Les 6 cercles de la transformation managériale

Les 6 cercles de la transformation managériale

Transformation managériale ? Innovation managériale ? Changements des comportements ? Compétitivité globale ? Turnover ? Digital ? Automatisation ? « Freelancisation » ?

On en parle depuis un moment mais en parler de suffit plus, le manager opérationnel doit pour dépasser son rôle d’encadrant et participer à cette transformation managériale pour ses collaborateurs à faire face au cortège de contraintes, d’inquiétudes, d’espoir et de remise en question qui les accompagnent.

Le management se retrouve avec de nouvelles responsabilités qui ne sont plus imposés par le métier ou la direction de son entreprise mais par l’environnement technologique, social et économique.

Alors que faire pour guider le manager dans la bonne direction (si elle existe), faire sens du monde actuel et participer activement aux transformations de son entreprise tout en accompagnant ses collaborateurs ?

La démarche de transformation managériale peut se réduire en 2 étapes.

Comprendre son héritage pour préparer l’avenir

Cette première étape est du vu et du revu. Il s’agit simplement de rappeler qu’il devient urgent de remettre en cause les fondamentaux managériaux et de mettre les managers et dirigeants face aux contradictions de leurs pratiques managériales dont beaucoup sont héritées « du monde d’avant.

Ces méthodes consistent généralement en l’application de solutions qui répondaient à un problème donnés (évaluation de la performance, recadrage, gestion des retards,…) mais qui sont devenues sources de problèmes (frustration, déception, infantilisation…) car elles ignorent les besoins d’autonomie, de responsabilisation et la place de l’émotion sur le lieu de travail.

Il s’agit de démontrer que le rôle du manager n’est plus de :
Commander : Évidemment, dans une approche production, le chef des opérations est là pour maintenir la cadence, inciter à l’augmentation de la production, rappeler les règles et faire respecter la discipline, exactement comme le modèle hiérarchique de l’armée. Basique.
Planifier : Rien ne doit surprendre la production ni empêcher d’atteindre les quotas prévus par la direction. En suivant les règles de la roue PDCA de la qualité de Deming : il faut commencer par Planifier avant de pouvoir Réaliser, Contrôler et Ajuster. Simple.
Contrôler : En reprenant la partie « contrôler » de la roue de Deming, la quête du « zéro défaut » s’obtient par un contrôle minutieux du niveau de conformité et des règles établies. Et logiquement, le mieux placé pour contrôler est celui qui a un diplôme supérieur à celui qu’il encadre ou celui qui est lui-même issu du rang et a été récompensé pour ses résultats ? Simple
Segmenter : Effet logique, la division du travail empêche la collaboration transversale et renforce l’influence du chef. La production étant au centre de l’activité, quelqu’un ayant une compétence précise restera à ce poste pour ne pas risquer de perturber l’organisation. Basique.

Vous noterez que pour tenir ces 4 rôles, le chef doit faire preuve d’exemplarité, se montrer rigoureux et responsable de son action et de celles de son équipe. Pas de place pour l’authenticité, l’émotion ou l’autonomie des employés. Oui, employés.

Les cercles de la transformation managériale

Nous voilà au cœur du sujet. Cette seconde étape est beaucoup plus complexe. Il s’agit de guider les managers pas à pas vers une mise à jour de certaines de leurs pratiques managériales. Ce qui a été popularisé sous le terme d’innovation managériale

Cette transformation managériale doit donner une direction plutôt qu’une méthode et aider toute personne disposant des responsabilités d’encadrement à développer. Elle n’oublie à aucun moment que nous vivons désormais dans un monde du « ET » dans lequel chômage ET pénurie des talents coexistent, dans lequel un collaborateur peut être enchanté par son expérience professionnelle ET chercher activement un emploi, dans lequel on souhaite un équilibre de vie privée/pro ET un emploi passionnant ou dans lequel on souhaite être autonome ET être rassurer sur son avenir par son encadrement.Ces cercles proposent un cheminement qui permet d’enchaîner pas à pas les termes managériaux qui nous sont présentés années après années comme des tendances de mode. Vous savez ! Vous allez à des conférences sur le management ou lisez des ouvrages sur le sujet et à chaque présentation ou lecture vous ajoutez un mot « à la mode » : Empowerment (1998), confiance (2010), liberté (2013), collaboration (2016), responsabilisation (2017), curiosité (2019) etc.

 

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Ces 6 cercles de la transformation managériales sont à suivre dans un ordre précis. D’abord la confiance qui est la fondation pour terminer par l’innovation qui n’est finalement qu’une résultante ou un effet de bande.

La confiance (Case départ)

Au niveau managérial, cette confiance se construit sur la reliancele fait de compter sur quelqu’un de fiable qui tient ses promesses, la crédibilité métier, le manager sait ce qu’il fait et démontre ses compétences et sa prise de décision, l’auto-exigence, c’est dire que le manager applique à lui-même ce qu’il demande aux autres. Cette confiance repose en grande partie sur l’empathie, la capacité de comprendre le point de vue de l’autre et l’authenticité, la capacité d’être en cohérence avec soi-même et de ne pas endosser un rôle.

Le bien-être 

Le bien-être n’est pas la recherche du bonheur mais la recherche du meilleur équilibre possible entre ce que souhaite faire un collaborateur (en termes d’appétences) et ce qu’il peut faire (en termes de compétences). Ce bien-être met en œuvre de nombreuses dimensions parmi lesquelles on peut retenir les conditions de travail, le plaisir obtenu à tenir son emploi, le droit à l’erreur et à l’entre-aide régnant dans l’équipe. Ces pratiques reposent entre-autres sur l’humilité du manager qui se sait ne pas être omniscient, l’empathiepour comprendre la situation de ses collaborateurs et des relations conviviales entre les collègues.

L’engagement

L’engagement est l’un des enjeux RH du moment. L’engagement est la décision éclairée et volontaire d’engager son esprit et ses efforts dans une entreprise, un projet ou un emploi dans la durée. L’engagement repose sur de nombreux leviers parmi lesquels on peut citer l’activation, qui est le fait de ne pas mettre de bâtons dans les roues de ses collaborateurs, la transparence des informations, la réciprocité et l’équité de traitement. Cet engagement doit déclencher une responsabilisation des collaborateurs qui s’approprient leur emploi, leur espace de travail, leur formation et leurs erreurs.

La collaboration

Avec l’engagement la collaboration est l’enjeu central de cette mise à jour managériale. Collaborer dans un groupe demande de recréer du lien (parfois) pour partagerune vision commune et des idées, privilégier l’intérêt collectif et l’interactivité ou chacun peut s’exprimer. La collaboration repose sur le respect des autres, la complémentarité et la mutualisation des apports de chacun, qu’il s’agisse d’idées ou de compétences.

La curiosité

Petit nouveau sur la scène managériale la curiosité est en train de devenir un sujet primordial dans un monde du travail menacé par l’automatisation. La curiosité est un désir de vivre de nouvelles expériences, d’acquérir de nouvelles connaissances et d’explorer de nouveaux territoires. Elle est liée à l’agilité qui met en relation des idées éloignées tout en favorisant l’adaptation continue de l’entreprise à un environnement changeant. La curiosité dépend entre-autre de sa capacité d’ouverture vers l’extérieur, de la confrontationà de nouvelles informations et de souhaiter obtenir la compréhension d’une situation ambiguë ou incertaine.

La créativité

Directement issue de la curiosité et de l’agilité et source l’innovation, la créativité est adressée en entreprise depuis quelques années. La créativité est le fait d’obtenir des idées nouvelles dans un cadre imposé et selon une direction donnée. La créativité est un processus mental qui demande de passer par plusieurs phases notamment d’inspiration, (cf. curiosité), d’inception (cf. collaboration) et d’idéation.

En réfléchissant chaque pièce/Cercle de ce puzzle vous devriez vous poser les bonnes questions pour mener votre transformation managériale.

Pour en savoir plus, nous proposons une conférence interactive et une formation sur la transformation managériale

 

 

Le manifeste de l’iconoclaste en entreprise

Le manifeste de l’iconoclaste en entreprise

Manifeste. Je fais une fixation en ce moment sur les iconoclastes, si vous suivez mon Podcast sur le sujet, vous verrez – ou entendrez plutôt – de quoi je parle. 

Manifeste de l’iconoclaste

Suite à mon article sur les échos sur le manifeste de l’iconoclaste, le voici ici :

  1. Nous travaillons uniquement sur les projet qui nous passionnent, pas pour faire plaisir à quelqu’un d’autre. Nous n’avons pas besoin des félicitations d’un tiers pour nous motiver ! 
  2. Nous n’avons pas peur de ce que pensent les autres de nous et de nos actions car nous en sommes les seuls juges. Inutile de chercher à nous manipuler par la flatterie ou par des méthodes de « motivation » !
  3. Nous voulons de l’espace pour expérimenter nos idées. Nous n’échouons jamais, nous réussissons ou nous apprenons ! 
  4. Nous n’avons aucune tolérance pour la bureaucratie et les pratiques managériales dépassées. Nous questionnons les procédures et les pratiques établies pour les contourner ou les ignorer si nous jugeons qu’elles ne font pas sens !
  5. Nous ne respectons pas « l’expérience ». Ce n’est pas parque vous êtes plus âgé que nous vous devons respect et obéissance. Avoir de l’expérience à notre époque est louche et le respect se gagne !
  6. Si nous rencontrons le même problème que celui pour lequel nous avons proposé une solution, nous chercherons une solution différente la prochaine fois pour résoudre ce même problème. Les solutions que nous expérimentons ne sont valables qu’une fois !
  7. Nous attendons d’être utilisés selon toutes nos capacité et cherchons à nous améliorer sans cesse. Le moindre ennui ou absence d’apprentissage nous est intolérable !
  8. Nous détestons rester dans le noir et ne pas comprendre de vos décisions. La curiosité n’est plus un vilain défaut et remettre en question les pratiques établies est sain et constructif ! 
  9. Nous avons du mal avec les gens conformistes qui obéissent aveuglement et qui ne remettent rien en question. La vie est fait pour progresser et grandir, pas pour obéir et stagner.
  10. Nous voyons la concurrence comme un moyen de faire mieux ou une motivation de faire autre chose, pas comme un mal à détruire ! 
 
manifeste iconoclaste
  1.  

 

Pourquoi les managers sont nuls à identifier les idées innovantes

Pourquoi les managers sont nuls à identifier les idées innovantes

Dilemme de l’innovation. Pour qu’une idée originale se développe dans une organisation, l’idéal est bien sur qu’elle soit soutenue et encouragée dès le départ par l’encadrement. Evidence… Malheureusement, ce n’est pas toujours ce qui arrive. Loin de là. Trop souvent, des idées originales voient le jour grâce à la résilience de salariés désobéissants.

Non, ce n’est pas par conservatisme ou par peur du changement que les idées originales ne sont pas soutenues par le management ! Enfin, la plupart du temps en tout cas. Deux études récentes nous montrent que cette incapacité à identifier les idées créatives provient surtout d’un état d’esprit trop centré sur ce qui risque de ne pas marcher et sur la recherche d’une solution unique. 

L’histoire est pleine d’idées révolutionnaires qui n’ont pas été (au début en tout cas) appuyées par leur manager :
En 1925, Richard G. Drew travaillant pour la Minnesota Mining & Manufacturing fut empêché par son chef, William McKnight, de continuer ses expérimentations sur un nouveau type de ruban de masquage qui finalement quelques années plus tard sauvera l’entreprise alors cantonnée au papier de verre.
En 1970, Gary Starkweather, ingénieur à Xerox invente l’impression Laser. Son manager aussi lui interdira de continuer à creuser cette idée.
En 1975, Steven Sasson (en photo), encore un ingénieur, des laboratoires Kodak Eastman inventa le premier appareil photo numérique. Sa direction trouvera cette idée amusante mais dangereuse et décida plutôt de copier Polaroid.
 
 
Si l’histoire a bien tourné pour Xerox et 3M c’est que Starkweather et Drew développèrent leurs prototypes en secret et sur leur temps libre ! 
 
managers nuls innovation
 

 

D’accord, ces exemples sont américains et relativement anciens.
Rassurez-vous, les exemples français et récents restent légions et toute ressemblance dans ce qui suit avec des personnes ou des situations existantes est volontaire :
 l’ingénieur de France Telecom ne croyant pas à la carte à puce,
 le dirigeant d’une PME industrielle n’estimant pas utile d’étudier l’impression 3D car c’est, selon lui, un gadget de bricoleur
 un directeur commercial bloquant un projet de e-commerce pendant plusieurs mois,
○ un DRH refusant de publier ses annonces sur les Réseaux Sociaux…

 

Pourquoi les managers ne savent pas reconnaître une bonne idée ?

Passons rapidement sur le fait qu’il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises idées, il n’y a que des idées adaptées à un moment et un contexte donné.
Beaucoup d’idées, parce qu’elles n’ont pas été planifiées, parce qu’elles ne proviennent pas des personnes habilitées, parce que les dirigeants ne sont pas capables de se projeter, parce que personne n’a testé l’idée auparavant…ne sont pas encouragées dans leur phase de conception.

 

Le dilemme de l’innovation

Les managers se retrouvent face à ce que nous appelons «le dilemme de l’innovation» quand le manager se retrouve partagé entre le désir de mener des projets innovants d’un coté et la responsabilité d’obtenir un résultat attendu par leur direction de l’autre. Une recette idéale pour obtenir des «Quickwins» sans ambition ! Un peu comme penser être un explorateur en utilisant un GPS !

 

Dilemme de l’innovation :
Chercher à être innovant tout en rejetant les idées créatives
 dilemme de l'innovation

 

Le dilemme de la nouveauté

En plus, coincés entre le désir d’idées originales et une certaine peur des implication de ces idées, les managers se retrouvent face à un autre dilemme : «le dilemme de la nouveauté».
C’est l’incapacité d’accepter le risque accompagnant les idées nouvelles en cherchant en même temps l’originalité et le risque minimum. Le beurre et la crémière, vous connaissez ?
Ce qui nous oblige, dans nos ouvrages sur l’innovation ou lors de nos interventions, de citer moult et moult exemples devant rassurer les managers pour qui «une innovation doit avoir été testée ailleurs et avant !»

Aucune chance d’être original en faisant comme tout le monde…genre…proclamer son amour avec un cadenas sur le pont des arts.

Dilemme de la nouveauté :
Vouloir l’originalité tout en cherchant la sécurité
Dilemme de la nouveauté

 

Sommes-nous tous incapables de reconnaître le potentiel d’une idée ?

Il semble que oui. Cette incapacité à reconnaître le potentiel innovant d’une idée a été identifié comme provenant du plus profond de nos capacités cognitives. Il y a des variables transitoires très subtiles qui décalent notre capacité à voir ce qui est créatif. Ce qui signifie que l’état d’esprit d’un manager durant la présentation d’une idée, son niveau de fatigue, son sentiment envers la personne présentant l’idée etc. peuvent créer un biais (cognitif donc, si vous suivez) contre ces idées sans que le manager ne réalise pourquoi.
Cela confirme une leçon que nous avons tous appris lorsque nous étions enfants : toujours présenter son bulletin de note à ses parents quand ils sont de bonne humeur. Surtout quand il est mauvais !
 
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Une histoire de chaussure

Dans une étude de 2011 menée par Jennifer Mueller de l’université de San Diego, il a été demandé aux participants de noter des produits innovants.
 
Les participants étaient séparés en 2 groupes :
certains des participants étaient placés dans un état d’ouverture à l’incertitude (D’abord en étant prévenus qu’ils seraient rémunérés pour leur participation selon une loterie. Ensuite en leur demandant de rédiger un essai sur le thème « Pour chaque problème, il y a plus qu’une seule solution).
○ d’autres étaient placés dans un état d’esprit favorisant la certitude. Ils seront rémunérés pour leur participation. Le sujet de leur essai : « Pour chaque problème, il n’y a qu’une solution.
 
Les chercheurs ont ensuite demandé aux participants de noter sur une échelle de 1 à 7 une chaussure de jogging équipée de nanotechnologie qui s’adapte au pied et réduit le risque d’ampoule selon leur A-nouveauté, B-créativité et C-praticité. (Photo non contractuelle..)
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Comme vous vous y attendez déjà, les participants cherchant une solution et une seule trouvèrent la chaussure beaucoup moins créative que le groupe ouvert à l’incertitude. Les chercheurs en conclurent que les évaluateurs pouvaient développer une vision négative de l’innovation en fonction de leur état d’esprit.
 
Ce qui donnerait une première piste scientifique pour expliquer le déficit du management à distinguer une idée créative : Les responsabilités du management étant de gérer, animer, contrôler, autoriser, etc. créeraient de fait un état d’esprit cherchant des résultats et donc des certitudes. A voir si leur capacité à encourager les idées originales évoluera avec le développement des formations à l’incertitude

 

Une histoire qui se termine bien

Dans une autre étude, toujours menée par Mueller et publiée dans le Journal of Experimental Social Psychology, l’équipe de chercheurs a continué leur expérimentation, non plus avec des baskets, mais avec 4 idées : 2 idées créatives et 2 pas du tout.
Avant de leur demander de noter les idées, les participants étaient divisés en 2 groupes :
○ ceux qui devaient se demander « Pourquoi » l’idée leur semblait innovante. Cette approche étant supposée établir une pensée abstraite représentant l’état d’esprit idéal pour évaluer une idée créative. Cet état est appelé « interprétation de haut niveau » en psychologie. C’est à dire la capacité de prendre en compte l’ensemble d’une situation. Voir « the Big picture » en anglais.
○ ceux qui devaient se demander « Comment » utiliser l’idée innovante. Cette approche devant créer un état d’esprit plus étroit à cause des contraintes impliquées en termes de réalisation, logistique et utilisation. Oui, vous avez deviné, cela s’appelle une interprétation de bas niveau.
 
Résultat : Quel que soit le groupe, les participants jugèrent tous qu’une idée non créative était…ben…non créative. Une idée ordinaire resterait donc une idée ordinaire quel que soit votre état d’esprit. Par contre, les notes données aux idées créatives variaient d’un groupe à l’autre : les participants avec l’approche «  Pourquoi » considéraient les idées beaucoup plus créatives que ceux ayant une approche « Comment ».
Comme si ces états cognitifs formaient une seconde couche d’évaluation une fois que l’idée était jugée créative ou pas: étape 1 notre cerveau sélectionne soit le tiroir créatif soit le tiroir non créatif,  étape 2 il mesure le niveau de créativité de l’idée.

 

Se demander pourquoi et non comment

Selon le résultat de ces études, il vaut mieux approcher une nouvelle idée en se demandant « Pourquoi » que « Comment ».
Comme si le « Comment» nous obligeait à nous concentrer sur le talon d’Achille de l’idée en ne voyant que ce qui l’empêchera de se réaliser. C’est le fameux « Ça marchera jamais ! ».
Ce qui expliquerait la myopie que nous pouvons avoir sur les idées créatives.
 
Ce que vous pouvez retenir de cet article :
○ Rappeler aux managers qu’il y a toujours plusieurs solutions pour un problème donné et que leur solution n’est peut être pas la meilleure tant qu’ils n’ont pas créé un minimum de concertation avec leur équipe
○ Demander aux managers de commencer toute réunion créative en demandant aux participants de se demander «pourquoi», notamment avec l’exercice des « 5W » ) en français « les 5 pourquoi » qui comme son nom l’indique demande de se poser 5 fois de suite pourquoi.  Ceci pour établir un état d’esprit plus abstrait qui permet d’ouvrir une séance créative. Le «comment» sera utilisé ensuite pour revenir sur terre et conclure la réunion avant de lancer l’action.
 
Une fois ces approches adoptées par votre management, vous pourrez vous attaquer ensuite aux blocages issus de l’organisation avec leur participation.

 

[Vidéo] Quelle différences entre les millennials et les autres générations ?

[Vidéo] Quelle différences entre les millennials et les autres générations ?

Avant d’aller lire la suite de l’article sur mon site spécialisé sur les questions intergnérationnelles, je vous invite à comprendre que selon moi il est ridicule de chercher à catégoriser cette génération, comme les autres car depuis quelques années j’estime que nous sommes entrés dans le monde du « ET »

Dans ce monde, on peut en même temps :
  • Avoir un niveau de chômage record ET vivre une pénurie de compétences.
  • Etre chômeur ET diriger une entreprise
  • Etre salarié ET avoir son business sur le côté en chinant sur Ebay ou en louant son appart..
  • Travailler dans une entreprise dans laquelle on se trouve bien ET être en recherche active d’emploi.
  • Souhaiter choisir sa façon de travailler ET vouloir travailler avec un manager exigeant.
  • Gagner un bon salaire ET avoir un équilibre de vie.

Ce qui signifie que l’on ne peut plus caractériser une situation, une génération, un style de management ou une entreprise de façon stricte.

Vous pouvez lire la suite de l’article sur mon site consacré à l’intergénérationnel ou regarder la vidéo ci-dessous

Digital transformation : Reinventing management in 5 steps

Digital transformation : Reinventing management in 5 steps

You can talk about digital transformation all day long, without a real commitment to reinvent your management and create a proper « Management environment », nothing will be achieved.

Here are a few steps to begin with.

1. Making a proper case for the need to change

Whatever the reason, questioning of management practices should not just be a passing fad as it is something that affects everyone in a company.

2. Communicating openly and transparently

Management innovation is primarily cultural. It impacts values, beliefs, behaviours and changes century-old practices on a huge scale.

3. Creating a need for change

This step consists of allowing and encouraging staff to talk about well-known problems that are not usually broached Companies need to invite employees to formulate and express their problems, dissatisfactions, objections or doubts.

4. Mobilising collective intelligence

Solving problems and generating new ideas no longer needs to be based on models developed by renowned business consultants (they don’t exist any more, anyway). Rather it rests on the ability of companies to foster, and place value on, idea generation.

5. Building communities

Decompartmentalising a company, without changing the organisational chart, can be achieved by establishing “communities of engagement”.

Pour lire l’article entier (En anglais) rendez-vous sur Linkedin 

Programme de Formation en Management pour TOUS vos collaborateurs !

Programme de Formation en Management pour TOUS vos collaborateurs !

Formation en Management collaborateurs. Vous les connaissez ces formations en management qui vous proposent d’optimiser votre management, de viser l’excellence de vos collaborateurs, d’intégrer les enjeux de votre position de ‘Leader’ et bien sur, d’affirmer vos attentes concernant votre équipe ?

Mais..n’y a t’il rien qui manque à toutes ces formations de Management ou de Leadership ? Ne voyez-vous rien de gênant quand vous considérez, comme Lacoste par exemple, que la formation est un outil au service de la transformation globale de l’entreprise ?

Allez, je vous aide. Il manque…les personnes concernées ! Vos collaborateurs.

 

Respect et confiance entre le manager et ses collaborateurs

Dans un article publié sur le cercle les échos, j’explore une pratique qui devient aussi commune que les « vis ma vie » en entreprise : Les formations au management à destination du manager ET de TOUTE son équipe.

A la fin de l’article, je précise que la formation doit être composée de :
> 30% d’échanges avec les collaborateurs sur les sujets du recadrage, des retards, de la confiance, du respect, de l’écoute, de la créativité, etc.
> 30% d’exercices pratiques dans lesquelles les collaborateurs doivent résoudre un problème relationnel avec un membre fictif de l’équipe
> 10% d’interventions du manager qui décrypte certaines de ses actions qui n’ont peut-être pas été comprises lorsque les collaborateurs se sont plus des profanes du management

 

Programme de Formation en Management pour les collaborateurs

Voici donc le programme (un peu plus détaillé) de la formation management collaborateur que je propose à mes clients sur ce sujet.

Comme vous le voyez il s’agit de : Formation en Management
> Couvrir les basiques du sujet
> Démystifier le rôle de manager
> Favoriser la concertation
> Etablir une discussion sur les règles du jeu communes

1 > Introduction au management Formation en Management
Champs d’action du manager
Management ou Leadership quelles sont les différences
Les différents types de management

2 > Organiser le fonctionnement de son équipe Formation en Management
Identifier et connaître les valeurs de chaque membre de l’équipe
Clarifier les rôles et responsabilités de chacun
Fixer collectivement les objectifs et les indicateurs d’évaluation

3 > Animer et engager l’équipe 
Identifier et connaître les appétences et la personnalité de chaque membre de l’équipe
Construire des entretiens individuels (en sous groupe) pour évaluer, recadrer, motiver ou féliciter
Créer et développer un esprit d’équipe sur des postures managériales déterminées ensemble

4 > Gérer les situations difficiles et le changement Formation en Management collaborateurs
Comprendre le changement et les étapes de la résistance au changement
Comprendre ses propres réactions face au changement
Construction collective d’une méthodologie d’accompagnement du changement

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