Les inquiétudes des managers en France : ce que disent les études récentes, et ce que les entreprises commencent enfin à mettre en place au delà des conférences sur VUCA ou BANI.
Pendant longtemps, parler des inquiétudes des managers revenait à avouer une faiblesse. Le manager devait encaisser tous les événements qui venaient contrarier son équipe et son business et avoir l’air de trouver cela stimulant. Il devait aussi rassurer ses collaborateurs sur leur avenir alors que le sien était incertain.
Sauf que le monde réel a commencé à se venger. D’abord avec l’impact de l’état de fragilité mise en avant par VUCA qui a fait que la santé mentale a été grande cause nationale en France en 2025.
En 2026, c’est l’Anact qui a choisi pour sa Semaine QVCT (du 15 au 19 juin 2026) un thème qui dit tout ou presque : « Manager, c’est tout un travail ! ». Quand l’État et l’Anact finissent par dire à voix haute ce que les managers vivent depuis des années, ce n’est pas un caprice générationnel mais un sujet de fond a percé la cloison.
Quand on croise les études récentes de l’Apec, de Cegos, de Malakoff Humanis, de l’Alliance pour la santé mentale et d’AG2R La Mondiale, une image très nette apparaît. Les inquiétudes des managers ne tournent pas d’abord autour du prestige du poste ou du pouvoir hiérarchique. Elles tournent autour de la surcharge, de la complexité croissante du rôle, des tensions humaines, de leur propre santé mentale, des fragilités croissantes des équipes, et du manque d’outils concrets pour faire face.
Concrètement, un manager ouvre sa journée avec un objectif business, la termine avec deux conflits à apaiser, un collaborateur épuisé à écouter, trois urgences tombées sans prévenir, et le sentiment diffus d’avoir couru partout sans vraiment manager. Ce n’est pas un accident mais pour beaucoup, la forme normale du travail managérial.
| Le contexte | Les six inquiétudes | Le signal |
|---|---|---|
| L’Anact a choisi pour sa Semaine QVCT 2026 le thème « Manager, c’est tout un travail ». Quand l’État dit à voix haute ce que les managers vivent depuis des années, c’est qu’un sujet de fond a percé la cloison. | Surcharge devenue structurelle, complexification du rôle, tensions humaines permanentes, santé mentale invisibilisée, fragilités croissantes des équipes, manque d’outils et de soutien. | Les inquiétudes des managers ne sont pas un problème à faire taire. Elles sont un tableau de bord qui indique où l’organisation surcharge, brouille les rôles et confond autonomie avec abandon. |
Les inquiétudes des managers face à la surcharge de travail
La surcharge n’est pas une nouveauté dans le vocabulaire managérial. Ce qui l’est davantage, c’est son caractère devenu structurel. Ce n’est plus un pic de fin d’année ou une phase de transition difficile. Pour beaucoup de managers français, c’est le régime normal. Et les études récentes le documentent avec une précision qui rend le déni de plus en plus inconfortable.
Les symptômes
La surcharge reste la première des inquiétudes des managers, et les chiffres français sont assez explicites pour éviter tout discours décoratif. L’Apec montre que 31 % des cadres managers déclarent travailler 50 heures par semaine ou plus, que 51 % disent travailler régulièrement sous pression et que trois sur quatre continuent à penser à leur travail en dehors du travail. Du côté des primo-managers, Cegos indique que 77 % des répondants en France constatent une hausse de leur temps de travail. AG2R La Mondiale ajoute un signal très parlant : 51 % des actifs consultent leurs outils de travail en dehors des horaires. En clair, beaucoup de managers ne quittent plus vraiment leur journée. Ils la déplacent.
Les enjeux
Quand un manager fonctionne durablement en surcharge, il ne devient pas seulement fatigué. Il change de mode de pilotage. Il arbitre plus vite, écoute moins bien, reporte les sujets de fond et réduit sa marge de recul. Les données Apec suggèrent bien ce glissement : pression élevée, difficulté à déconnecter, surinvestissement horaire, tout cela s’additionne et pèse directement sur la santé mentale comme sur la qualité des décisions. Le problème n’est donc pas seulement humain. Il devient opérationnel. Un manager trop saturé finit souvent par gérer l’urgent au détriment de l’important, ce qui est une manière élégante de perdre du temps plus vite.
Les solutions
La réponse utile n’est pas de renvoyer le manager à une meilleure discipline personnelle, comme si son agenda s’était rempli tout seul par goût du chaos. Il faut d’abord réguler la charge, clarifier les priorités, protéger des temps de concentration et réduire les urgences parasites. Les études françaises commencent à aller dans ce sens. AG2R La Mondiale insiste par exemple sur la nécessité de règles claires, de temps protégés et de formation managériale pour limiter l’hyperconnexion.
Carrefour, de son côté, indique mener des enquêtes d’engagement annuelles, y compris ciblées sur le management ou les risques psychosociaux, et suivre mensuellement des indicateurs RH comme les départs et les absences. C’est une bonne illustration d’une idée simple : on ne traite pas la surcharge avec de la bonne volonté, on la traite avec du pilotage.
Les inquiétudes des managers face à la complexification de leur rôle
La complexité du rôle managérial n’a pas augmenté d’un cran…. Elle a changé de nature. Ce n’est plus simplement « plus de travail » ou « plus de responsabilités ». C’est un rôle dont les contours se sont brouillés, dont les attentes se sont multipliées et dont la légitimité se négocie désormais sur plusieurs fronts à la fois. Beaucoup de managers le ressentent sans toujours pouvoir le nommer.
Les symptômes
Le rôle managérial s’est épaissi à une vitesse assez folle. L’Apec indique que 80 % des cadres estiment que les modes de management ont changé ces dernières années, et 57 % pensent qu’ils vont encore se transformer de façon importante ou radicale dans les dix prochaines années. Dans le même temps, 35 % des cadres non-managers qui ne veulent pas devenir managers citent comme première raison le refus de gérer des individualités et les problèmes associés. 14 % évoquent directement des attentes jugées trop nombreuses. Le message est limpide : le poste n’effraie pas seulement par sa charge, mais par sa nature devenue floue, dense, et parfois contradictoire.
Les enjeux
On demande aujourd’hui au manager de tenir ensemble des impératifs qui ne s’emboîtent pas toujours bien. Atteindre les objectifs, personnaliser le management, préserver la cohésion, accompagner le changement, soutenir les personnes, faire monter l’équipe, gérer l’hybride, prévenir les fragilités. Pris séparément, chacun de ces attendus semble légitime. Mis ensemble, ils peuvent produire un rôle impossible à habiter proprement. C’est là qu’apparaît une inquiétude très contemporaine : non pas “suis-je compétent ?”, mais “comment être légitime dans un rôle où tout compte en même temps ?”
Les solutions
La première réponse consiste à redonner une architecture claire au rôle. Ce qui relève du pilotage, ce qui relève du soutien, ce qui relève des RH, ce qui relève du collectif, ce qui relève de l’arbitrage stratégique. Tant que tout remonte au manager, le poste devient une passoire noble.
Certaines entreprises commencent à traiter ce sujet autrement. L’Oréal indique ainsi proposer à ses comités de direction une formation en présentiel sur le leadership inclusif, démarrée par une auto-évaluation puis suivie par un plan d’action individuel. Ce n’est pas la solution à tout, mais c’est un exemple français concret de ce que signifie outiller les managers sur une attente devenue structurelle, au lieu de leur demander d’être naturellement excellents sur tout.
Les inquiétudes des managers face aux tensions humaines et aux conflits
Gérer des conflits a toujours fait partie du rôle. Mais il y a une différence entre traiter un désaccord ponctuel et fonctionner en mode régulation humaine permanente. C’est pourtant ce que décrivent de plus en plus de managers français : non pas des crises isolées, mais un fond de tensions continues qui consomme de l’énergie, du temps et de la disponibilité mentale.
Les symptômes
Le management de terrain n’est plus seulement un travail de coordination. C’est aussi un travail de régulation humaine permanente. Cegos montre que 73 % des primo-managers déclarent rencontrer des conflits intra ou inter-services, que 62 % dépensent beaucoup d’énergie à faire évoluer les habitudes de travail, et que 60 % passent beaucoup de temps à réagir à des urgences. Autrement dit, le manager n’avance plus sur une route dégagée. Il circule dans un rond-point géant où tout le monde croit avoir la priorité.
Les enjeux
Quand les tensions deviennent une matière première du quotidien, le manager risque de glisser d’un rôle de construction à un rôle de médiation continue. Cela a deux effets. D’abord, cela épuise. Ensuite, cela banalise les frictions au point que l’organisation commence à prendre pour normal ce qui est en réalité coûteux : les malentendus, les désaccords mal traités, les habitudes de travail incompatibles, les équipes qui fonctionnent en frottement permanent. Là encore, les inquiétudes des managers ne relèvent pas d’une fragilité individuelle. Elles signalent souvent un problème d’organisation du travail.
Les solutions
Il faut apprendre à traiter les tensions avant qu’elles ne se transforment en climat. Cela passe par des espaces de discussion sur le travail, de la médiation, des pratiques de feedback mieux installées et des arbitrages plus explicites sur les rôles, les ressources et les priorités.
En 2025, l’INRS rappelait justement que les espaces de discussion sur le travail et la médiation sont deux démarches complémentaires pour prévenir les risques psychosociaux. L’Anact, de son côté, continue à pousser ces dispositifs comme leviers pour agir sur le management du travail, la promotion de la santé et la prévention des RPS. C’est une piste très française, très concrète, et beaucoup plus utile que de répéter à tout le monde qu’il faut “mieux communiquer”.
Les inquiétudes des managers pour leur propre santé mentale
On forme les managers à repérer les signaux faibles chez leurs collaborateurs. On leur apprend à écouter, à détecter, à orienter. Ce qu’on leur apprend beaucoup moins, c’est à faire la même chose pour eux-mêmes. La santé mentale des managers reste un angle mort tenace, entretenu par une culture professionnelle qui valorise la solidité et rend la vulnérabilité suspecte.
Les symptômes
C’est probablement l’un des grands angles morts du débat. On demande aux managers de repérer la fragilité des autres, tout en invisibilisant souvent la leur. L’Apec montre que 58 % des managers disent ressentir parfois un stress intense dans leur travail. Plus délicat encore, 39 % considèrent que parler de leurs difficultés peut nuire à leur évolution professionnelle ou à leur légitimité. Le problème n’est donc pas seulement la souffrance. C’est aussi l’impossibilité symbolique de la nommer.
Les enjeux
Quand un manager pense qu’il doit tenir en silence, il ne demande de l’aide ni au bon moment ni de la bonne manière. Il surcompense, s’isole, se raidit, ou se retire intérieurement. Et ce retrait se diffuse vite dans l’équipe. Les inquiétudes des managers sur leur propre santé mentale sont donc stratégiques. Elles touchent la stabilité relationnelle, la qualité du management et la sécurité psychologique de tout un collectif. À ce niveau-là, ce n’est plus un sujet de bien-être. C’est un sujet de continuité managériale.
Les solutions
Les entreprises qui avancent sérieusement sur ce sujet combinent généralement quatre leviers : déstigmatiser, former, prévenir, accompagner. C’est exactement la logique de la Charte pour la santé mentale au travail portée par l’Alliance pour la Santé Mentale, lancée en 2025 avec le soutien des pouvoirs publics.
Plus de 170 organisations l’avaient signée dès novembre 2025, et l’Alliance en recensait déjà 196 au moment de sa publication en 2026. AG2R La Mondiale, par exemple, indique disposer d’un accord QVCT, former ses managers à la prévention et proposer des dispositifs d’accompagnement et de soutien psychologique. Cela ne veut pas dire que tout est réglé. Mais cela montre que le sujet sort enfin du territoire du tabou poli.
Les inquiétudes des managers face aux fragilités croissantes des équipes
Manager des individualités a toujours supposé une part d’attention humaine. Mais la frontière entre vie professionnelle et vie personnelle s’est considérablement amincie, et les managers le sentent concrètement. Les situations difficiles que vivent leurs collaborateurs arrivent de plus en plus souvent dans la salle de réunion, dans les échanges du matin, dans les absences répétées ou dans les baisses de régime inexpliquées.
Les symptômes
Beaucoup de managers ont aujourd’hui le sentiment de gérer des équipes plus vulnérables, au sens très concret du terme. Les données françaises leur donnent plutôt raison. Le baromètre Fragilités 2025 de Malakoff Humanis indique que 59 % des salariés déclarent vivre une fragilité personnelle, et que 64 % disent que cette situation a un impact sur leur vie professionnelle. AG2R La Mondiale ajoute qu’un actif sur trois soutient un proche dépendant tout en travaillant, et que 14 % déclarent vivre un stress chronique. Cela change forcément la matière du management quotidien. On ne pilote plus seulement des tâches, on accompagne aussi des réalités de vie qui débordent dans le travail.
Les enjeux
L’enjeu n’est pas de transformer les managers en thérapeutes de proximité, idée aussi imprudente qu’inefficace. L’enjeu est de leur permettre de repérer, d’écouter, d’adapter et d’orienter sans basculer dans l’intrusion, l’improvisation ou l’infantilisation. C’est précisément là que naît une autre inquiétude des managers : où s’arrête mon rôle, et que puis-je faire sans mal faire ? Cette question est saine. Ce qui ne l’est pas, c’est de la laisser sans réponse.
Les solutions
La réponse la plus crédible consiste à installer des repères simples et à bâtir un cadre de soutien visible. La Charte portée par l’Alliance pour la Santé Mentale engage justement les organisations à agir sur quatre axes, dont le dialogue autour de l’organisation du travail, l’amélioration continue des conditions de travail et l’accompagnement des situations individuelles, avec un accent sur des publics vulnérables comme les jeunes, les aidants ou les femmes.
Là encore, on voit un déplacement utile : on sort d’une logique où chaque manager improvise dans son coin, pour aller vers une logique plus structurée, plus partageable et, franchement, plus adulte.
Les inquiétudes des managers face au manque d’outils et de soutien
On confie aux managers un rôle de plus en plus exigeant, et on leur souhaite bonne chance. Ce n’est pas toujours aussi caricatural, mais c’est souvent plus proche de la réalité qu’on ne voudrait l’admettre. Le manque d’outillage et de soutien est l’une des inquiétudes les moins spectaculaires des managers, et l’une des plus constantes.
Les symptômes
Une inquiétude moins spectaculaire, mais très profonde, revient dans presque toutes les études : beaucoup de managers ont le sentiment d’apprendre leur rôle en plein exercice, avec un filet parfois symbolique. Cegos montre que 42 % des primo-managers en France déclarent se former de manière autonome grâce à des ressources en ligne, et que 41 % suivent des formations dédiées à leur rôle. Côté RH, 55 % disent structurer des plans de formation spécifiques pour les nouveaux managers. Ce n’est pas rien. Mais cela veut aussi dire qu’une large partie du développement managérial repose encore sur la débrouille, l’auto-formation ou la chance d’avoir un bon n+1.
Les enjeux
Quand le soutien est faible, le manager compense comme il peut. Il reproduit ce qu’il a vu, il contrôle trop, il évite certaines conversations, il délègue mal, ou il apprend à la dure. Or un poste aussi exposé ne devrait pas reposer sur l’improvisation personnelle. Les inquiétudes des managers sur ce point sont presque toujours lucides : ils ne demandent pas qu’on leur retire la difficulté, ils demandent qu’on arrête de les laisser seuls avec.
Les solutions
Les organisations les plus crédibles commencent à raisonner en parcours, pas en session isolée.
C’est ce qu’illustre bien ENGIE avec son programme « One Safety Culture« . Le groupe explique avoir conçu, testé et lancé un programme de formation-coaching destiné à l’ensemble de ses managers.
En 2024, 8 578 managers avaient été formés et 5 207 coachés, avec une finalisation du déploiement annoncée au premier semestre 2025 pour les managers en poste, puis un maintien du programme pour les nouveaux managers. On peut discuter le champ exact du programme, orienté santé-sécurité. Mais la logique est la bonne : former, coacher, ritualiser, et faire durer l’effort. C’est beaucoup plus sérieux qu’un webinaire avalé entre deux réunions et oublié avant le déjeuner.
Les inquiétudes des managers sont peut-être le signal le plus utile de notre époque
Il y a une lecture pessimiste de tout cela. Le management serait devenu trop lourd, trop humain, trop contradictoire, trop exposé. Et il faudrait presque plaindre ceux qui en héritent. Ce serait confortable, mais faux.
La lecture plus juste est plus intéressante. Si les inquiétudes des managers remontent autant aujourd’hui, c’est parce que le vieux modèle craque enfin au grand jour. On ne peut plus faire comme si manager consistait seulement à distribuer des tâches, suivre des indicateurs et recadrer deux ou trois écarts. Le travail réel du manager est devenu plus dense, plus humain, plus systémique.
Et c’est précisément pour cela qu’il mérite mieux que des slogans usés et des formations gadget. Les études françaises récentes montrent à la fois la pression, la fragilité et les pistes d’action. Les entreprises qui prennent le sujet au sérieux commencent déjà à former, mesurer, coacher, créer des espaces de dialogue et structurer des dispositifs de soutien. Le paysage n’est pas parfait, loin de là. Mais il n’est plus figé. Et c’est déjà une bonne nouvelle.
En réalité, les inquiétudes des managers ne sont pas un problème à faire taire. Elles sont un tableau de bord. Elles indiquent où l’organisation surcharge, où elle brouille les rôles, où elle laisse trop de solitude, où elle confond autonomie et abandon. Les écouter sérieusement, ce n’est pas fragiliser l’entreprise. C’est éviter qu’elle ne continue à demander à ses managers d’être solides dans un système qui, lui, ne l’est pas toujours.
Comment Benjamin chaminade peut vous accompagner
J’interviens en conférence sur la santé mentale des managers pour aider les entreprises à mettre des mots simples, solides et actionnables sur ce que vivent leurs managers aujourd’hui. Pas pour un moment compatissant éphémère mais pour donner une lecture claire des tensions actuelles, des signaux faibles à repérer, des erreurs fréquentes et surtout, des leviers concrets d’action.
J’anime aussi des ateliers pour directions, RH et managers de terrain. L’objectif est de partir du travail réel, pas d’un poster de bonnes intentions. Nous travaillons sur la surcharge, les frontières du rôle, les conversations difficiles, les signaux de fragilité, les marges de manœuvre et les pratiques managériales qui protègent à la fois la santé mentale et la performance collective.
Si vous cherchez une conférence sur la santé mentale des managers ou des ateliers pour mieux équiper votre ligne managériale, je peux vous aider à construire un format adapté à votre contexte, à votre culture et aux tensions réelles de vos équipes.
La suite de cet article sur le blog de Glukoze avec des propositions d’actions à mettre en place rapidement. Pour une conférence ou atelier, c’est par ici.
