Incertitude économique, intelligence artificielle qui redessine les métiers, instabilité géopolitique, coût de l’énergie qui ne redescend pas. Nous ne sommes peut-être pas en crise au sens technique du terme, mais nous évoluons dans un contexte dans lequel personne ne sait vraiment ce que le lendemain réserve. Ni les entreprises, ni les salariés.
Dans ce contexte, même si certain se découvre une passion renouvelée pour leur emploi en mode « job hugging« , les fonctions RH n’ont pas pour autant (complètement) ralenti leur course à l’armement de l’engagement. Cette course aux meilleures pratiques, outils ou méthodes pour maintenir ou restaurer l’engagement des collaborateurs.
| Le constat | La cause | La porte d’entrée |
|---|---|---|
| La course à l’armement de l’engagement, semaine de quatre jours, mentorat, plateformes de feedback, produit des résultats décevants dans les organisations à faible niveau de confiance. | La confiance ne se déclare pas, elle se construit par une transparence cohérente dans la durée. Sans transparence sur les règles du jeu, toutes les autres armes perdent leur efficacité. | La directive 2023/970 force le niveau 3 sur le spectre de la transparence d’ici 2027. Le minimum légal. Ce que les organisations en font dépend de leur ambition. |
La course à l’armement de l’engagement
Cette course ne date pas d’hier. Elle a démarré au début des années 2010, portée par les premières études Gallup qui mesuraient le coût économique du désengagement. Elle s’est accélérée après la pandémie, avec la grande démission et la prise de conscience que les collaborateurs pouvaient choisir autrement. Et elle n’a pas ralenti en 2025 malgré le retournement du marché de l’emploi, parce que les entreprises ont compris que le job hugging est aussi coûteux que le turnover, juste différemment.
L’arsenal de l’engagement salarié
L’arsenal actuel comprend six familles de pratiques résumée dans le panorama ci-dessous.
- Rémunération et avantages : augmentations individualisées, intéressement, avantages en nature élargis et primes de rétention.
- Flexibilité : télétravail, semaine de quatre jours, horaires flexibles, congés sabbatiques.
- Développement : budgets formation individuels, mobilité interne facilitée et mentorat, plans de carrière personnalisés.
- Reconnaissance et culture : plateformes de feedback positif entre pairs, séminaires de cohésion, marque employeur et, bien sur, engagement RSE.
- Bien-être : soutien à la santé mentale, conciergerie, sport et droit à la déconnexion structuré.
- Participation : enquêtes d’engagement, instances participatives, autonomie élargie et feedback continu.
Ces dispositifs ont leur utilité réelle. La semaine de quatre jours améliore le bien-être mesurable. Le soutien à la santé mentale répond à un besoin documenté. La mobilité interne réduit le turnover sur les profils à potentiel. Personne ne dit que ces pratiques sont inutiles.
La panne de transparence
Mais elles ont toutes en commun de contourner la vraie question. Est-ce que les gens qui travaillent ici savent vraiment ce qui se passe dans cette organisation ? Comment les décisions qui les concernent sont-elles prises ? Les règles du jeu sont-elles les mêmes pour tout le monde ? Et plus précisément : est-ce que je suis payé de façon équitable par rapport à mes collègues qui font le même travail que moi ?
Bref, la transparence
Ce n’est pas une question de baby-foot ou de budget bien-être. C’est une question de confiance. Et la confiance se construit ou se détruit sur un seul terrain : la transparence sur ce qui compte vraiment. Pas les valeurs affichées en grand format dans le hall d’entrée. La transparence réelle, vérifiable, sur les décisions, les critères et les rémunérations.
C’est exactement là que la directive européenne 2023/970 arrive comme un coup de pied dans la fourmilière.
La confiance, avant la transparence
La transparence est souvent présentée comme la solution au déficit de confiance dans les organisations. C’est vrai. Mais l’ordre des causalités mérite d’être précisé, parce qu’il détermine toute la façon d’aborder la démarche.
La transparence ne produit pas automatiquement de la confiance. Elle en crée les conditions. La confiance, elle, est le résultat d’une transparence cohérente dans la durée, pas d’une annonce ponctuelle ou d’un affichage de valeurs. Une organisation qui publie ses fourchettes salariales parce que la loi l’y oblige, sans avoir corrigé ses incohérences, sans avoir formé ses managers à en parler, et sans que les comportements de la direction reflètent les engagements affichés, ne produit pas de la confiance. Elle produit de la méfiance documentée.
Pour comprendre pourquoi, il faut d’abord comprendre ce qu’est la confiance dans un contexte organisationnel.
Le chercheur Roger Mayer a proposé en 1995 un modèle de la confiance qui reste l’un des plus solides dans la littérature académique. La confiance d’un collaborateur envers son organisation repose sur trois composantes simultanées. La bienveillance perçue : l’organisation se soucie réellement de moi, pas seulement de ma productivité. La compétence perçue : l’organisation sait ce qu’elle fait, ses décisions sont fondées sur une réflexion sérieuse. L’intégrité perçue : l’organisation fait ce qu’elle dit, ses actes sont cohérents avec ses valeurs affichées.
Ces trois composantes ont une propriété asymétrique importante : elles se construisent lentement et se détruisent rapidement. Une organisation peut passer des années à bâtir une réputation de bienveillance et la détruire en quelques semaines par une décision perçue comme injuste et mal expliquée. Une réputation d’intégrité construite sur dix ans peut s’effondrer en un trimestre si les comportements de la direction contredisent publiquement les valeurs affichées.
Cette asymétrie explique pourquoi la course à l’armement de l’engagement produit des résultats décevants dans les organisations à faible niveau de confiance. Offrir une semaine de quatre jours à des collaborateurs qui ne font pas confiance à leur direction est perçu non pas comme un bénéfice mais comme une concession tactique.
Lancer une plateforme de feedback positif entre pairs dans une organisation où les managers ne donnent pas eux-mêmes de feedback honnête produit du cynisme, pas de l’engagement. Afficher des valeurs d’équité et de mérite dans une organisation dont les pratiques salariales ne sont ni équitables ni fondées sur le mérite crée un écart perçu qui détruit l’intégrité perçue plus sûrement que le silence.
La confiance a aussi une dimension générationnelle que les organisations françaises sous-estiment systématiquement. Les Baby-Boomers ont construit leur confiance envers les institutions sur la durée et la loyauté : on fait confiance à une organisation parce qu’elle a prouvé sa fiabilité sur le long terme. La Gen X, marquée par les grandes vagues de restructurations des années 1990, a développé une confiance plus conditionnelle et plus sceptique : on fait confiance quand les actes sont cohérents avec les discours, et pas avant. Les Millennials et la Gen Z ont intégré la transparence elle-même comme composante de la confiance : une organisation qui ne partage pas les informations qui me concernent ne se soucie pas vraiment de moi. L’opacité n’est plus perçue comme une norme culturelle neutre. Elle est perçue comme un signal de méfiance envers les collaborateurs.
Ce glissement générationnel a une conséquence directe sur l’efficacité des pratiques d’engagement. Les dispositifs qui fonctionnaient sur les générations précédentes — la sécurité de l’emploi, la progression hiérarchique claire, la prime de fin d’année — reposaient sur un modèle de confiance institutionnelle de long terme. Les collaborateurs faisaient confiance à l’organisation parce qu’elle assurait la stabilité. Ce modèle est rompu. La Gen Z ne fait pas confiance par défaut à une institution. Elle fait confiance quand les preuves s’accumulent que cette institution tient ses engagements. Et le premier engagement qu’elle teste, souvent dès le processus de recrutement, c’est la cohérence entre ce que l’organisation dit et ce qu’elle fait réellement sur les salaires.
Le coût économique du déficit de confiance est réel et sous-estimé parce qu’il est invisible dans les bilans comptables. Il se manifeste sous trois formes :
- Le coût de transaction interne : dans une organisation à faible confiance, chaque décision demande plus de temps, plus de validation, plus de réassurance. Les réunions sont plus longues parce que chacun cherche à se protéger. Les processus sont plus lourds parce que personne ne délègue vraiment. Les arbitrages sont plus difficiles parce que chacun soupçonne que les règles ne sont pas les mêmes pour tout le monde.
- Le coût de rétention différé : les collaborateurs les plus compétents, ceux qui ont le plus d’options, partent en premier dans les organisations à faible confiance. Ils ne partent pas toujours immédiatement. Ils partent après une ou deux années de désengagement progressif pendant lesquelles ils font le minimum, cherchent en parallèle, et finissent par accepter une offre qui n’est pas nécessairement meilleure sur le papier mais qui leur inspire davantage confiance.
- Le coût d’innovation manqué : l’innovation suppose la prise de risque. La prise de risque suppose la sécurité psychologique. La sécurité psychologique suppose la confiance. Dans une organisation où les erreurs sont punies, où les mauvaises nouvelles ne remontent pas, et où les décisions sont prises dans des cercles restreints sans que les équipes comprennent leur logique, l’innovation ne disparaît pas complètement. Elle se réfugie dans les marges, dans les projets non officiels, dans les initiatives que personne ne signale à la hiérarchie parce qu’on ne sait pas comment elle réagirait.
La transparence est la réponse à ce déficit de confiance. Mais elle n’est pas une baguette magique. Elle est un engagement dans la durée, qui demande une cohérence entre les paroles et les actes, une préparation des managers à des conversations qu’ils n’ont jamais eu à conduire, et une volonté de la direction d’assumer les résultats de ce qu’elle décide de rendre visible.
C’est précisément ce que la directive 2023/970 va forcer les organisations françaises à commencer à faire, sur le volet salarial au moins.
Le reste dépend d’elles.
Ce qu’est la transparence salariale
L’idée que les salariés devraient avoir accès à des informations sur les rémunérations pratiquées dans leur organisation n’est pas née avec la directive 2023/970. Elle a une histoire longue, jalonnée de tentatives législatives et de résistances culturelles.
En France, le principe d’égalité de rémunération entre femmes et hommes existe dans la loi depuis 1972. Cinquante ans de textes, de rapports, d’index, de lois Copé-Zimmermann, Génisson et Roudy n’ont pas suffi à réduire l’écart. En 2025, les femmes gagnent encore 14,2 % de moins que les hommes à temps de travail équivalent. L’opacité salariale est l’une des raisons principales pour lesquelles cet écart persiste : si les femmes ne savent pas ce que gagnent leurs homologues masculins sur des postes comparables, elles ne peuvent pas demander l’alignement.
La directive 2023/970, adoptée par le Parlement européen le 10 mai 2023, est la première tentative européenne de traiter ce problème à la racine. Non pas en imposant des obligations de résultats (un score sur 100 comme l’index Egapro), mais en créant un droit d’accès à l’information salariale pour les salariés et les candidats, et en renversant la charge de la preuve en cas de litige.
Sa transposition en droit français est attendue en 2027. Un avant-projet de loi a été transmis aux partenaires sociaux début mars 2026. Les grands principes sont connus et ne bougeront pas, même si certains paramètres d’application restent à préciser par décret.
Ce qu’elle impose concrètement
Contrairement à ce que beaucoup imaginent, la directive ne crée pas un droit de consulter la fiche de paie de ses collègues. Voici ce qu’elle fait réellement.
Dès le recrutement, toute offre d’emploi devra mentionner une fourchette salariale ou le salaire proposé. Il sera interdit de demander à un candidat son historique de rémunération. Une pratique qui perpétuait mécaniquement les inégalités d’une entreprise à l’autre.
En interne, chaque salarié pourra demander à son employeur les niveaux de rémunération moyens, ventilés par sexe, pour les postes comparables au sien. Il pourra aussi obtenir les critères qui déterminent son positionnement salarial et sa progression. L’employeur dispose de deux mois pour répondre. Les clauses contractuelles qui interdisent aux salariés de parler de leur salaire entre eux deviennent illicites.
Pour les entreprises de 100 salariés et plus, un reporting régulier des écarts de rémunération femmes-hommes sera obligatoire. Si un écart de plus de 5 % ne peut pas être justifié par des critères objectifs, une évaluation conjointe avec les représentants du personnel devra être menée.
En cas de litige, la charge de la preuve est inversée : ce n’est plus au salarié de démontrer qu’il y a discrimination, c’est à l’employeur de prouver qu’il n’y en a pas. Les sanctions pour non-respect peuvent atteindre 1 % de la masse salariale, plus l’indemnisation intégrale des salariés discriminés, sans plafond.
Ce n’est pas une obligation de publier tous les salaires. C’est l’obligation de rendre les règles du jeu lisibles, vérifiables et défendables.
Directive 2013/970 sur la transparence managériale. Êtes-vous prêt ?
Pour le savoir répondez à ces 40 questions.
Cinq mythes sur la transparence managériale
Mythe 1 : « La transparence salariale va créer des tensions dans les équipes. »
Les tensions existent déjà. Dans n’importe quelle organisation, les collaborateurs comparent leurs salaires sur la base de rumeurs, de confidences, d’offres d’emploi LinkedIn et de discussions à la machine à café. La transparence ne crée pas les comparaisons. Elle les rend objectives plutôt qu’approximatives. Les tensions que la transparence produit sont des tensions sur des faits. Celles que l’opacité produit sont des tensions sur des fantasmes, souvent plus corrosives parce que non traitables.
Mythe 2 : « Nos salariés ne sont pas prêts pour ça. »
90 % des salariés souhaitent plus de transparence salariale dans leur entreprise. Près d’un salarié sur deux prévoit d’utiliser le droit à l’information salariale dès son entrée en vigueur. Notamment, mais vous vous en doutiez déjà, la génération Z.
Mythe 3 : « La transparence salariale réduit notre flexibilité de négociation. »
Ce que la transparence réduit, ce n’est pas la flexibilité. C’est l’arbitraire. Les organisations qui maintiennent des écarts injustifiables entre collaborateurs au même niveau n’exercent pas de la flexibilité. Elles gèrent des anomalies en silence. La directive les oblige à les traiter plutôt qu’à les cacher.
Mythe 4 : « Ça ne concerne que les grandes entreprises. »
Les obligations de reporting s’appliquent à partir de 100 salariés. Mais l’obligation d’afficher les fourchettes dans les offres d’emploi et le droit à l’information des salariés s’appliquent à toutes les entreprises dès le premier salarié. Et dans un marché du travail où 50 % des candidats ignoraient volontairement les offres sans indication de salaire, la transparence au recrutement est une question d’attractivité avant d’être une question de conformité.
Mythe 5 : « La transparence salariale, c’est publier tous les salaires. »
Non. La directive crée un droit d’accès à des informations comparatives agrégées, pas un annuaire des fiches de paie. Vous n’aurez pas automatiquement accès au salaire exact de votre collègue de bureau. Vous aurez accès aux données qui permettent de vérifier que les règles sont les mêmes pour tout le monde.
La transparence salariale n’est qu’une porte d’entrée
La directive 2023/970 impose la transparence sur les salaires. Mais les organisations qui s’arrêtent là passent à côté de l’essentiel !
La transparence salariale est le cas le plus concret, le plus universel et le plus légalement contraint de la transparence organisationnelle. Mais ce n’est qu’un niveau parmi cinq sujets liés à la transparence.
Et les organisations qui ne vont chercher que le niveau imposé par la loi vont découvrir un phénomène que Buffer avait identifié dès 2013 : la transparence partielle est souvent plus dangereuse que l’opacité totale. Parce qu’elle crée de l’attente sans la satisfaire, et révèle des incohérences sans les corriger.
Leo Widrich, cofondateur de Buffer, le formule ainsi : « Si vous y allez seulement en partie, cela laisse encore la porte ouverte à la méfiance et à un environnement toxique. Certains se demanderaient : pourquoi est-ce que tout n’est pas transparent ? »
Voici le spectre complet de la transparence organisationnelle, du niveau 0 au niveau 5.
Niveau 0 — opacité totale
Les salaires, décisions et chiffres sont strictement confidentiels. Aucune information stratégique n’est partagée avec les salariés. Risque de méfiance. Rumeurs et iniquités.
Dans une organisation à ce niveau, l’information circule verticalement et de façon sélective. La direction sait. Le management intermédiaire sait en partie. Les collaborateurs ne savent presque rien de ce qui se passe réellement dans l’organisation dans laquelle ils passent une partie essentielle de leur vie. Ils ne savent pas comment se porte l’entreprise financièrement. Ils ne savent pas quelles décisions stratégiques sont en cours de réflexion. Ils ne savent pas pourquoi leur équipe a été réorganisée, pourquoi tel projet a été arrêté, pourquoi tel collègue a été promu et pas eux.
Ce niveau n’est pas toujours le produit d’une décision délibérée. Il est souvent le résultat d’une absence de décision. Partager l’information demande un effort. Ne pas la partager ne demande rien. Dans les organisations qui ne se posent pas explicitement la question de la transparence, l’opacité s’installe par défaut, par inertie, par héritage d’une culture managériale dans laquelle l’information était synonyme de pouvoir et le partage de l’information synonyme de perte de contrôle.
Le résultat est prévisible et documenté. Dans le vide laissé par l’absence d’information officielle, l’information informelle prospère. Les rumeurs sur les décisions en cours, sur les résultats financiers, sur les intentions de la direction, sur les départs annoncés et les recrutements prévus circulent librement dans les couloirs, les groupes WhatsApp et les déjeuners entre collègues. Ces rumeurs sont presque toujours moins exactes que l’information officielle ne l’aurait été, souvent plus anxiogènes, et toujours plus difficiles à corriger une fois qu’elles se sont répandues.
L’opacité totale produit un autre effet moins visible mais tout aussi destructeur : elle empêche les collaborateurs de prendre les bonnes décisions au bon moment. Un commercial qui ne sait pas que l’entreprise envisage d’abandonner une gamme de produits continue à la vendre avec ardeur. Un chef de projet qui ne sait pas que les priorités stratégiques ont évolué continue à allouer ses ressources sur des chantiers qui ne correspondent plus aux enjeux réels. Un manager qui ne sait pas comment se portent les résultats de l’entreprise ne peut pas adapter ses messages à son équipe ni préparer ses collaborateurs à des ajustements qui arrivent inévitablement.
Le signe caractéristique de ce niveau : les collaborateurs en apprennent davantage sur leur entreprise dans la presse économique que par leurs managers.
Niveau 1 — Transparence minimale
Chaque salarié sait ce qu’il gagne. Les critères de rémunération ne sont pas expliqués. Aucune comparaison n’est possible. Obligation légale de base. Seuil minimum et risque juridique immédiat.
À ce niveau, l’organisation respecte ses obligations légales de communication et s’arrête là. Les collaborateurs reçoivent leur bulletin de paie, ont accès aux informations obligatoires, sont informés des décisions qui les concernent directement dans les délais légaux. Mais rien de plus.
Ce niveau est souvent confondu avec la transparence parce qu’il respecte la loi. Ce n’est pas de la transparence. C’est l’absence d’illégalité. La différence est fondamentale. Une organisation qui informe ses collaborateurs de ce qu’elle est obligée de leur dire ne leur fait pas confiance. Elle se protège. La confiance, elle, suppose de partager au-delà du minimum exigé.
Les collaborateurs qui évoluent dans une organisation de niveau 1 ne sont pas informés, ils sont notifiés. Ils reçoivent les décisions sans les raisons qui y ont conduit. Ils sont informés des résultats sans les enjeux qui les expliquent. Ils connaissent les règles officielles sans comprendre comment les décisions réelles sont prises. Cette différence entre l’information officielle et la réalité opérationnelle crée un sentiment permanent de ne pas voir ce qui se passe vraiment, de ne pas être dans la boucle qui compte, d’être traité comme un exécutant plutôt que comme un acteur.
Ce sentiment est particulièrement aigu pour les collaborateurs qui ont une capacité de contribution supérieure à ce que leur rôle formel leur permet d’exercer. Un ingénieur qui comprend les enjeux techniques d’une décision stratégique mais n’a pas accès aux informations qui ont conduit à cette décision ne peut pas contribuer à l’améliorer. Un commercial qui a une lecture fine du marché mais ne connaît pas les priorités internes de l’organisation ne peut pas aligner ses actions sur ce qui compte vraiment. L’opacité de niveau 1 gaspille le potentiel de contribution des collaborateurs les plus engagés.
Le signe caractéristique de ce niveau : les collaborateurs savent ce qui a été décidé mais pas pourquoi, ce qui est prévu mais pas dans quel contexte, et ce qui est attendu d’eux mais pas vers quoi l’organisation cherche à aller.
Niveau 2 — Transparence des critères
Les critères et la philosophie de rémunération sont expliqués. Les salariés comprennent la logique sans voir les chiffres des autres. Ex : Open Book Management (1993). Index Egapro (France, 2019). Politique salariale communiquée en réunion d’équipe, critères d’évolution publiés sur l’intranet.
Ce niveau marque un vrai changement de posture organisationnelle. L’organisation ne communique plus seulement ce qu’elle est obligée de communiquer. Elle commence à expliquer sa logique de fonctionnement. Elle partage les critères qui guident ses décisions, les valeurs qui orientent ses choix, les règles du jeu qui s’appliquent à tous.
John Case a théorisé ce niveau en 1993 dans Open Book Management. L’idée centrale est que les organisations qui partagent leur logique économique avec leurs équipes — pas seulement les résultats, mais les mécanismes qui les produisent, les enjeux auxquels elles font face, les arbitrages qu’elles doivent opérer — obtiennent des collaborateurs plus engagés, plus alignés et plus capables de prendre des décisions utiles à l’organisation dans leur travail quotidien. Les gens font mieux leur travail quand ils comprennent pourquoi il compte.
À ce niveau, la transparence couvre plusieurs dimensions simultanément. Les décisions sont expliquées, pas seulement annoncées : pourquoi ce projet a été arrêté, pourquoi cette réorganisation a été décidée, pourquoi ce budget a été alloué à cette priorité plutôt qu’à une autre. Les résultats sont partagés avec contexte : pas juste le chiffre, mais ce qu’il signifie, dans quel environnement il a été produit, quels défis il révèle. Les critères d’évolution et de promotion sont documentés et accessibles : ce qui est attendu pour progresser n’est pas une connaissance réservée aux managers, c’est une information disponible pour tous.
Ce niveau demande un effort de formalisation que beaucoup d’organisations évitent. Expliquer ses décisions suppose de les avoir réfléchies au point d’être capable de les défendre. Partager ses critères suppose qu’ils soient cohérents et appliqués de façon équitable. Communiquer sur ses résultats suppose d’assumer aussi les mauvais résultats, pas seulement les bons. Pour les organisations habituées à l’opacité, passer au niveau 2 est souvent l’occasion de découvrir que certaines décisions ne seraient pas défendables si elles devaient être expliquées, que certains critères ne sont pas appliqués de façon homogène, et que certains résultats ont été présentés de façon plus favorable qu’ils ne l’étaient réellement.
Ce travail d’honnêteté interne est inconfortable. C’est aussi ce qui rend ce niveau structurellement plus solide que le niveau 1. Une organisation qui a formalisé ses critères et ses logiques de décision au point de pouvoir les partager a accompli un travail organisationnel réel. Elle a construit une architecture qui rend ses décisions cohérentes et défendables dans la durée.
Le signe caractéristique de ce niveau : les collaborateurs comprennent les raisons des décisions qui les concernent, même quand ces décisions ne leur conviennent pas.
Niveau 3 — Transparence des fourchettes
Les fourchettes salariales par poste sont accessibles en interne et communiquées aux candidats avant le premier entretien. Les facteurs individuels de positionnement dans la fourchette sont détaillés. L’historique salarial des candidats ne peut plus être demandé lors du recrutement. Ex : Typeform : fourchettes partagées en interne ; Indeed : salaires affichés dans les offres.
Niveau de la Directive (UE) 2023/970. Objectif réglementaire 2026–2027.
Sur le plan de la culture organisationnelle, ce niveau représente un basculement majeur dans la façon dont l’organisation conçoit sa relation avec ses collaborateurs. Elle cesse de gérer l’information comme un actif à protéger pour commencer à la traiter comme un service à rendre. La question qui guide les décisions de communication n’est plus « que sommes-nous obligés de partager ? » mais « que serait-il utile que nos collaborateurs sachent pour bien faire leur travail et bien comprendre leur situation ? »
À ce niveau, la transparence s’étend naturellement aux erreurs et aux difficultés. Les organisations qui ont atteint ce niveau de maturité culturelle ne cachent plus leurs problèmes. Elles les nomment, les expliquent et en tirent des apprentissages qu’elles partagent. Cette transparence sur l’adversité est l’un des signes les plus fiables d’une culture de la transparence réelle plutôt que de façade. N’importe quelle organisation peut être transparente sur ses succès. Seules les organisations qui ont vraiment intégré la transparence comme valeur sont transparentes sur leurs difficultés, leurs erreurs et leurs incertitudes.
Ce niveau suppose aussi que les managers soient préparés à des conversations qu’ils n’ont jamais eu à conduire. Quand les informations sur l’organisation sont accessibles à tous, les collaborateurs posent des questions plus précises et plus exigeantes. Un manager qui n’a pas les réponses, ou qui donne des réponses qui contredisent l’information disponible, perd immédiatement en crédibilité. La formation des managers à la communication transparente est une condition indispensable pour que ce niveau produise de la confiance plutôt que de la méfiance.
Le signe caractéristique de ce niveau : quand quelque chose ne fonctionne pas dans l’organisation, la première réaction collective n’est pas de gérer l’image mais de comprendre ce qui s’est passé, de le nommer clairement et de partager les enseignements.
Niveau 4 — Transparence interne totale
Tous les salaires individuels sont visibles par tous les salariés en interne. La formule de calcul est publiée et accessible. Le dialogue ouvert sur les écarts est possible et encouragé. Ex : Whole Foods. SumAll. Checkly. Buffer en 2013 avant la publication externe : salaires visibles en interne uniquement.
À ce niveau, la transparence est une culture plutôt qu’un ensemble de politiques. Ce n’est pas que l’organisation a décidé de partager certaines informations. C’est que l’organisation a inversé sa posture par défaut : tout est accessible sauf ce qui a une raison explicite et légitime de ne pas l’être. Cette inversion change fondamentalement le rapport de confiance entre l’organisation et ses collaborateurs.
Dans une organisation de niveau 4, les collaborateurs ne se demandent pas ce que la direction leur cache. Ils savent que si une information n’est pas partagée, c’est qu’il y a une raison qui leur sera expliquée. Cette confiance de base libère une énergie considérable. Le bruit de fond permanent de la méfiance et de la surveillance mutuelle qui caractérise les organisations opaques disparaît. Les conversations peuvent porter sur ce qui compte vraiment : le travail, les clients, les défis à résoudre, les opportunités à saisir.
Ce niveau suppose une cohérence organisationnelle totale entre les valeurs affichées et les comportements réels. Une organisation qui dit valoriser la transparence mais dont les managers censurent les mauvaises nouvelles avant de les remonter à la direction, dont les réunions officielles ne reflètent pas les vraies conversations, dont les décisions réelles sont prises dans des cercles restreints qui ne se reflètent pas dans les organigrammes formels, ne peut pas atteindre ce niveau. La transparence de niveau 4 expose les incohérences entre le discours et la pratique avec une précision implacable. C’est sa force et sa contrainte.
Le signe caractéristique de ce niveau : les managers n’ont plus peur des questions difficiles, parce que les réponses sont construites sur des principes cohérents que tout le monde peut vérifier.
Niveau 5 — Transparence radicale
Tous les salaires, la formule de calcul, les revenus, les dépenses, la roadmap produit et les décisions stratégiques sont publiques et accessibles par n’importe qui sur internet. Buffer depuis 2013 avec sa formule Salaire = type de poste × ancienneté × expérience + localisation. « Open Company ». Patagonia.
Ce niveau n’est pas une étape supplémentaire dans une progression linéaire. C’est un choix philosophique fondateur, qui détermine l’organisation dans son ensemble bien avant que quiconque parle de politique de transparence. Les organisations qui atteignent ce niveau n’y arrivent pas en ajoutant des couches de communication au-dessus d’une culture opaque. Elles sont construites sur ce principe depuis le début, ou elles l’ont adopté si tôt et si complètement qu’il est devenu indissociable de leur identité.
Chez Buffer, la transparence radicale couvre tout. Les revenues en temps réel accessibles à n’importe qui sur internet. Les dépenses détaillées. La roadmap produit avec l’état d’avancement de chaque fonctionnalité. Les données d’expérience client. Les détails du financement en capital-risque. La façon dont chaque centime de l’abonnement client est dépensé. Les lectures des membres de l’équipe. Et, évidemment, tous les salaires avec la formule qui les calcule.
Leo Widrich, cofondateur de Buffer, explique la logique qui sous-tend ce niveau de façon remarquablement claire : aller à mi-chemin peut être dangereux. Si vous y allez seulement en partie, cela laisse encore la porte ouverte à la méfiance. Certains se demanderaient pourquoi tout n’est pas transparent. Plus vous donnez de transparence, plus vous créez la demande de transparence. Ce phénomène est réel et il change la façon dont on pense la trajectoire vers la transparence : ce n’est pas un curseur qu’on peut placer où on veut selon sa convenance du moment. C’est une direction dont on doit assumer les implications.
Ce niveau n’est pas universellement applicable. Il convient aux organisations de taille modeste, culturellement homogènes, opérant dans des secteurs où la transparence est un avantage compétitif fort et dans lesquels les fondateurs ont une conviction personnelle profonde sur la valeur de l’ouverture radicale. Pour une organisation de plusieurs milliers de collaborateurs dans des contextes culturels hétérogènes, avec des parties prenantes multiples aux intérêts parfois contradictoires, la transparence radicale au sens de Buffer est vraisemblablement inatteignable. Ce qui ne la rend pas moins instructive comme boussole.
Le signe caractéristique de ce niveau : l’organisation n’a pas de politique de transparence. Elle a une valeur de transparence. Et la différence entre les deux n’est pas sémantique. Une politique se révise quand les circonstances changent. Une valeur, elle, reste ce qui oriente les décisions précisément quand les circonstances rendent la transparence difficile.
Mesurer votre niveau de transparence actuel et identifiez les prochaines étapes pour atteindre le niveau 3 en quelques questions,
Où en êtes-vous sur les 5 dimensions de la transparence managériale ? Ce questionnaire de 30 questions vous positionne sur l’échelle des 6 niveaux et vous fournit un profil de manager, une analyse au regard de la directive (UE) 2023/970, et 3 préconisations détaillées avec étapes concrètes.
Scannez le QR code avec votre téléphone
ou rendez-vous à l’adresse ci-dessous :
Où se situe la directive 2023/970 dans ce spectre ?
Elle impose aux entreprises de 50 salariés et plus d’atteindre le niveau 3 d’ici 2026–2027 : transparence des fourchettes aux candidats, accès aux médianes pour les salariés, publication des indicateurs d’écart F/H. La France avait déjà franchi une partie du niveau 2 avec l’index d’égalité professionnelle obligatoire depuis 2019. Ce que la directive ne peut pas imposer, c’est la conviction que la transparence vaut mieux que l’opacité. Elle peut obliger les organisations à ouvrir la porte du niveau 3. Ce qu’elles décident d’en faire dépend de leur culture, de leur leadership et de leur ambition.
Sources : PayScale · John Case, Open Book Management (1993) · Buffer open salaries blog (2013) · Directive (UE) 2023/970 du 10 mai 2023
Par où commencer ?
La question n’est pas « comment atteindre le niveau 5 ? ». Elle est « quel est le prochain niveau atteignable pour votre organisation, sachant que la directive vise le niveau 3, et quelles sont les deux ou trois actions qui permettent d’y arriver ? »
Commencer par diagnostiquer où vous en êtes
Avant de lancer quoi que ce soit, il faut savoir à quel niveau vous êtes réellement, pas à quel niveau vous pensez être. Ces deux chiffres ne coïncident presque jamais.
La façon la plus honnête de le mesurer est de poser trois questions à vos collaborateurs. Première question : si quelqu’un vous demandait pourquoi vous êtes rémunéré comme vous l’êtes, sauriez-vous lui répondre avec précision ? Deuxième question : quand une décision importante est prise dans votre organisation, avez-vous le sentiment de comprendre les critères qui y ont conduit ? Troisième question : quand quelque chose ne fonctionne pas dans votre organisation, l’information remonte-t-elle librement ou se perd-elle dans le management intermédiaire ?
Si la majorité de vos collaborateurs répondent non à ces trois questions, vous êtes au niveau 0 ou 1, quelle que soit la liste de valeurs affichée dans vos locaux.
Le diagnostic Glukoze en 40 questions évalue votre niveau de préparation à la directive 2023/970 sur cinq axes et identifie vos chantiers prioritaires. [lien vers le diagnostic]
Choisir une porte d’entrée adaptée à votre culture
La transparence salariale est la porte d’entrée imposée par la directive. Mais ce n’est pas nécessairement la plus facile selon votre culture.
Pour une organisation qui a déjà une culture de feedback et de communication ouverte, la transparence salariale peut être déployée rapidement, parce que les managers sont déjà habitués aux conversations difficiles.
Pour une organisation avec une culture très hiérarchique et des managers peu habitués à justifier leurs décisions, commencer par la transparence sur les règles du jeu (niveau 2) en formant d’abord les managers à la conversation salariale structurée est plus réaliste que d’annoncer la publication des fourchettes sans préparation.
Pour une organisation dans laquelle la confiance est sérieusement entamée après une période de restructurations ou de communication interne chaotique, commencer par la transparence sur les erreurs (niveau 4) peut être plus puissant que la transparence salariale, parce qu’elle montre que le changement de culture est réel et pas seulement contraint.
Respecter la séquence qui fait la différence entre confiance et chaos
Quelle que soit votre porte d’entrée, la séquence est invariable : auditer d’abord, corriger ensuite, puis communiquer.
L’erreur la plus fréquente est de vouloir communiquer sur la transparence avant d’avoir corrigé les incohérences qu’elle va révéler. Une organisation qui publie ses fourchettes salariales avec des collaborateurs en dessous du minimum, ou avec des écarts femmes-hommes non corrigés, ne fait pas de la transparence. Elle fait de la confession publique sans acte de contrition.
La transparence qui produit de la confiance est celle qui démontre que l’organisation a d’abord travaillé sur elle-même. Celle qui se contente de publier des données révèle ses problèmes sans avoir les solutions. Et une organisation qui expose ses problèmes sans les solutions ne génère pas de la confiance. Elle génère de la méfiance documentée.
Comment je peux vous aider
Conférence : confiance, transparence et leadership
Cette conférence de 60 à 90 minutes est conçue pour les CODIR, les journées managériales, les séminaires RH et les associations professionnelles qui veulent aborder la transparence non pas comme une contrainte réglementaire mais comme un levier de leadership et d’engagement.
Elle couvre les mécanismes de la confiance, avec les trois critères primordiaux pour les salaires : intégrité, équité, transparence. Elle présente les cinq niveaux du spectre de la transparence avec des exemples concrets pour chaque niveau, de l’opacité totale à la transparence radicale. Elle explore les différences générationnelles dans les attentes de transparence et dans les composantes de la confiance. Elle propose le modèle CARTE comme outil mnémotechnique pour ancrer durablement la confiance dans les pratiques managériales : Compétence, Alignement, Reconnaissance, Transparence, Équité.
Elle répond à une conviction simple : la transparence salariale bien menée n’est pas un risque à gérer. C’est un signal fort envoyé aux talents sur ce que votre organisation croit vraiment. Et dans un contexte de job huggers et de désengagement silencieux, ce signal est peut-être le plus puissant que vous puissiez envoyer.
Cette conférence est disponible en présentiel ou à distance. Elle est particulièrement adaptée aux organisations qui préparent leur démarche de transparence salariale et veulent l’ancrer dans une réflexion managériale et culturelle plutôt que dans une approche purement réglementaire.
Pour organiser cette intervention, me contacter via mon formulaire contact.
Atelier : se préparer à la transparence
Cet atelier de demi-journée est conçu pour les équipes RH et les managers qui veulent passer de la réflexion à l’action.
Il commence par un diagnostic du niveau de transparence actuel de votre organisation sur les cinq dimensions décrites dans cet article, suivi d’une identification des deux ou trois chantiers prioritaires selon votre taille, votre culture et votre calendrier. Il couvre ensuite la construction des premiers livrables concrets : les fourchettes salariales à partir de votre architecture existante, les scripts de conversation salariale pour vos managers, et le plan de communication interne séquencé. Il s’appuie sur les données spécifiques à votre organisation et produit un plan d’action documenté que vos équipes peuvent porter dès le lendemain.
Il est particulièrement adapté aux organisations de 50 à 500 personnes qui savent qu’elles doivent se préparer à la directive mais ne savent pas par où commencer, et aux équipes managériales qui veulent comprendre ce que la transparence va concrètement changer dans leur rôle avant que leurs collaborateurs ne leur posent les questions auxquelles ils ne sont pas encore préparés.
Cet article fait partie de la série Glukoze sur la transparence salariale et managériale.
Pour aller plus loin : rendez-vous sur le guide de la transparence salariale pour managers et RH.
