Définition de la fidélisation

Après avoir survolé les concepts d’attachement, d’implication et d’engagement et en avoir saisi les nuances, une définition de la fidélisation peut être avancée.

Ce qu’est la fidélisation

La fidélisation est l’action volontaire de l’entreprise de mettre en place un environnement qui maintienne durablement l’attachement de ses salariés à elle-même. Cette relation d’attachement durable et constant qui lie le salarié à son entreprise est basée sur des valeurs communes et la réponse aux exigences des salariés, dans un échange renforçant le lien affectif, conatif et cognitif :

• Affectif, car le salarié prend plaisir à travailler pour son entreprise. Il souhaite maintenir cette relation même s’il avait le choix de partir.
• Conatif, car le salarié décide en toute connaissance de cause d’investir ses compétences, son temps et ses efforts au service de l’entreprise, à travers l’emploi et les missions qui lui sont confiées.
• Cognitif, enfin, car l’entreprise assure le développement des compétences et la réponse aux exigences du salarié, en retour de son appropriation des objectifs et de sa volonté de maintenir sa relation avec l’entreprise.

Mettre en place une politique de fidélisation consiste donc à mettre durablement l’homme et ses exigences (attentes et besoins) au centre des préoccupations de l’entreprise, afin d’assurer la satisfaction professionnelle du salarié et d’instaurer une relation partagée de confiance. Dans cette relation stable, le salarié reste dans l’entreprise par une volonté personnelle issue à la fois d’une réflexion, d’un libre choix et d’une prise de recul.

Mettre en place un système de management de la fidélisation ne commence pas lorsque le collaborateur émet les premiers signaux de désengagement. Un système de management de la fidélisation englobe également le fait d’attirer, de recruter et d’intégrer ses collaborateurs. Actions qui influent directement sur la capacité de l’entreprise à fidéliser.

Ce que la fidélisation n’est pas

Fidéliser ne signifie pas empêcher de partir à tout prix, ni garder n’importe qui, par n’importe quel moyen, le plus longtemps possible.

Une technique de rétention

C’est une technique encore trop souvent utilisée par les cabinets conseils qui développent des programmes de fidélisation à destination de leurs clients, en utilisant des termes anglo-saxons.

Comme nous l’avons vu, il s’agit moins de retenir quelqu’un par des moyens contraignants pour le salarié et coûteux pour l’entreprise, que de s’assurer du libre choix du collaborateur de maintenir la relation. Ce dernier reste dans l’entreprise parce qu’il s’y investit personnellement et non pas uniquement parce que les avantages qu’il en retire sont plus importants qu’ailleurs.

La fidélisation ne consiste pas à impliquer sans engager, ni à retenir par la contrainte, l’inertie ou la dépendance, mais au contraire, à fidéliser par une implication affective au préalable recherchée par le salarié et non imposée par l’entreprise. Ainsi, on ne fidélise pas une personne qui n’en a pas envie.

L’entreprise ne peut plus se contenter de retenir ses salariés, elle doit les impliquer, les engager, en les aidant à développer et à utiliser au mieux leurs compétences.

Une action aveugle et disproportionnée

Il ne s’agit pas de fidéliser tout le monde tout le temps, l’énergie qui devrait y être dépensée serait trop importante. Certains critères doivent être introduits, telle que la mesure du talent, du potentiel ou des performances pour savoir qui fidéliser. La profondeur des moyens de fidélisation doit dépendre du niveau d’implication préalable des collaborateurs. Il existe de nombreuses tactiques de fidélisation demandant plus ou moins de temps et de mobilisation de la part de l’encadrement.

Une politique de rémunération

La méthode la plus utilisée pour fidéliser ses salariés est incontestablement la rémunération, avec divers systèmes de primes monétaires et financières que l’on assemble dans un « système global de rémunération ». La liste est longue : bonus et stock-options, primes et plan d’épargne sont parmi les systèmes les plus utilisés.

Une telle politique, basée uniquement sur un cumul de bonus financiers, tend à indifférencier les employeurs les uns des autres et introduit un phénomène de surenchère délicat à contrôler. Contrairement à ce que beaucoup de dirigeants pensent encore, mettre en place un service de Comp and ben– Compensationand benefits– n’est pas une politique de fidélisation, mais bien une politique de rétention.

Comme l’illustrent les sondages régulièrement publiés sur le sujet, la fidélisation ne s’aborde pas uniquement en termes d’avantages matériels ou financiers minimum à fournir aux salariés. La satisfaction engendrée par l’obtention d’une prime ou de tout autre avantage financier est rapidement oubliée et n’a que très peu d’impact sur les capacités de fidélisation de l’entreprise. Le danger de telles pratiques est de rendre le salarié plus motivé par la récompense que par la qualité de son travail, donc d’oublier le véritable but que l’on souhaite atteindre.

Ce sont le degré d’attachement à l’entreprise, l’enjeu personnel et l’engagement dans son travail qui constituent les éléments de base de l’envie d’un salarié de rester ou non dans son entreprise.

Un cumul d’implication et de satisfaction

Implication et satisfaction sont deux attitudes différentes. Dans le prolongement des descriptions données plus haut, il est possible d’être impliqué sans être satisfait ou vice-versa. L’implication est une attitude plus complexe que la satisfaction immédiate, elle comprend des moments de satisfaction et des moments de stress. Ce qui caractérise l’implication, c’est qu’il ne s’agit pas d’un sentiment temporaire, mais d’une attitude comportementale.

Un moyen de garder ses salariés à vie

Il existe une période optimale de fidélisation, qui varie selon le secteur d’activité de l’entreprise et les fonctions du salarié. Les entreprises cherchent à fidéliser les salariés jusqu’à ce qu’ils atteignent le poste le plus élevé auquel elles envisagent de les faire travailler. Ce qui risque d’entraîner une hausse des coûts salariaux et une promotion à l’ancienneté – et non à la compétence – ou encore de créer des voies de garage pour des personnes évoluant à un poste pour lequel elles dépassent leur seuil de compétence (principe de Peter).

La fidélisation consiste à maintenir ses salariés mobilisés dans les buts et valeurs de l’entreprise afin de les inciter à rester tant que leur implication, leurs talents et leurs compétences sont utiles, que leur seuil d’efficacité n’est pas atteint et que le coût de leur intégration n’est pas amorti. Il n’est peut-être pas dans l’intérêt de l’entreprise de garder des personnes présentes dans l’entreprise depuis longtemps par inertie ou dépendance.

Un moyen de garder tous ses salariés

Fidéliser ne signifie pas garder les salariés « planqués » qui n’ont pas fait la preuve de leur performance depuis longtemps. Comme nous l’avons évoqué dans la première partie, il s’agit alors d’inertie ou de dépendance, ce qui est contraire à ce que recherche l’entreprise lorsqu’elle souhaite fidéliser ses salariés. Il n’est pas question de fidéliser un salarié embauché après une grosse erreur de recrutement ou un salarié incompétent, qui n’a dévoilé son jeu qu’à la fin de sa période d’essai.

Une méthode pour inspirer automatiquement la loyauté

La loyauté découle de la fidélisation, mais va plus loin que le fait de rester par conviction personnelle.

Elle repose sur un attachement affectif et le désir de rester, ce qui la rapproche de la fidélisation. Cependant, la loyauté demande d’adopter, en plus de ses efforts personnels, un comportement « loyal » basé sur la droiture et l’honnêteté. Fidéliser un salarié est une attitude que peut initier une entreprise, tandis que la loyauté est un comportement issu de la personnalité du salarié. Le terme de loyauté est à utiliser avec prudence, car il comporte une connotation féodale et peut évoquer la relation qui liait un chevalier à son seigneur.

On peut attendre d’un salarié loyal qu’il :

• parle de son entreprise en termes élogieux ;
• présente avec fierté l’intérêt de travailler pour son entreprise ;
• ait le courage de signaler la baisse de sa satisfaction ou de son attachement et aide son manager à en déterminer la cause et les solutions à apporter ;
• alerte l’entreprise s’il entend des informations fausses ou malveillantes la concernant ;
• respecte la confidentialité des informations qui lui sont confiées ;
• ne se laisse pas débaucher par la concurrence.

Ce qu’est la dé-fidélisation

Prenons un instant le contre-pied du sujet de cet ouvrage en donnant une liste non exhaustive de ce qu’il faut faire pour être certain de ne pas arriver à fidéliser un seul salarié et d’encourager le développement de son turn-over :

• faire travailler plusieurs salariés sur le même projet en les mettant en compétition, récompenser une réussite collective sans reconnaître les efforts individuels ;
• instaurer des horaires de travail stricts et non aménageables ;
• rémunérer les salariés en dessous de la moyenne du marché, sans aucune compensation ;
• ne pas prévoir de chemin de carrière ;
• ne faire aucun feed-back sur le travail réalisé et ne communiquer aucune information sur la politique générale de l’entreprise ;
• ne jamais remercier ou récompenser : « Les salariés sont payés pour ça, faut pas les border non plus ! » ;
• mettre en place des formations collectives en cours magistraux et ne pas utiliser le coaching;
• initier le changement, faire des promesses et ne mener aucune action, etc.

Mais le tout premier obstacle à la fidélisation est simple à identifier : le manque de dialogue. La culture d’entreprise est trop souvent basée sur l’atteinte de la performance en rabaissant les obstacles rencontrés plutôt que de les mettre en valeur comme source de progression. En essayant de montrer qu’on est le meilleur, on dissimule ce qui a besoin d’être amélioré. Ce qui oblige le manager ou le DRH à utiliser divers subterfuges, comme des tests ou autres 360° pour découvrir les faiblesses véritables sur lesquelles le salarié doit progresser et qui sont, de plus, sources de stress.

Un autre obstacle à la fidélisation de ses salariés, et qui concerne plus particulièrement les PME, est l’absence de formation. Les PME rechignent à faire évoluer les compétences de leurs collaborateurs :

• pour ne pas devoir les augmenter ;
• pour ne pas perdre quelqu’un de très efficace au poste occupé ;
• parce qu’elles estiment ne pas avoir de poste disponible ;
• parce qu’elles craignent d’avoir des difficultés à les remplacer.

Résultat, les salariés stagnent, se lassent et partent, remplacés par de nouvelles recrues, certes, motivées mais à la productivité et à l’efficacité moindres et qui se décourageront à leur tour.