable, est dépassée. Le vrai sujet consiste à garder engagées les personnes qui sont là, car ce sont toujours les meilleures qui partent les premières.
Ne plus confondre fidélisation et engagement
Pendant des années, les entreprises ont beaucoup parlé de fidélisation des salariés, et j’y ai consacré un livre. Le problème, c’est que la fidélisation laisse croire que tous les moyens sont bons : une promesse sur l’évolution qui ne sera pas tenue, un salaire confortable ou le fameux « reste, tu vas voir, ça va être intéressant ».
Aujourd’hui, la question porte sur l’implication : comment garder les personnes impliquées dans leur travail, ce que les Anglais appellent involved. J’ai depuis retravaillé la définition de la fidélisation pour la distinguer clairement de l’engagement et de la rétention.
Deux règles pour les managers
Pour conserver les talents, je vois deux choses que les managers doivent faire. La première : ne pas faire fuir. Une grande part des départs tient à la relation managériale, quand le manager a menti, n’a pas été exemplaire ou a commis une erreur. Si j’étais votre DRH, je commencerais par réfléchir avec vous à vos erreurs.
La seconde est tellement simple que c’en est bête à pleurer : arrêter de parler de motivation. Le manager ne motive rien, et une bonne partie de ce qui s’enseigne sur les techniques de motivation ne sert à rien. Son rôle consiste à créer un environnement de travail dans lequel il est facile de travailler, de communiquer, de collaborer et de proposer des idées.
C’est ce que les Américains commencent à appeler l’enablement, qui veut dire deux choses complémentaires : autoriser, en donnant un espace de jeu, et protéger si jamais ça tourne mal. J’ai prolongé cette idée dans ce que j’appelle aujourd’hui l’enableship.
Quels leviers d’épanouissement en entreprise
La motivation est morte, et l’épanouissement prend sa place. J’utilise quatre leviers d’épanouissement depuis que je dirige des entreprises, et je n’en ai pas encore trouvé un cinquième : l’expertise, le sens accompagné de la reliance, l’autonomie et la relation. Si vous en trouvez un cinquième, laissez un commentaire, je serais curieux de le connaître.
L’expertise et le sens
Le premier levier, c’est l’expertise, proche de ce que Daniel Pink appelle mastery dans son livre Drive. Il s’agit d’identifier les personnes qui veulent apprendre et se développer, puis de leur donner ce qui répond à cette envie : de la formation, de la reconnaissance, des responsabilités ou une récompense financière.
Le deuxième levier, c’est le sens, à condition qu’il ne voyage jamais seul. Le sens s’accompagne de la reliance, notion développée par le sociologue Marcel Bolle de Bal : où suis-je, où vais-je, mais aussi avec qui j’y vais, qui sera mon équipe, qui sera mon chef et comment je vais fonctionner avec lui.
L’autonomie et la relation
Le troisième levier, c’est l’autonomie, qui repose sur la confiance. C’est la capacité du manager à laisser ses collaborateurs prendre des risques et parler à des clients auxquels, à leur place quelques années plus tôt, il n’aurait jamais eu accès. Le principe rejoint l’enablement : j’autorise et, en même temps, je protège.
Le quatrième levier, c’est la relation : la capacité à favoriser les liens au travail. L’émotion et l’amitié sur le lieu de travail ne sont plus des gros mots, car la relation joue un rôle très important dans la volonté de s’engager et dans celle de rester dans une entreprise.
Quel est le rôle du manager
Le rôle du manager a quitté la fiche de fonction. Il doit concilier les inquiétudes individuelles et la création d’un collectif, éteindre les incendies quotidiens tout en préparant le long terme, faire plus avec moins, et rendre son équipe plus performante tout en la rendant moins stressée.
Performance et stress, l’équation du manager
Le stress est devenu l’épée de Damoclès du manager. Il existe deux niveaux de stress. Le premier est personnel : la sensation d’avoir pu mieux faire, qui reste plutôt positive et se travaille avec un coach ou un consultant. Le second est structurel, transmis par une pression qui vient du haut, et c’est lui qui pose problème.
Le manager ne peut pas gérer seul le burn-out de son équipe, d’autant que de plus en plus de managers sont eux-mêmes concernés. Le stress commence par le haut : il dépend de la culture, des valeurs et de la pression exercée par la direction, qui se ressent ensuite à tous les étages.
Retour terrain
Le baromètre d’ambiance de mes jeunes managers
Dans les entreprises que je dirigeais, j’avais pas mal de managers autour de vingt-quatre ou vingt-six ans. Ils devaient rendre leur équipe plus performante tout en la rendant moins stressée, une équation que beaucoup de managers plus expérimentés peinent à résoudre. J’ai donc mis en place une sorte de mood survey, un baromètre d’ambiance consacré à leurs équipes.
Ils n’étaient pas notés sur ce baromètre. En revanche, je les rencontrais au moins une fois tous les deux ou trois mois pour discuter du niveau de stress et d’ambiance dans leur équipe. Ces rendez-vous servaient à mettre les choses au clair, surtout quand l’ambiance décrochait dans l’une d’entre elles.
Un baromètre d’ambiance sert à ouvrir une conversation régulière avec le manager, jamais à le noter. Le petit stress personnel, celui qui fait dire « j’aurais pu mieux faire », reste un bon signe, et le stress structurel se traite à l’étage du dessus, avec le manager plutôt que contre lui.
Trois rôles pour le manager
Je retiens trois rôles. Le manager favorise la collaboration et la responsabilisation, ce qui demande de faire confiance. Il facilite les relations, en présentant par exemple un nouveau collaborateur au manager d’un autre département. Et il reste ouvert à la nouveauté, en comprenant que les attentes des candidats évoluent et diffèrent de celles qu’il avait à leur âge.
Comment développer l’appartenance à l’entreprise
L’appartenance naît quand l’identité d’une personne ressemble à celle de l’entreprise. Elle se repère au recrutement, se transmet à l’intégration et s’entretient par le management. Le vrai sujet, en France, c’est l’intégration, bien plus que le discours sur les valeurs.
Recruter des personnes alignées avec l’identité de l’entreprise
L’appartenance, c’est mon identité. Un directeur de magasin peut se dire : « j’étais Decathlon avant de connaître Decathlon », parce qu’il partage les valeurs liées au sport, l’envie de progresser et de s’améliorer. Ce sentiment met la pression sur le recruteur, qui doit vérifier l’alignement entre la personnalité du candidat et l’ADN de l’entreprise.
Il faut aussi écarter ceux que j’appelle les chasseurs de timbre, venus uniquement pour la marque, et les collectionneurs de visa, venus parce que l’entreprise est une excellente école et qui prévoient de rester entre un et trois ans. Ils peuvent convenir à certains secteurs, beaucoup moins à une entreprise qui attend un vrai rapport au sport.
L’intégration, cœur du sentiment d’appartenance
Une fois identifiées les personnes alignées avec votre fonctionnement, il faut construire une sorte d’adaptateur entre le monde extérieur et le monde intérieur. C’est l’intégration : transmettre aux nouveaux l’aventure humaine de l’entreprise, les obstacles rencontrés et les personnes qui ont décidé de travailler ensemble. J’ai formalisé cette étape dans les 4E de l’intégration.
Vient ensuite le manager, qui n’a souvent pas été formé pour ça. L’engagement ne se travaille pas en direct : il faut passer par l’implication, c’est-à-dire le rapport de chacun à son propre travail. Le travail donne-t-il envie de creuser, d’aller plus loin, d’apprendre davantage ? L’engagement envers l’entreprise suit par rebond.
Formation des managers, refonte du recrutement ou intégration : par où commencer
Les trois chantiers comptent, et produisent leurs effets à des rythmes différents. Le recrutement agit sur les nouveaux arrivants, l’intégration sur leurs premiers mois, et la formation des managers sur toute l’équipe. Le bon point de départ dépend de l’endroit où vos talents vous échappent.
Comparer les trois chantiers
Trois critères aident à choisir : le moment où les départs surviennent, la population concernée et le délai avant les premiers effets. Le tableau suivant résume ces critères pour les trois chantiers que je rencontre le plus souvent chez les dirigeants qui veulent attirer et conserver les talents :
| Critère | Refonte du recrutement | Parcours d’intégration | Formation des managers |
|---|---|---|---|
| Départs concernés | Erreurs de casting | Départs des premiers mois | Départs liés au management |
| Population | Candidats | Nouveaux arrivants | Toute l’équipe |
| Premiers effets | Prochaines embauches | Premiers trimestres | Plusieurs mois |
| Acteur principal | Recruteurs et équipes | RH et parrains | Managers de proximité |
| Risque | Recruter des chasseurs de timbre | Intégration administrative | Formation sans suivi |
Les signaux qui doivent orienter votre choix
Certains signaux indiquent où porter l’effort en priorité. Ils se lisent dans les données dont vous disposez déjà, sans enquête particulière, à condition de les regarder ensemble plutôt qu’un par un. Voici ceux que je conseille de surveiller en premier :
- vos départs se concentrent pendant la période d’essai ;
- les nouveaux arrivants découvrent leur manager le premier jour ;
- les entretiens de départ citent la relation managériale ;
- les candidats retenus parlent surtout de votre marque ;
- vos managers disent manquer de temps pour leurs équipes.
Votre intégration tient-elle ses promesses ?
Vos nouveaux arrivants repartent avant d’avoir trouvé leur place ? Structurez leurs premiers mois et découvrez la méthode des 4E de l’intégration pour transformer l’arrivée en appartenance.
Faut-il mettre à jour le management
Oui, et il faut une mise à niveau plutôt qu’une simple mise à jour : passer à une version nouvelle, et pas d’une version mineure à la suivante. Il faut sortir de l’idée que le management serait une technologie, un ensemble d’outils mis à jour régulièrement, pour le considérer comme une véritable science humaine.
Le management, une science humaine
Le management est la base du fonctionnement d’une entreprise : ses relations humaines, sa collaboration et le niveau de confiance créé chez les collaborateurs, qui se répercute ensuite sur les clients. Le traiter comme une boîte à outils revient à oublier que ses effets passent toujours par des personnes.
Les pistes sont dans les réponses précédentes
Je ne donnerai pas davantage de pistes, parce qu’elles sont toutes dans les réponses précédentes : authenticité, opportunité, environnement, leviers d’épanouissement, intégration et implication. Cette question mériterait à elle seule une vidéo de deux heures, et elle reste au cœur de mes interventions.
Comment je peux vous aider à attirer et conserver vos talents
J’accompagne les équipes managériales qui veulent attirer et conserver leurs talents sans recourir aux recettes habituelles. Mon intervention commence souvent par une conférence, comme celle donnée aux directeurs de magasin de Decathlon, et se prolonge par des ateliers sur leurs situations réelles.
Une conférence pour vos équipes managériales
Mes conférences posent un diagnostic partagé sur le recrutement, l’engagement et le rôle du manager. Elles se terminent toujours par les questions de la salle, comme celles que je reprends dans cet article, parce que ce sont elles qui révèlent les vrais sujets d’une organisation.
Des ateliers pour vos managers
Mes ateliers et masterclass font travailler vos managers sur leurs propres équipes : leviers d’épanouissement, intégration des nouveaux arrivants et baromètre d’ambiance. Les exercices partent des situations que vos managers vivent chaque semaine, et chacun repart avec des pratiques à tester dès la semaine suivante, puis à ajuster avec son équipe.
En conclusion, attirer et conserver les talents commence par l’authenticité
Les six questions des directeurs de magasin de Decathlon se rejoignent toutes. Attirer demande de l’authenticité et une opportunité concrète, conserver demande un environnement plutôt que des techniques de motivation, et l’appartenance se construit à l’intégration. Le manager, lui, autorise et protège.
Si vous avez des questions, laissez-les en commentaire : elles nourriront un prochain segment, consacré lui aussi à la manière d’attirer et conserver les talents.
Questions fréquentes pour attirer et conserver les talents
Comment attirer les meilleurs talents ?
Il faut d’abord renoncer à chercher « les meilleurs » pour chercher les candidats en phase avec vos besoins et votre contexte. Ensuite, deux leviers suffisent : l’authenticité, qui montre qui vous êtes vraiment, et une opportunité concrète et proche, formulée clairement sur votre site et en entretien.
Le manager peut-il motiver ses collaborateurs ?
Le manager ne motive pas directement ses collaborateurs. Son rôle consiste à créer un environnement dans lequel il est facile de travailler, de collaborer et de proposer des idées, en autorisant les initiatives et en protégeant l’équipe si elles tournent mal.
Quels sont les leviers d’épanouissement au travail ?
J’en utilise quatre : l’expertise, c’est-à-dire l’envie d’apprendre et de progresser, le sens accompagné de la reliance, l’autonomie fondée sur la confiance, et la relation, qui fait de l’amitié au travail un moteur de l’envie de rester.
Comment développer le sentiment d’appartenance des salariés ?
L’appartenance se prépare au recrutement, en vérifiant l’alignement entre le candidat et l’identité de l’entreprise. Elle se construit ensuite à l’intégration, en transmettant l’histoire humaine de l’entreprise, puis s’entretient par l’implication de chacun dans son travail.
