Vous connaissez la courbe du changement. Déni, colère, marchandage, dépression, acceptation. Elle trône sur la troisième diapositive de tous les plans de transformation que je vois passer, généralement dessinée en bleu avec une jolie vallée au milieu.
Elle vient d’Elisabeth Kübler-Ross, qui a passé la fin des années soixante à s’asseoir au chevet de patients condamnés pour les écouter. Son travail est admirable et son livre a changé la façon dont on parlent de la perte.
Entre son cabinet et votre séminaire de direction, il s’est produit deux glissements que presque personne ne mentionne. Et le second est celui qui pose problème, parce qu’il transforme un désaccord professionnel en trouble à accompagner.
Voilà pourquoi j’ai voulu regarder ce modèle de près. Mon intention reste de lister ce qu’il escamote une fois appliqué au travail, puisqu’il décrit par ailleurs des choses vraies.
| D’où vient le modèle | Ce qu’il escamote | Ce qu’il faut regarder à la place |
|---|---|---|
| Le chevet d’un mourantLa courbe du changement descend des cinq étapes décrites par Elisabeth Kübler-Ross auprès de patients apprenant qu’ils sont condamnés. Le modèle a ensuite été transposé aux endeuillés, puis aux salariés d’une entreprise en transformation, sans que ces deux sauts ne soient jamais justifiés. | L’existence d’un décideurPersonne ne signe la mort d’un proche, alors qu’une réorganisation a un auteur identifiable qui aurait pu décider autrement. La grille émotionnelle efface cette différence, requalifie l’objection en étape à traverser, et rend le désaccord illégitime avant même d’avoir été examiné. | Le décalage de calendrierUn comité de direction commence sa propre traversée pendant la conception du projet, plusieurs mois avant l’annonce. Il arrive donc en fin de parcours quand ses équipes en sont au premier jour, et lit comme de la résistance une réaction parfaitement normale à ce stade. |
Avertissement
Un modèle contesté par la recherche
Les cinq étapes décrites par Elisabeth Kübler-Ross sont largement contestées dans leur discipline d’origine. Leur existence en séquence n’a jamais été démontrée empiriquement, et une revue critique publiée en 2017 dans OMEGA par Margaret Stroebe, Henk Schut et Kathrin Boerner conclut à l’absence de base empirique solide, à une imprécision conceptuelle de fond, et à un usage susceptible de nuire aux personnes endeuillees.
Kübler-Ross elle-même a précisé plus tard que ces étapes n’étaient ni linéaires ni obligatoires, et que certaines personnes n’en traversaient aucune. Sa transposition au monde du travail est postérieure a ses travaux et n’a jamais reçu sa validation.
Cet article décrit donc un modèle répandu plutôt qu’un fait établi. Les étapes citées servent de repères de vocabulaire commun, jamais de grille de lecture à appliquer à une personne réelle.
D’où vient réellement la courbe du changement
La courbe du changement est la version managériale des cinq étapes décrites par Kübler-Ross en 1969. Entre son origine clinique et son usage en séminaire de direction, le modèle a changé deux fois de sujet, et personne ne s’est arrêté pour vérifier si le voyage tenait la route.
Cinq cents conversations au chevet de patients condamnés
Kübler-Ross était psychiatre suisse installée aux États-Unis, et elle a conduit près de cinq cents entretiens avec des patients en phase terminale. Son livre, On Death and Dying, décrit ce qu’elle a entendu chez des gens qui venaient d’apprendre qu’ils allaient mourir.
Notez bien le sujet de son travail. Elle observait la personne qui apprend sa propre condamnation, pas celle qui perd quelqu’un. La différence paraît subtile, elle est pourtant considérable.
Elle-même a toujours été prudente sur la portée de son travail. Elle répétait qu’elle n’avait rien inventé et qu’elle s’était seulement assise pour écouter, ce qui reste la plus honnête description possible d’une série d’études de cas.
Elle a d’ailleurs précisé plus tard que ces étapes n’étaient pas linéaires, que certaines personnes n’en vivaient aucune et que d’autres n’en traversaient qu’une ou deux. Cette précision n’a jamais atteint votre troisième diapositive.
La courbe du changement a déménagé deux fois sans autorisation
Premier déménagement, du mourant vers l’endeuillé. Le modèle décrit à l’origine ce que vit celui qui va mourir, et il a glissé vers celui qui reste. Deux situations qui n’ont pas grand-chose en commun, sinon la présence de la mort dans la pièce.
Deuxième déménagement, de l’endeuillé vers le salarié. Là, le modèle quitte la mort pour la fusion de deux directions, le déploiement d’un nouvel outil et le passage en bureaux partagés. Et il devient la courbe du changement, sans que personne ne demande à Kübler-Ross son avis.
Ce second saut est celui qui m’intéresse, parce qu’il fait entrer un vocabulaire clinique dans une conversation professionnelle. Un salarié qui conteste devient un salarié en phase de déni, ce qui n’est pas exactement la même chose sur le plan de la discussion.
Je n’accuse personne de mauvaise intention. Le modèle est séduisant, il se dessine en trente secondes au tableau, et il donne au dirigeant l’impression rassurante de comprendre ce qui se passe dans la tête de ses équipes.
Ce que la recherche dit du modèle lui-même
Le modèle des cinq étapes n’a jamais été démontré empiriquement, et rien n’établit que les gens passent effectivement du premier au dernier stade. Une revue critique publiée en 2017 par Margaret Stroebe, Henk Schut et Kathrin Boerner dans OMEGA conclut à l’absence de base empirique solide et à une imprécision conceptuelle de fond.
Le reproche technique mérite d’être compris, parce qu’il vaut aussi pour votre plan de transformation. Les cinq étapes mélangent des choses de nature différente, des états émotionnels comme la colère et la dépression, et des mécanismes de pensée comme le déni et le marchandage. Vous ne rangez pas dans la même liste une humeur et un raisonnement.
Les travaux de George Bonanno, à Columbia, vont plus loin encore. Ils décrivent la résilience naturelle comme la réaction majoritaire face à une perte, et concluent qu’il n’y a pas d’étapes obligatoires à traverser.
Reprenons donc la situation. Un modèle non validé, conçu pour des mourants, appliqué à des endeuillés, puis à vos équipes pour justifier un déménagement de plateau. Et personne dans la salle ne lève la main.
Ce que le modèle du deuil ne dit pas du travail
Trois différences séparent un deuil d’une transformation d’entreprise, et le modèle les efface toutes les trois. L’existence d’un décideur, la possibilité de négocier, et le fait que tout le monde ne démarre pas le même jour.
Dans le deuil, personne n’a signé
Voilà la différence fondamentale et elle change tout. Personne ne décide qu’un proche va mourir. La perte tombe, elle n’a pas d’auteur, et la colère de l’endeuillé n’a nulle part où se poser.
Une réorganisation, elle, a un auteur. Quelqu’un a arbitré, quelqu’un a signé, et cette personne a un bureau au troisième étage. La colère a donc une adresse, et cette adresse est parfaitement légitime.
Utiliser la grille du deuil revient à traiter la décision comme un fait de nature, un orage, une saison. Le salarié en colère devient alors un salarié en phase deux, à accompagner avec bienveillance, plutôt qu’un professionnel qui adresse une objection à quelqu’un de précis.
C’est un tour de passe-passe assez remarquable. En quelques diapositives, un désaccord professionnel devient un trouble émotionnel, et la personne qui a signé disparaît du tableau.
Dans le deuil, il n’y a rien à négocier
La phase dite de marchandage décrit chez le patient condamné une tentative sans issue, ces promesses que personne n’écoute et ces arrangements avec le ciel. Elle est par définition vaine, puisque rien ne peut être obtenu.
Dans une entreprise, le projet peut encore bouger. Le calendrier peut glisser, son étendue se réduire, une modalité se corriger, et la personne qui vient discuter apporte souvent une information que le comité n’avait pas.
Ranger cette contribution dans une case de marchandage revient à la classer comme une tentative désespérée. C’est particulièrement efficace, puisque personne ne discute avec un symptôme.
Combien de projets auraient été meilleurs si le comité avait écouté la phase trois au lieu de l’accompagner ? Je n’ai pas le chiffre, et j’ai les souvenirs.
Le comité a commencé sa courbe six mois avant vous
Voilà mon point principal, et c’est celui que je n’ai jamais vu figurer sur une diapositive. Le comité de direction a vécu sa propre traversée pendant la conception du projet, en petit groupe, entre septembre et mars.
Il a douté, il s’est fâché, il a essayé de négocier avec le budget, il a passé un mauvais mois de janvier, et il est arrivé à l’acceptation quelque part au printemps. Puis il a annoncé.
Le jour de l’annonce, vous avez donc dans la même salle des gens en fin de parcours et des gens au premier jour. Les premiers trouvent les seconds étonnamment lents, et les seconds trouvent les premiers étonnamment détachés. Les deux ont raison.
Ce que le champ appelle résistance au changement est, dans une bonne partie des cas, un simple écart de calendrier. Le comité ne mesure jamais cet écart, parce qu’il ne se souvient déjà plus d’avoir été lui-même en colère au mois de novembre.
Retour terrain
La salle arrive chargée, le comité arrive apaisé
Sur les sujets de transformation, d’intelligence artificielle ou de performance, les salles où j’interviens arrivent chargées. Les gens ont déjà entendu l’annonce, ils ont déjà des questions sans réponse, et ils viennent avec de l’électricité dans les épaules.
Le commanditaire, lui, arrive détendu. Il m’a souvent expliqué en amont qu’il fallait aider les équipes à comprendre, à accepter, à embarquer. Le vocabulaire est toujours le même et il désigne toujours les autres.
Ce que j’observe alors dans la salle ressemble rarement à du déni. Cela ressemble à des gens qui découvrent le mois dernier une décision préparée depuis un an, et qui posent les questions que le comité s’est posées à huis clos six mois plus tôt. Le comité, lui, a oublié ce moment, ou préfère ne pas s’en souvenir devant témoins.
Avant d’accompagner qui que ce soit sur une courbe, demandez au comité quand il a commencé la sienne. L’écart entre les deux dates explique la moitié de ce que vous appelez résistance.
Ce que cela change dans votre conduite du changement
Renoncer à la grille du deuil ne veut pas dire ignorer les émotions. Cela veut dire les trier, en séparant ce qui relève d’une réaction normale à une nouvelle, de ce qui relève d’une objection professionnelle méritant une réponse professionnelle.
Trier les objections avant de les accompagner
Une objection se traite d’abord sur son contenu, et seulement ensuite sur son émotion. La question à poser en premier ne porte donc pas sur ce que la personne ressent, elle porte sur ce qu’elle sait et que vous ignorez.
Trois questions suffisent à faire ce tri devant n’importe quelle réaction hostile. Que voyez-vous que je ne vois pas depuis ma place, qu’est-ce qui deviendra impossible avec cette décision, et qu’est-ce qui vous ferait changer d’avis ?
La troisième question est la plus utile et la plus rarement posée. Une personne qui répond rien du tout vous dit quelque chose d’important, et une personne qui répond précisément vient de vous donner votre feuille de route.
Vous remarquerez qu’aucune de ces trois questions n’apparaît dans un plan d’accompagnement au changement classique. Elles supposent en effet que le projet puisse encore bouger, hypothèse rarement retenue une fois la diapositive imprimée.
Annoncer votre propre traversée
Le geste le plus efficace que je connaisse coûte trois minutes et zéro euro. Le dirigeant raconte, au moment de l’annonce, sa propre traversée du projet, avec les dates, ses doutes et ce qui l’a fait changer d’avis.
Ce récit produit deux effets immédiats. Il rend visible l’écart de calendrier, donc il légitime le fait que la salle ne soit pas au même endroit. Et il redonne un auteur à la décision, ce qui est plus honnête et plus respectueux que de la présenter comme une fatalité de marché.
Le dirigeant y perd quelque chose, et c’est bien pour cela que le geste reste rare. Raconter ses propres doutes revient à admettre que la décision aurait pu être différente, donc qu’elle reste discutable.
Cette perte est exactement ce qui donne sa valeur au geste. Une décision présentée comme discutable et pourtant défendue vaut mille fois mieux qu’une décision présentée comme inévitable.
Trois choses à faire dès la prochaine annonce
Ces trois gestes se mettent en place sans budget et sans consultant. Ils supposent seulement que le comité accepte de se regarder dans la même glace que ses équipes.
- Datez le début de votre propre traversée et annoncez cette date à voix haute le jour de l’annonce.
- Dites explicitement ce qui reste ouvert et ce qui est verrouillé, pour que personne ne perde d’énergie sur ce qui ne bougera pas.
- Notez les objections de la première semaine et relisez-les trois mois plus tard, en cherchant celles qui se sont révélées justes.
La troisième est la plus dérangeante des trois et la plus formatrice. Un comité qui découvre qu’il a accompagné avec bienveillance des gens qui avaient raison ne refait pas la même annonce deux fois.
Envie de savoir où en est vraiment votre organisation ?
Arrêtez de deviner l’étape émotionnelle de vos équipes et regardez l’état réel de votre transformation. Découvrez mon diagnostic de transformation managériale et situez votre entreprise sur des critères observables.
Quel modèle utiliser si vous renoncez à celui-là
Plusieurs modèles circulent pour lire une transformation, et ils ne racontent pas la même histoire. Le choix se fait sur deux critères, ce que le modèle suppose de la personne concernée, et ce qu’il autorise comme réponse de votre part.
Quatre lectures comparées sur les mêmes critères
Le tableau compare quatre façons de lire une réaction hostile à un projet. Regardez la colonne de droite, celle qui dit ce que le modèle vous autorise à faire, puisque c’est là que se joue la différence pratique.
| Lecture | Ce qu’elle suppose | Ce qu’elle vous autorise |
|---|---|---|
| Courbe du changement | La personne traverse des étapes émotionnelles vers l’acceptation | Accompagner, rassurer et attendre que cela passe |
| Transition de William Bridges | La personne quitte une identité professionnelle avant d’en adopter une autre | Nommer ce qui se termine et occuper la période intermédiaire |
| Objection professionnelle | La personne détient une information que le comité n’a pas | Écouter le contenu et corriger le projet si l’objection est fondée |
| Écart de calendrier | Chacun démarre sa traversée le jour où il apprend la nouvelle | Dater les départs et cesser de confondre lenteur et refus |
Ces quatre lectures se combinent très bien, à condition de commencer par la troisième. Écouter le contenu avant d’accompagner l’émotion évite de découvrir six mois plus tard que le grincheux du fond avait raison.
Les signaux qui disent que votre plan traite mal les objections
Trois signaux se repèrent en lisant votre propre plan de transformation, sans interroger personne. Ils portent sur le vocabulaire employé, sur ce qui reste ouvert et sur le sort réservé aux contradicteurs.
Le premier signal tient au vocabulaire. Comptez les mots embarquer, adhérer, accompagner et lever les résistances. Tous supposent que la conclusion est déjà connue et que seul le trajet reste à organiser.
Le deuxième porte sur ce qui reste ouvert. Un plan sans aucune modalité explicitement modifiable organise une communication et se fait appeler concertation.
Le troisième concerne les contradicteurs des projets précédents. Regardez ce que sont devenus ceux qui avaient objecté la dernière fois, et vous saurez ce que votre entreprise fait vraiment des objections.
Ce qu’il faut vérifier avant d’acheter un accompagnement
Le marché de la conduite du changement vend beaucoup d’accompagnement émotionnel et assez peu de traitement des objections. Trois questions au prestataire suffisent à savoir ce que vous achetez.
D’abord, que fait-il des objections fondées ? Une offre sérieuse prévoit un chemin de remontée vers le comité, avec la possibilité que le projet soit corrigé.
Ensuite, travaille-t-il aussi avec le comité ? Un accompagnement qui ne s’adresse qu’aux équipes considère implicitement que le problème se situe chez elles.
Enfin, sur quelle base scientifique s’appuie son modèle ? Un intervenant qui vous présente la courbe du deuil comme une loi établie ne connaît pas l’histoire de son propre outil, et vous venez d’apprendre plus que lui en lisant cet article.
Comment je peux vous aider sur ce sujet
J’interviens auprès de comités de direction et d’équipes de ressources humaines au moment où une transformation s’annonce ou patine. Le travail porte sur le traitement des objections et sur le décalage de calendrier, plutôt que sur l’accompagnement émotionnel des équipes.
Conférences au moment de l’annonce
Mes conférences se placent souvent juste après une annonce, quand la salle arrive chargée. Je n’y fais pas passer le message du comité, je remets la décision dans son histoire et je rends visible l’écart de calendrier entre ceux qui savaient et ceux qui découvrent.
Le format convient aux conventions d’entreprise, aux réunions de management et aux séminaires de direction qui préparent un virage. Il suppose une condition, que le commanditaire accepte que la salle pose de vraies questions.
Je le dis toujours en amont, parce que cela évite les malentendus coûteux. Une intervention qui se contente de faire accepter une décision ne fait pas partie de ce que je sais faire.
Ateliers de tri des objections
L’atelier réunit le comité et les managers de proximité, et travaille sur les objections réellement remontées depuis l’annonce. Chacune est triée entre réaction normale, information manquante et objection fondée, avec une décision par ligne.
Le second volet porte sur le calendrier. Nous datons le début de traversée de chaque groupe concerné, et cette simple frise change généralement le ton des conversations qui suivent.
Ces interventions se mènent en français comme en anglais, auprès de dirigeants, d’équipes de ressources humaines et de responsables de l’innovation, en France comme à l’international.
Conclusion
La courbe du changement décrit des choses vraies. Les gens réagissent à une mauvaise nouvelle, ils passent par des états successifs, et ces états méritent d’être pris au sérieux.
Le problème vient de ce que le modèle apporte avec lui sans le dire. Une perte sans auteur, une situation sans issue et un calendrier commun à tous, trois conditions qu’aucune transformation d’entreprise ne remplit jamais.
Gardez donc la courbe si elle vous aide à comprendre vos équipes. Retirez-en simplement ce qu’elle fait de mieux à votre insu, transformer un désaccord en symptôme et faire disparaître celui qui a signé.
Et posez-vous la seule question que la courbe du changement ne posera jamais à votre place. Depuis combien de temps, exactement, êtes-vous d’accord avec cette décision que vos équipes découvrent ce matin ?
Questions fréquentes sur la courbe du changement
Quelles sont les étapes de la courbe du changement ?
Déni, colère, marchandage, dépression et acceptation. Ces cinq étapes viennent des travaux d’Elisabeth Kübler-Ross auprès de patients en phase terminale, publiés en 1969. Leur transposition au monde du travail est postérieure et n’a jamais été validée par leur autrice.
La courbe du deuil est-elle scientifiquement prouvée ?
Non. L’existence de ces étapes successives n’a pas été démontrée empiriquement, et rien n’établit que les personnes passent du premier au dernier stade. Une revue critique publiée en 2017 conclut à l’absence de base empirique solide et à une imprécision conceptuelle du modèle.
Comment distinguer une résistance d’une objection fondée ?
Posez trois questions. Que voyez-vous que je ne vois pas depuis ma place, qu’est-ce qui deviendra impossible avec cette décision, et qu’est-ce qui vous ferait changer d’avis ? Une réponse précise à la dernière question vous donne une objection à traiter, pas une émotion à accompagner.
Pourquoi mes équipes semblent-elles plus lentes que mon comité ?
Parce que votre comité a commencé sa traversée pendant la conception du projet, souvent plusieurs mois avant l’annonce. Il arrive en fin de parcours quand les équipes en sont au premier jour. Cet écart de calendrier explique une grande partie de ce que vous appelez résistance.
Faut-il abandonner la courbe du changement ?
Pas nécessairement, à condition de savoir ce qu’elle escamote. Elle suppose une perte sans auteur, une situation sans issue et un départ simultané pour tous. Aucune transformation d’entreprise ne remplit ces trois conditions, ce qui limite sérieusement sa portée.
