Avez-vous déjà remarqué que les exemples illustrant les conférences sur l’innovation mettent invariablement en scène les mêmes histoires, personnages et entreprises ?
Qu’il s’agisse de l’histoire de l’aspirateur sans sac ou du Post-it. Qu’il s’agisse de Henry Ford, Steve Jobs ou d’Elon Musk. Qu’il s’agisse d’Uber, Airbnb ou Pixar.
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Le point commun de ces exemples : ils ont réussi dans un contexte qui n’est sans doute plus valable aujourd’hui ! Nous pourrions comparer ces histoires rabâchées et ces entrepreneurs encensés à des survivants qui se sont trouvés au bon endroit au bon moment, mais…que ce moment est passé.
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Au-delà du manque de diversité des exemples donnés, prendre comme modèle des gens qui n’avaient peut-être aucune idée de ce qu’ils faisaient et dont l’idée répondait à un environnement aujourd’hui disparu est une approche limitée si vous cherchez à développer créativité et innovation.
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C’est ce que l’on appelle le biais du survivant…
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De Alan Turing à Abraham Wald, Le biais du survivant
Alan Turing n’était pas seul.
Si Alan Turing est devenu une star auprès du grand public grâce au film “Imitation game” sorti fin 2014, il cache « une forêt » de scientifiques qui ont aussi permis de sauver de nombreuses vies.
Maintenant, nous connaissons l’histoire de l’équipe de cryptographie de Turing et de ses joueurs d’échecs qui travaillaient en secret à Bletchley Parc (Angleterre. Pourquoi aucun film n’a été encore fait sur les équipes de scientifiques américains qui œuvraient entre New-York City et Boston ?
Le nom officiel de cette équipe américaine était « Groupe de Recherche Statistique » (Statistical Research Group). Il rassemblait une bande de génies qui avaient gagné le prix Nobel ou qui allaient le gagner pour certains. Il existait 11 groupes similaires chargés de réfléchir à différents sujets (Balistique, informatique, statistiques, mathématiques appliqués, etc.) créés pour accélérer la victoire.
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La mission de ces groupes était d’aider l’armée américaine à faire face à deux nouveaux enjeux :
- L’utilisation des nouvelles technologies (radar, torpilles,…) pour lesquelles il n’existait pas encore de bonnes pratiques tactiques ou stratégiques
- La montée de ce que l’on appellerait bientôt “La complexité” dans laquelle un fusil, une paire de jumelles et beaucoup de courage (pour rester tout public) ne suffisait plus à assurer la victoire
… En d’autres mots, travailler sur des problèmes statistiques trop complexes pour être résolus seulement par les talents militaires.
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LE MAP
Intéressons-nous plus particulièrement à l’un de ces groupes : “Le Panel de Mathématiques Appliqués”. MAP en anglais.
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Si aujourd’hui Hollywood s’est emparé de ces histoires mêlant guerre brutale et intelligence subtile. Si nous connaissons bien les histoires des cryptographes de Enigma et du projet Manhattan, l’histoire de ce Panel reste encore relativement confidentiel. La raison est qu’il n’a produit que des équations…pas très sexy et pas très visuel.
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Lorsqu’un problème d’ordre militaire qui n’avait jamais été rencontré auparavant était identifié, il était alors adressé par le commandement à ce « Panel » qui se déplaçait pour rencontrer l’état-major et expliquer comment ses membres pensaient le résoudre. Un peu comme une hotline si vous voulez, sauf que le technicien avait un prix Nobel.
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Au jour le jour, leur travail consistait à transformer la géométrie des combats aériens en graphiques et diagrammes pour trouver les failles des avions ennemis, calculer les taux de réussite des largages de bombes et autres joyeusetés amicales utilisées habituellement en temps de guerre.
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Cependant, alors que la guerre progressait, leurs efforts furent de plus en plus concentrés sur le problème n°1 rencontré par l’aviation : que les bombardiers reviennent de mission sains et sauf.
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La Flak a complètement détruit le nez de ce Boeing B-17G du 398e
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Considérez les statistiques : les chances qu’un équipage de bombardier revienne d’une mission étaient de… 50 %. Imaginez…Vous volez des heures au-dessus d’un pays ennemi qui ne souhaite que de vous abattre, assis dans un avion suffisamment large et lent pour être une cible facile, vous étonnant à chaque instant d’être toujours vivant. Selon la loi statistique, avec 50 % de chance de revenir à chaque fois, plus vous faisiez de missions plus vos chances de revenir vivant s’amenuisent de façon exponentielle…
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La question posée par l’US Airforce était simple : « Comment améliorer les chances de survie de nos bombardiers ? » Les ingénieurs militaires avaient déjà travaillé sur la solution la plus évidente : renforcer le blindage des bombardiers. Souci aussi évident : un bombardier n’est pas un tank ! Avec le poids des bombes, ils devenaient vite trop lourds pour décoller. Les militaires posèrent donc une question subsidiaire à la première : “où mettre le blindage pour maximiser la protection des avions afin qu’ils puissent décoller ?”.
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C’est ici qu’un jeune statisticien du nom de Abraham Wald empêcha les militaires de commettre une erreur que nous commettons sans doute tous…celui de tomber dans « le biais du survivant.
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Jusqu’à présent, les militaires avaient étudié les bombardiers qui étaient revenus de mission. Pour chaque avion de retour, ils avaient identifié que les dégâts les plus récurrents se situaient entre les ailes et la carlingue, vers le poste du mitrailleur de queue et sous la carlingue.
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Connaissant cette information, où placeriez-vous le blindage supplémentaire ?
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Bien sûr, la réponse la plus logique est de placer le blindage aux endroits les plus touchés pour les renforcer.
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Et c’est là que Wald intervint en expliquant que c’était une très mauvaise idée ! « Rajouter du blindage à ces endroits ne changerait rien !«
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Comprenez-vous l’erreur du biais du survivant ?
L’erreur est que s’il y avait des trous dans la carlingue, aile et queue des avions survivants, c’est que ces avions pouvaient prendre des impacts à ces endroits et revenir ! Il fallait donc avoir le raisonnement inverse et regarder où les avions survivants n’avaient pas été touchés ! Les trous dans les avions survivants indiquaient ou NE PAS rajouter de blindage !
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Wald utilisa donc ces avions survivants pour identifier quel degré de dégâts chaque partie d’un avion pouvait encaisser avant d’aller au tapis. Les moteurs, ailerons et queues, étaient étudiés et pondérés en fonction de leur « criticalité ».
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Niveau de criticalité :
1 = Négligeable : aucun impact sur le fonctionnement de l’avion.
2 = Marginal : impact sur le fonctionnement de l’avion qui ne menace pas son maintien en vol.
3 = Critique : l’impact sur le fonctionnement de l’avion, mais l’équipage garde de fortes chances de survie.
4 = Catastrophique : perte d’un système détruisant l’avion et tuant l’équipage.
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De là, il put montrer au commandement militaire les chances dont disposaient un avion de revenir à sa base en fonction de la résistance rencontrée. Ces calculs sont toujours utilisés aujourd’hui par l’armée américaine et la NASA.
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En résumé, le biais du survivant est la tendance de se concentrer sur le survivant alors que dans certaines situations celui qui a échoué a beaucoup plus de choses à nous apprendre ! Ce qui signifie que l’on perd beaucoup d’informations à ne s’intéresser qu’aux vivants et pas aux morts, qu’aux vainqueurs et pas aux perdants, qu’aux succès et pas aux échecs.
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Pourtant, il est souvent plus facile de savoir pourquoi nous avons échoué que d’identifier les raisons d’un succès.
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Les dangers du biais du survivant
Le premier danger est de vous pousser dans les bras d’auteurs de best-sellers, de dirigeants célèbres ou d’athlètes médaillés.
C’est inévitable d’être attiré par le succès et d’essayer de le comprendre en le déconstruisant brique par brique pour tenter ensuite de le reproduire. Le hic, c’est qu’en cherchant à comprendre les raisons du succès de quelqu’un d’autre, vous cherchez à calquer votre situation personnelle et votre contexte à la situation de votre modèle en vous demandant comment il a fait ou ferait à votre place.
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Et nous voilà devant le rayon best-seller, et nous voilà en train d’écouter une conférence TED ou un podcast de Tim Ferris, et nous voilà à lire et écouter ceux qui ont réussi, nous raconter leur aventure et leur réussite malgré l’adversité. Le problème (jusqu’à creative-day en tout cas) est que très rarement ces intervenants de prestige ne s’étendent pas sur leurs erreurs et vous donne des conseils motivés sur ce qu’il faut faire ou ne pas faire. Pourtant, car ils n’en ont aucune idée, ensuite, car il y a de fortes chances qu’ils aient été invités pour leur succès, pas pour leurs échecs.
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Il est tellement plus facile de suivre un phare que d’éviter des écueils. Personne n’invite (ou alors très très peu) le savant qui n’a pas trouvé, l’acteur qui n’a pas percé, le startuper qui a perdu l’argent de son investisseur,…
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L’histoire, comme le business de la conférence et du conseil, est un monopole dirigé par des survivants. Surtout que, comme l’écrit le psychologue Daniel Kahneman dans son bouquin Thinking Fast and Slow, “Une décision stupide qui fonctionne devient une décision brillante rétrospectivement”. Un peu comme les 4 sergents de la Rochelle, ils ont échoué et ont été guillotinés, ils auraient réussi leur insurrection contre la Restauration, ils auraient été des héros proclamés par la république encore aujourd’hui.
Et nous en arrivons à la mode d’aujourd’hui : prendre comme modèle… Microsoft, Google, Apple, Airbnb ou Uber est les analyser sous toutes les coutures comme des avions criblés d’impacts qui sont revenus de mission. Tant pis pour les entreprises qui se sont écrasées en flammes : Nescape, Quirky ou Homejoy …
Mais voilà, avant de prendre ces entreprises en exemple et de les citer encore et encore comme absolument tout le monde, imaginez-vous à leur début. Retrouvez le contexte dans lequel ces entreprises se sont développées et demandez-vous :
1) Si l’idée fondatrice de ces entreprises était celle qui les a fait réussir (Microsoft = fournisseur d’IBM, Google = créer un moteur de recherche suite à l’échec de la vente de leur algorithme à Yahoo,…)
2) Si les décisions prises à ce moment ont été rationnelles et la réussite qui est subvenue provient directement de cette décision ou si cette réussite provient du fait d’avoir été au bon endroit au bon moment…
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Finalement, ne devrions-nous pas nous méfier de ceux qui ont réussi ?
En considérant qu’une réussite passée est liée à un contexte passé, vous ne pouvez pas revenir en arrière ni utiliser les recettes d’hier dans le monde d’aujourd’hui.
Cela reviendrait à jouer sur le 8 car Françoise Sagan a gagné 8 millions à la roulette sur ce numéro ! En d’autres mots, méfiez-vous de ceux qui ont une recette, une victoire passée et de ceux que Guy Kawasaki appelle les Bozos.
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Et si finalement, la réussite des modèles que l’on nous rabâche ne tenait qu’à un contexte unique et éphémère et à des talents personnels ?
De quoi remettre en cause certaines listes d’intervenants de conférences…
Merci Benjamin pour ce récit.
Cette histoire souligne l’importance de bien analyser le problème avant de proposer des solutions et de chercher à voir au delà des évidences. C’est un enseignement essentiel dans le cadre de l’innovation.
A bientôt,
Laurent du blog Innover Malin
Bonjour,
Pour revenir à l’histoire des avions. Comment pouvons nous savoir si ceux qui ne sont pas revenus n’ont tout simplement pas reçu plus de tirs?
merci de l’explication des leviers du marketing pro-création d’entreprises.
focaliser sur les succès spécifiques de qqs créations à succès est effectivement plus tentant que travailler les moyens connus (accompagnement pédagogique) pour réduire les échecs beaucoup trop nombreux.
Bonjour,
Il n’est pas exact de dire que si un bombardier à 50% de chances de revenir à sa base après une mission « plus vous faisiez de missions plus vos chances de revenir vivant s’amenuisent de façon exponentielle… ». Car à chaque mission on a une chance de revenir qui est 50% même si on est déjà revenu plusieurs fois.
Par contre, oui, on a au départ avant toute mission, une probabilité d’être revenu à la fin de la guerre qui décroit de façon exponentielle suivant le nombre de missions envisagées.