Formez vos collaborateurs au management

Transformation managériale

Former vos collaborateurs au management, TOUS vos collaborateurs et pas seulement les managers, revient à développer l’autonomie, la responsabisation et l’inclusion des collaborateurs dans leur expérience managériale. Pour cela, collaborateurs et collaboratrices doivent désormais rejoindre les formations au Management / Leadership / Enableship. En tout cas si vous souhaitez en faire des collaborateurs à part entière et plus des salariés obéissants.

Laisser uniquement les managers se former au management pour utiliser des techniques managériales de façon descendantes sont d’un autre âge. Désormais, la formation doit être au service du développement individuel de chaque membre de l’entreprise et de la transformation de l’entreprise.

Le jour où le manager se rend en formation

En tant que collaborateur, vous ne savez pas quand ce jour viendra. En tout cas si vous travaillez dans une entreprise qui prend le management au sérieux.

Tout ce que vous savez est que votre manager va disparaître un jour ou deux. Peut-être sera-t-il toujours dans les locaux, mais au dernier étage, dans la grande salle de réunion qui est à côté du bureau du patron. Où alors il sera ailleurs, dans un endroit qui ne nous sera pas communiqué, mais que vous imaginez luxueux. Il y a fort à parier que ce sera un Chateauform et qu’il y aura peut-être même une piscine…

En-tout-cas, vous savez déjà qu’à ce moment-là :
a) Votre manager sera uniquement joignable de 13h00 à 14h00
b) Elle sera avec d’autres managers, car d’autres collègues vous auront dit que leur manager aussi est absent.e ce même jour.
c) Elle assistera à une formation au « Management », voir même, au Leadership. Dingue. Surtout quand on le connaît… Qui l’eut crû

En résumé, votre manager va disparaître quelques jours pour apprendre à vous manager ou leader ou leadershiper. Bref, va se passer des trucs et vous en serez le sujet d’expérimentation.

Hum, et là, vous vous demandez pourquoi elle a besoin de cette formation alors que, pourtant, tout semble bien se passer entre elle et votre équipe ? Ou alors il y a des choses que vous ignorez et qui ne concernent que les managers ? 

Qu’est-ce qu’ils vont apprendre ? Le programme de cette formation ne vous a pas été communiqué puisque vous n’êtes pas manager. Mais n’empêche, : « Est-ce qu’elle va apprendre à signifier vos retards ? À évaluer vos résultats annuels que vous êtes dans l’entreprise depuis 15 ans et que votre manager vient d’arriver ? » Ou alors, sur un mode plus paranoïaque, vous demandez-vous si elle va vous manipuler avec des méthode de PNL* ?

* Parce que vous avez vu Mesmmer à la télé ou que vous suivez Fabien Olicard sur Youtube. 

Et vous êtes curieux, voir peut-être, un peu, un tout petit peu, inquiet et agacé de vous sentir être le sujet d’un domaine qui vous échappe comme le mouton qu’on emmène au pré.

L’infantilisation des formations en management en vase clos

C’est une simple question : « Un manager qui part en formation, sans en préciser le contenu, même à minima, à ses collaborateurs, est-ce de l’infantilisation ? » 

Pour rappel, l’infantilisation managériale dans le cadre professionnel consiste à traiter son équipe de manière condescendante en raison de leur statut, niveau de compétence ou de leur âge. Elle se démontre par du micro-management, une surveillance excessive et un contrôle permanent, du micro management, une communication unilatérale et descendante, ou encore par une restriction de l’autonomie.

Je le mets en gras : « Être considéré avec respect s’avère plus important pour les collaborateurs que la reconnaissance ou les marques de satisfaction, que de transmettre une vision inspirante ou de fournir des feedback utiles, et même, plus important, que des opportunités de formation, de croissance et de développement !« 

Mais revenons au management, il y a un moyen tout simple de résoudre le problème de respect et d’infantilisation. Tout simple et qu’à ma connaissance seulement certains de mes clients mettent en place : former au management par équipe, et pas par « caste managériale ». 

L’idée est d’organiser une journée d’animation sur le thème du management avec toute l’équipe. Tout le monde devient acteur de son expérience managériale et pas seulement spectateur passif, voir parfois, victime consentante.

Ce qui permet d’avoir une action concrète sur la responsabilisation des membres de son équipe à leur propre expérience de management en les rendant acteurs de celle-ci. Et la responsabilisation est le gros sujet du moment pour les dirigeants qui sont banchés « innovation managériale » et qui ont compris que la différence entre un salariés et un collaborateur était leur capacité à travailler en autonomie et à prendre des initiatives.

Pourquoi former les collaborateurs au management ?

• Stopper les bruits de couloir. Ils existent ! La disparition de son manager pendant un ou plusieurs jours est certes habituelle mais toujours surprenante. Votre absence peut faire émerger une question est légitime : « Qu’est-ce qui peut bien être plus important que d’être au bureau, ou connecté, pour assurer l’activité quotidienne ?« . Que faites-vous pendant ce temps ? Vous regardez des vidéos, apprenez des scripts d’hypnose ou apprenez par cœur Sun Tzu ?
• Limiter la gêne du lendemain. Vous ne trompez personne. Toute votre équipe s’attend à ce que, dès votre retour, vous essayiez de nouvelles techniques de management, d’entretien, de feedback ou autre. Certains peuvent se braquer d’être votre sujet d’expérimentation d’autres risquent surtout de bien se marrer. Ahh le chef. 
• Remettre le manager à sa place. Il m’est arrivé de mettre en place des formations après que le manager se soit retrouvé débordé par des collaborateurs qui ne l’estimaient plus. Pour des raisons de manque d’écoute, qu’il était plus expert que manager, qu’il avait manqué à sa parole ou qu’il avait fait une grave erreur et avait cherché à la couvrir plutôt que de l’admettre. 
• Montrer que devenir manager prend du temps. Autre raison de former ses collaborateurs au management : l’impatience de certains nouveaux collaborateurs qui ne voient que la partie émergée des responsabilités et de la somme de travail demandée pour tenir un poste d’encadrement. N’oubliez pas que l’on reconnaît un bon professionnel (ou sportif) quand il donne l’impression que ce qu’il fait est facile. Former ses collaborateurs au management leur montrera la complexité cachée du métier.
• Calmer les ambitions. Pour ceux qui se voient déjà calife à la place du calife, ce type de formation démontre aussi qu’être responsable d’une équipe n’est pas forcément enviable. Que ce soit parce que ce n’est pas aussi bien payé, ramené aux heures effectuées et aux responsabilités portées. Parce que c‘est un travail de relation, de patience et de confiance et que tout le monde n’en est pas capable. Et parce que ce poste demande le développement de certaines compétences et savoir-être qui peuvent prendre du temps.
• Développer l’empathie : En découvrant le rôle et les responsabilités de leur managers, les collaborateurs comprendront mieux les dilemmes et paradoxes auxquels se trouvent parfois les managers dans leurs activités (faire plus avec moins) et dans la relation avec leur équipe (les encourager à prendre des initiatives tout en maintenant la performance, créer un collectif tout en écoutant les individualités, etc.)
• Identifier les futurs managers : Enfin, en formant les salariés au management, l’entreprise peut identifier les futurs leaders de l’entreprise et déterminer avec eux un parcours qui transformera leur potentiel en réalité. 

Comment former ses collaborateurs au management ?

Je ne vous donne pas un programme détaillé mais sachez que cette journée de management se compose :

• d’un peu de théorie au management. Parce que les bases doivent être couvertes, mais aussi pour montrer aux collaborateurs que les formations de management ne sont pas secrètes et n’impliquent pas de techniques de manipulation. Enfin, normalement.
• de beaucoup d’échanges entre les collaborateurs sur les sujets du feedback, de l’entretien d’évaluation, de la confiance et de l’autonomie. Ça va mieux en le disant. 
• d’énormément d’exercices pratiques dans lesquelles les collaborateurs se mettent à la place de son manager ou à la place d’un salarié autonome. Soyons fou. 
• De nombreuses interventions du manager qui décrypte certaines de ses actions qui n’ont peut-être pas été comprise. Ili expliquera son parcours et donnera les clés de compréhension des raisons pour lesquelles son management est ce qu’il est. J’ai vécu mes meilleurs moments en entreprise lors de ces moments. Une pensée particulièrement émue pour Philippe Freychat, qui nous a quitté en début d’année, et qui avait expliqué à son équipe la raison pour laquelle il pouvait paraître froid et difficile à lire. 
• d’exercices de découverte personnelle et collective pour comprendre la dynamique du groupe auquel les collaborateurs appartiennent.

Alors oui, cette approche peut choquer certains qui considèrent que la place du manager est de se faire respecter avant de se faire comprendre. Pourtant, l’intérêt de cette formation, ou animation plutôt, est de sortir de la perception que peuvent avoir les collaborateurs d’être manipulé ou d’être me sujet d’expérimentations. Ceci en les impliquant concrètement dans un mode de management qu’ils co-construisent. Parce que oui, une expérience de sympa ne dépend pas seulement du management, mais de ce que chaque collaborateur amène avec lui le matin !

Enfin, à l’heure ou certains collaborateurs – et pas que des millennials – ne veulent plus entendre parler de management, cette approche allège le rôle de manager et, enfin, vous pourrez enfin parler de vrai Leadership et pas de management déguisé parce que c’est la mode.

Si vous souhaitez organiser une journée de formation au management avec toute votre équipe, contactez-moi. 

Concevoir son manifeste d’entreprise

Transformation managériale

Le Manifeste d’entreprise présente ce qui fait l’identité de l’entreprise et l’engagement de ses dirigeants en mettant en avant ses valeurs, ses principes, sa vision du futur et son engagement social, sociétal et économique. Si les Manifestes ne sont pas aussi populaires en France que ne peuvent l’être les valeurs, ils sont pourtant très utiles pour affirmer et présenter à vos candiats et clients les principes qui guident votre entreprise, sa philosophie et sa raison d’être. Au-delà de l’inventaire de valeurs partagées, un Manifeste d’entreprise sincère et inspiré est une promesse qui donnera envie de rejoindre votre entreprise ! Pas le manifest du symbolisme ou le manifeste de égaux 🙂

Vous trouverez ci-dessous les 6 principaux éléments d’un Manifeste d’entreprise (ou « Manifesto » en anglais comme synonyme) . Éléments sur lesquels nous travaillons avec nos clients lors de nos ateliers sur l’expérience collaborateur et la marque employeur. 

1. Connaissez vos valeurs et votre Raison d’être 

La première étape d’un manifeste est d’être au clair avec ses valeurs. C’est-à-dire des valeurs précises, comprises pas vos collaborateurs et utilisées quotidiennement par les managers. Ce qui demande d’aller plus loin qu’une liste de mots-valises telle qu’on peut encore en trouver dans certains sites carrières à coup d’excellence, de leadership ou de respect ! 

Un manifeste est l’engagement qu’une entreprise (par le proxy de son dirigeant et ses managers) prend avec ses candidats, ses collaborateurs et ses clients ! Ce qui demande de réfléchir à deux autres éléments qui seront soutenus par les valeurs et promis par le manifeste : la raison d’être et la vision. 

Pour commencer et pour rappel, la raison d’être désigne la façon dont une entreprise entend jouer un rôle dans la société au-delà de sa seule activité économique. La raison d’être est devenue populaire après la parution en 2018 du rapport « L’entreprise, objet d’intérêt collectif” piloté par Jean-Dominique Senard et Nicole Notta dont l’objectif était de redéfinir la raison d’être des entreprises dans ce qui deviendra les entreprises à mission de la loi PACTE.

Elle est héritée de ce que les anglophones appellent “Mission statement » ou « Purpose » avec un zest de RSE et d’entreprise citoyenne. Selon le ministère de l’économie, avoir une raison d’être permet de répondre aux 50 % de Français qui considèrent qu’une entreprise doit être utile pour la société dans son ensemble, devant ses clients (34 %), ses collaborateurs (12 %) ou ses actionnaires (3 %). [Source : IFOP, Terre de Sienne, la valeur d’utilité associée à l’entreprise, 15 septembre 2016].

Un manifeste doit aussi participer à répondre au problème à résoudre par l’entreprise sur le long terme. C’est ce que l’on appelle aussi une vision. Comme par exemple Frog Design dont le Manifeste d’entreprise promet (entre autres) « d’améliorer le monde » ou de « sauver l’environnement ». 

Ce n’est qu’à partir du moment où vous avez formulé vos valeurs (comment nous traitons nos clients, fournisseurs, salariés et environnement), votre raison d’être (pourquoi nous faisons ce que nous faisons) et votre vision (que souhaitons nous devenir ou achever dans l’avenir) que vous pouvez construire un manifeste authentique. 

2. Soyez collaboratif dans votre manifeste d’entreprise

Un manifeste est la promesse d’atteindre un futur qui ne s’est pas encore concrétisé. Pour cela, le manifeste doit inciter des candidats à rejoindre une aventure, engager les collaborateurs à donner le meilleur d’eux-mêmes pour un avenir meilleur et à rassurer des clients et prospects de l’authenticité de votre message. En résumé, un manifeste doit motiver des personnes internes et externes à l’entreprise à prendre position avec elle. Ce qui fait du manifeste un excellent moyen de fédérer les énergies.

C’est la raison pour laquelle vous devez donner à l’audience le droit de s’approprier votre message et votre raison d’être. Votre audience, candidats, collaborateurs et clients (les 3C) doivent, à travers les phrases de votre Manifeste d’entreprise, imaginer le même futur et s’y rallier.

Et pour cela, pas de secret, soit vous avez les moyens de faire bosser une agence de com sur un message inspirant à la « Think Different » de Pepsi (message qui sera racheté par Apple), soit vous faites participer les personnes impliquées pour qu’elles travaillent et s’engagent dans la création de son contenu. Ce qui est le meilleur moyen pour créer une communauté qui partage les mêmes valeurs. Un manifeste, est un engagement pris collectivement par une entreprise. Il est naturellement par un groupe partageant une perspective, une idéologie et / ou un objectif commun. Vous devez impérativement inclure l’audience comme un partenaire dans votre manifeste. Il faut le voir comme un projet commun. 

S’il est acceptable que les valeurs d’une entreprise soient formulées par la direction – sous la condition que leur mise en oeuvre soit ensuite réalisée par les managers et leurs collaborateurs, entendons nous – un manifeste est collaboratif où n’est pas. Le manifeste décidé par un dirigeant dans son bureau revient à faire une promesse qui devra être tenu par d’autres !

3. Devenez inspirant et engageant

Si les valeurs communiquent vos croyances, votre raison d’être, votre pourquoi et votre vision, l’objectif à atteindre de ce manifeste d’entreprise est le support des émotions qui animent votre entreprise.Pour paraphraser la poetesse Maya Angelou « Les gens oublierons ce que vous avez dit ou avez fait, mais n’oublierons jamais ce que vous leur avez fait ressentir. » 

Le manifeste d’entreprise ne remplit pas simplement la fonction de présenter un message ou de servir de support à une marque d’employeur ! Il doit toucher des candidats qui cherchent un emploi et trouvent une conviction, il doit toucher des salariés qui occupent un emploi pour qui trouvent une vocation. Il doit toucher des clients qui cherchent un fournisseur et qui trouvent un partenaire.

Prenez comme exemple le manifeste « Women in business » ci-dessous dont le messaage est un appel à rejoindre un mouvement, pas un message.

4. Soyez sincère et authentique

En considérant que le manifeste d’entreprise reflète la somme de tout ce qui fait l’identité profonde de celle-ci : valeurs, principes et vision du futur, il est évident qu’il doit être sincère ! C’est la raison pour laquelle il faut commencer par identifier ses valeurs et sa raison d’être. Et évidemment des valeurs réelles et une raison d’être partagée. Ces deux éléments ne peuvent pas être externalisés à des consultants et ne peuvent plus être artificiels pour coller à l’ère du temps avide de RSE et de bons sentiments. Mentir avec ses valeurs revient aujourd’hui à jouer l’avenir de son entreprise à pile ou face. Cette intégrité contribue à la préférence de marque, à valider votre offre employeur auprès de vos candidats et de leur réseau et renforce la relation client. 

Honnêteté et transparence sont attendues par des consommateurs et candidats de plus en plus méfiants qui veulent savoir ce qu’il y a derrière une annonce d’emploi ou le produit qu’ils achètent. La transparence, voulue ou non, de vos pratiques (cf. balance ton cabinet ou balance ton agency) mettra rapidement aux jours les messages opportunistes et n’ont pas de réalité. Oui, l’intégrité devient un sujet de recrutement.

5. Soyez clair et unique 

S’il est clair et authentique, votre manifeste deviendra un message puissant pour fédérer votre public autour de votre entreprise, son offre employeur et ses produits. Il sert essentiellement à ancrer vos convictions et à les partager avec ceux qui souhaitent travailler avec vous ou acheter vos produits et services. N’oubliez pas que vos clients et candidats potentiels sont en quête de sens, sur leur manière de consommer ou recherchent une adéquation entre la philosophie de leur entreprise et la vôtre. Regardez le manifeste de Frog design plus haut, derrière des messages clairs, limite simplistes, se cachent des messages profonds.

L’authenticité et la simplicité sont les deux ingrédients indispensables pour que votre manifeste vous aide à aligner votre communication sur vos principes. Dire sans ambiguïté qui vous êtes, ce que vous faites, comment vous le faites et pourquoi vous le faites.

Des valeurs peuvent être partagées comme je l’ai montré dans mon article « Les valeurs du CAC40 » mais quand on entre dans le détail, dans l’expérience de travail et de vie que partagent vos salariés vous ne pouvez plus être pareil.

Singularité d’autre part, car le Manifeste d’entreprise ne peut se résumer à des idées ou notions déjà vues et maintes fois reprises sur un marché, au risque de devenir banal ou de manquer d’intérêt. Pour que cette traduction concrète de ce qu’est une marque (ndlr. le manifesto n’est autre que l’expression et la mise en scène d’une plateforme de marque) revête un caractère identitaire, c’est-à-dire différenciant, et managérial, c’est-à-dire vecteur de transformation, elle doit susciter l’intérêt et apporter un regard radicalement nouveau.

Votre Manifeste d’entreprise n’a pas besoin de faire l’unanimité. Un manifeste montre le cœur et l’âme de votre entreprise. Pour écrire votre manifeste, vous pouvez vous inspirer des énoncés suivants :

• Notre source de motivation est…
• Nous sommes responsables de…
• Notre mot d’ordre est…
• Nous partageons la conviction, comme le manifeste des entrreprises à mission : « Nous, dirigeants, entrepreneurs, cadres d’entreprises, partageons la conviction que l’entreprise peut constituer un formidable levier d’innovation. »

Et surtout pas : 

• Nos visons à…
• Nous espérons …
• Nous attendons de…

Qui sont des énoncés de la vision, qui doit se concrétiser un jour, alors que le manieste est ce qui est prouvé aujourd’hui !

Dans la plupart des cas, le Manifeste d’entreprise se présente sous la forme d’un texte. Il peut aussi bien tenir en une phrase que prendre une page complète. Comme dit précédemment, restez fidèle à votre philosophie d’entreprise et faites simple. Si le message vous parle, il y a de fortes chances qu’il touche vos lecteurs. Soyez audacieux ! Cet exercice demande une bonne dose de confiance. Il est aussi tout à fait possible d’exprimer ce manifeste sous un autre format – images, vidéo, musique – du moment que cela colle à l’esprit de votre entreprise.

Droit à la déconnexion, 4 ans et 3 confinements plus tard

Transformation managériale

Depuis le 1er janvier 2017, toute entreprise de plus de 50 salariés doit aborder le sujet du droit à la déconnexion lors de la Négociation Annuelle Obligatoire (NOA) sur l’égalité homme-femme et la qualité de vie au travail. Ce qui est détaillé dans l’article L2242-17 du code du travail. Pour info, le défaut de négociation ou de convocation des délégués syndicaux à cette NAO peut être puni d’une amende de 3 750 € et d’un emprisonnement de 1 an comme le rappelle l’article L2243-2. Même si la loi ne prévoit pas d’obligation d’aboutir à un accord.

Ce droit permettre aux salariés et salariées de séparer leur vie personnelle et vie professionnelle. Le but affiché étant d’éviter que la digitalisation ne rajoute de nouveaux  risques psychosociaux en plus de ceux déjà existants. Si votre entreprise fait moins de 50 salariés, vous pouvez établir une charte qui doit être avisée par votre CSE, mais vous n’y êtes pas obligé. Il faut juste que vous n’ayez jamais de problème de surmenage ou de suicide dans votre entreprise. Sinon vous risquez la condamnation pour faute inexcusable. 

Si vous l’aviez oublié, le droit à la déconnexion lui, ne vous a pas oublié. 

Après ce court rappel des faits, je souhaitais vous parler de ce droit à la déconnexion, car le sujet est revenu sur le devant de l’actualité.

Et ce pour trois raisons.

1. D’abord, parce que d’en 2020 une enquête de l’Ugict-CGT réalisée avec la Dares auprès de 34 000 salariés a montré que 80 % des télétravailleurs ne disposaient pas d’un droit à la déconnexion et que 40 % des managers (enfin « encadrant » parce que quand même, c’est la CGT qui a mené l’enquête) déploraient une hausse de la charge et de leur temps de travail. Et ce n’est pas fini, toujours selon ce baromètre 69% des salariés interrogés restent parfois branchés à leur ordinateur et smartphone 24H/24, sans temps mort entre leurs temps de vie contre 60% en 2019.
2. Ensuite, une enquête welcome to the Jungle d’avril 2021 précise que 73% des RH, managers et collaborateurs considèrent le droit à la déconnexion comme indispensable alors que seulement 25% d’entre eux le voient comme un sujet de préoccupation dans leur entreprise. 23% estiment même qu’il n’est pas du tout pris en compte dans leur organisation. Chiffres étonnement éloignés de l’enquête de l’Ugict-CGT… 
3. Et bien sur, le droit à la déconnexion est aussi revenu sur le devant de la scène, quand le 21 janvier 2021 le Parlement européen a adopté une résolution reconnaissant le “droit à la déconnexion” comme un “droit fondamental » afin que tous les salariés européens qui utilisent des outils numériques puissent s’en déconnecter en dehors de leurs heures de travail comme en France (Jaloux !).
   Pour mémoire, au moment où la loi travail est entrée en vigueur en 2017, il était estimé que 480 000 Français (Institut National de Veille Sanitaire) étaient touchés par un certain degré de souffrance psychique au travail ; que parmi eux, 100 000 devraient avoir une évaluation très sérieuse de leur état psychique et que parmi ces 100 000 personnes, 30 000 étaient en état déclaré de burn-out. Le tout pour un coût de 3 milliards d’euros selon l’INRS (Institut National de Recherche et de Sécurité). Cette estimation incluant à la fois les frais couverts par le système de protection sociale, la baisse de productivité et la gestion de l’absentéisme.

Pendant que j’y suis, je vous rappelle que même s’il n’y a pas de chiffres officiels globaux, on estime qu’il y a en France entre 300 et 400 suicides liés au travail par an. Les secteurs les plus touchés étant : la police, la santé et l’agriculture.

Maintenant que j’ai planté le décor, ou en sommes-nous 4 ans après la parution de la loi travail et après 3 confinements ? Et est-il vraiment utile d’intégrer le droit de déconnexion dans votre entreprise ? Et comment donner le droit aux salariés de ne pas répondre aux sollicitations professionnelles en
dehors du temps de travail, sans être sanctionnés ou considérés comme désengagés? Comme nous allons le voir, ce droit (et devoir) de déconnexion est à la fois une condition de réussite du travail hybride mais aussi une excellente occasion de lancer une conversation dans l’entreprise sur le sujet du travail post-digital et post-pandémie.

4 ans et 3 confinements plus tard…où en sommes-nous du droit à la déconnexion ? 

Commençons par prendre quelques chiffres récents pour comprendre où nous en sommes. De nombreuses études sont parues depuis le premier confinement. Aucune surprise d’apprendre que le contexte de la pandémie a entraîné une augmentation de la charge de travail, une montée de la fatigue professionnelle et est un facteur flagrant de dégradation du droit à la déconnexion. Une enquête Oracle : 45% des salariés affirment vivre un déséquilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, 78 % évoquent d’ailleurs des répercussions négatives sur leur santé mentale et 85 % estiment que cela a affecté leur vie privée. Et selon le comptoir de la nouvelle entreprise 12 % des salariés déclarent que leur santé s’est dégradée pendant la crise (8 % ont constaté une amélioration) et  la moitié des salariés (45 %) déclare se sentir plus fatiguée physiquement et psychologiquement.

Forcément, le fait de passer en quelques jours en mars 2020 de 17 % de salariés français tout secteur confondu qui travaillaient «parfois » en télétravail (29 % des salariés du privé) à 44% (60 % pour les cadres) on peut s’attendre à quelques séquelles. Même si ce chiffre de 44 % est redescendu à 22 % au début de l’été 2020, les recherches de la Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail (Eurofound) montrent que les personnes qui travaillent régulièrement à domicile sont deux fois plus susceptibles de travailler plus de 48 heures par semaine comparés à celles qui travaillent en présentiel. Et 30 % de ces télétravailleurs affirment travailler pendant leur temps libre plusieurs fois par semaine, contre moins de 5 % des personnes travaillant sur site.

C’est la raison pour laquelle le rapport d’Eurofound (Page 25) parle de paradoxe de l’autonomie dans lequel l’autonomie passe du statut d’atout (une ressource qui donne aux travailleurs la liberté de choisir quand, où et comment travailler) à celui d’inconvénient (l’obligation de faire face à une charge de travail accrue).

Résultat, en juillet 2020, toujours selon Eurofound, 35 % des salariés français estimaient être souvent ou très souvent épuisé après une journée de travail ET 29 % se sentaient émotionnellement vidés. Mais ce n’est pas tout, toujours en France si on en croit le baromètre T4 opinionway – empreinte humaines sur l’état psychologique des salariés. À la sortie du second confinement, 49 % des salariés interrogée s’estimaient en détresse psychologique et 58 % des managers. Ce qui représentait 100 000 salariés en burn-out sévère avec des managers ayant 2 fois plus à risque de burn-out que les non-managers. Je vous rappelle vous avoir dit qu’en 2017, l’estimation était de 30 000 personnes en épuisement professionnel.

Résultats :

• 42 % personnes interrogées estiment que leur travail ne les intéresse plus et 35 % pensent désormais que leur job n’est pas porteur de sens
• 50 % sont tellement désengagées qu’elles restent dans leur boîte faute de trouver mieux avec 1 actif sur 4 (Odoxa) ou 1 sur 2 (étude JLL) en fonction des études qui a même peur de perdre son emploi.
• 60% attendent que leur employeur prenne mieux en compte le bien-être des collaborateurs.

Autant vous dire que dans ces conditions, on peut se dire que le droit à la déconnexion a autant d’effet que de mettre du sparadrap pour réparer la voie d’eau du Titanic !

Pourtant, je vous propose 5 pistes de réflexion simples pour utiliser le droit à la déconnexion pour réduire les risques d’épuisement professionnel et améliorer l’engagement. OU au moins sauver les meubles. Et vous vous doutez bien, pas en l’appliquant bêtement en se sentant forcé de le faire.

5 pistes de réflexion pour intégrer le droit à la déconnexion dans votre entreprise 

1 – Identifier ou commence le droit et ou s’arrête le devoir, et vice-versa.

Le droit à la déconnexion – édition covid – est autant un droit des salariés à se déconnecter qu’un devoir des entreprises à remettre en question leurs pratiques managériales d’un autre temps, de prendre en compte le contexte de travail et l’état psychique de leurs collaborateurs au bureau et à distance.
Ce qui va donc bien plus loin que de fermer ses serveurs pendant le week-end ou d’indiquer dans votre signature mail qu’il n’est pas nécessaire d’y répondre immédiatement !
C’est là que se trouve le vrai sujet de la loi travail : comprendre la complexité des effets de la digitalisation sur la santé mentale des managers et des collaborateurs alors que la pandémie a accéléré la mise en place du travail à distance dans des entreprises dont l’organisation n’était pas prête, le management pas formé ou dont certains dirigeants se croyaient encore au 20e siècle. (J’ai les noms). 

Pourtant l’enquête indique également que parmi les 56% de salariés qui travaillent des une entreprise ayant mis en place le droit à le déconnexion, seulement 12% considèrent qu’elles sont véritablement appliquées et 39% estiment que ce n’est pas le cas. Nous revenons sur l’idée qu’il s’agit d’une droit et pas d’un devoir. D’ailleurs, les salariés eux-même éprouvent du mal à «décrocher» (47%), quand leur hiérarchie (24%), leurs collègues (11%) ou la culture d’entreprise (4,6%) ne sont pas mis en cause.

C’est la raison pour laquelle j’invite les chercheurs d’emploi à demander au recruteur, si l’entreprise a eu un accord télétravail AVANT la pandémie. Si ce n’est pas le cas fait attention de ne pas tomber dans une entreprise qui considère toujours le télétravail comme une obligation exotique. Sauf si bien sûr vous chercher à être infantilisés par des dirigeants qui ne vous feront confiance que lorsque vous aurez 20 ans d’ancienneté.

Proposition : Créez une charte collaborative de déconnexion

Pas super original mais efficace si vous impliquez tous vos collaborateurs dans la démarche pour en faire un projet collaboratif. Ce qui permettra aussi de mettre au même niveau les salariés et leur encadrement car ce sont les managers qui souffrent le plus face à la disponibilité inconditionnelle de la culture de l’immédiateté. On ne peut pas ignorer que beaucoup de salarié sont protégés par leurs managers. Impliquez tout le monde, plutôt que de suivre une démarche « dura lex, sed lex » permet de faire réfléchir chacun sur leurs usages des outils numériques avant de co-construire les nouveaux modes de fonctionnement et d’identifier les comportements adaptés.

Alors, pas ou commencer ?

1. Utilisez un modèle de charte déjà existant dans votre entreprise ou reprendre le modèle proposé par Village-justice ou par l’Aract IDF. Il vous suffira de remplacer CHSCT par CSE 🙂 Cela vous donnera une première approche de un cadrage des parties clé à ne pas éluder. L’Aract Ile-de-France propose un draft sur lequel se fonder pour lancer des ateliers de travail collaboratif. 
2. Partez de l’expérience et des problèmes rencontrés par vos collaborateurs, pas avec « la loi a dit ». Donc commencez par identifier les problématiques rencontrées par vos collaborateurs. Pour les identifier par métier et niveau hiérarchique. J’ai directement pris contact à ce sujet avec la médecine du travail qui m’a aidé à revoir mon document unique d’évaluation des risques (DUER).
3. Présentez les résultats de l’enquête en interne et organisez des groupes de travail sur la base du volontariat. Chaque équipe devenant responsable de la rédaction d’une partie de la charte.
4. Enfin, mettez en commun et harmoniser les résultats des travaux des groupes de travail avant d’en assurer la communication et de l’intégrer dans vos documents d’intégration et vos formations managériales. 

2 – Comprendre que l’entreprise n’est pas la seule responsable de la fatigue professionnelle de ses salariés

En deuze, vous devez comprendre que l’entreprise et ses managers ne sont pas les seuls responsables de la fatigue professionnelle des managers. (déjà parce que les managers sont encore plus touchés par le burn-out que les salariés) Pour ça, lisez le rapport d’information de l’Assemblée nationale sur le syndrome d’épuisement professionnel (montrer sur iPad posé sur la table ou l’avoir à la main et scroller). Vous allez voir, c’est aussi chiant à lire que l’annonce la couverture. Mais grâce à cette lecture, vous comprendrez que le burn-out – ou épuisement professionnel pour parler français – n’est pas seulement créé par de méchants dirigeants qui exploitent leurs travailleurs sur l’autel du grand capital, mais qu’il peut aussi provenir des salariés eux-mêmes !

Que ce soit par leur sur engagement, leur hyper-connectivité, le FOMO, l’addiction au travail, le perfectionnisme, parce qu’ils n’osent pas parler de leurs problèmes à leur manager ou parce qu’ils n’ont pas identifié leur fatigue comme étant de source professionnelle. Sans chercher à excuser personne, les salariés sont aussi acteurs de leur propre épuisement professionnel.

Proposition : Faire évoluer les comportements

Ici nous sommes sur un terrain extrêmement glissant car il s’agit de redonner un sens de l’équilibre à certains drogués du travail sans pour autant les désengager. Il va falloir agir au niveau individuel pour faire comprendre ou s’arrête l’engagement dans son travail ou ou commence le comportement nocif pour sa santé.

Cette prise de conscience individuelle devra s’accompagner d’approches adaptées à la capacité de prise de recul de vos collaborateur pour les aider à trouver leur son propre rythme de travail. Travail encore plus compliqué que ces collaborateurs travaillent à distance ! 

Alors, pas ou commencer ?

1. Utiliser des outils d’information : comme le fait Apple en vous envoyant chaque semaine un rapport d’utilisation de votre téléphone, vous pouvez vous abonner à l’application Calldoor qui se télécharge sur son smartphone et permet de suivre ses habitudes de connexion et d’adresser des messages liés à la déconnexion.
2. Un peu plus infantilisant, mais efficace les pop-up de connexion. L’exemple le plus connu est celui de La Poste qui fait parti des mesures de l’accord en faveur de l’égalité professionnelle signé par La Poste et les organisations syndicales CGT, CFDT, FO, CFTC-CGC-UNSA le 3 juillet 2015. Une fenêtre pop-up apparaît sur l’écran de l’ordinateur dès lors qu’un mail est envoyé en dehors des heures de travail de l’expéditeur. Elle propose de différer l’envoi du mail, sauf en cas d’urgence exceptionnelle (santé, sécurité des biens et des personnes, continuité des services de La Poste) et lui propose de différer son email si ce n’est pas impératif. Cette approche est pertinente car elle invite chacun et chacune à s’interroger sur les conséquences de ses actes sur autrui. 
3. Conférences et formations. Ce type de conférence sur les risques de l’hyperconnexion et de l’infobésité, les modèles d’organisation et les comportements adaptés sont préconisées par la loi Travail. Et le mouvement semble être lancé, car le nombre d’interventions sur le sujet est en croissante intervention selon mon partenaire a-speakers.

3 – Changer de monde et de culture

En troisième piste, je vous encourage à arrêter de confondre équilibre vie privée / vie professionnelle et séparation vie privée / vie professionnelle. Je pense qu’aujourd’hui beaucoup d’entre nous s’accrochent encore au monde du travail ouvrier dans lequel papa rentrait de l’usine pour se mettre dans le canapé et attendre que maman lui apporte ses chaussons et une bière. Le travail et les loisirs étaient alors hermétiquement séparés puisqu’il n’était, et n’est toujours pas possible malgré les avancées technologiques, d’amener sa machine ou son chantier à la maison). 

Il ne s’agit plus de séparer sa vie privée de sa vie pro par un mur en béton. Il s’agit de l’équilibrer ! C’est normal de préparer ses vacances de son lieu de travail, d’avoir ses enfants qui courent autour de la table de la salle à manger pendant que vous êtes en télétravail ou d’avoir toujours en tête un problème pro en tête au moment de l’apéro. C’est ce que l’on appelle en français le « Blurring » pour expliquer que nous ne sommes plus dans la séparation de nos vies, mais dans la recherche d’un équilibre.

C’est la raison pour laquelle il faut les aménager avec l’aide de votre hiérarchie. Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si en ce moment de nombreuses entreprises impliquent leurs salariés pour réinterroger leurs valeurs autour de notions comme l’équilibre, l’équité et la responsabilisation.

Proposition : Créer une culture du travail centrée collaborateur 

C’est à la base de le mon approche « HR design » qui considère le point de vue de l’expérience vécue par le collaborateur avant le résultat reçu par les actionnaires. Et en parlant d’expérience, le droit à la déconnexion est indissociable d’une réflexion globale sur la culture d’entreprise et qualité de vie au travail qui y est proposée. 

Alors, pas ou commencer ?

1. Identifier les usages toxiques : il est primordial que chacun comprenne que nous n’avons pas le même rapport ou la même utilisation des outils digitaux / numériques. Il suffit de regarder l’usage que vous et vos amis font de Facebook ! L’utilisez-cous pour partager des blagues ou des infos professionnelles ? Partagez-vous les photos de vos enfants ou pas ! Vous devez échanger avec vos collègues pour comprendre comment est ressenti le mail reçu à 19h00 un samedi. Personnellement je m’en fous car je considère les mails comme un classeur d’informations que je consulte quand j’ai besoin, mais pour d’autres cela peut être ressenti comme une pression insoutenable.
2. Co-construire les comportements et valeurs adaptés : j’en parle déjà dans cet article référençant les valeurs de 100 entreprises inspirantes, car actuellement je suis sollicité comme jamais sur ce sujet de réinvention culturelle. 
3. Proposer un programme de formations et d’ateliers : rien de nouveau mais toujours efficace. Juste une chose : n’oubliez pas de convier TOUS vos collaborateurs et pas seulement vos managers. Ces sujets doivent être abordés ensemble et pas de façon infantilisante avec le manager qui gère pour son équipe.  
4. Repenser votre culture d’entreprise : le contexte actuel de transformation du travail, d’interruption permanente, de mise à distance et du droit à la déconnexion est propice à la réinvention de votre culture d’entreprise, à commencer par vos valeurs. C’ets donc l’occasion idéale pour ré-imagier des modes de travail qui favorisent le « deepwork » tout en favorisant la collaboration et qui protègent la santé des salariés tout en continuant de les challenger chaque jour. 

4 – Mettez à jour vos pratiques managériales à l’occasion du droit à la déconnexion

La quatrième idée prolonge le point 1 concernant la mise à jour de vos pratiques managériales.
Une enquête menée en 2020 par d’une boîte de conseil en QVT et RPS (LMAO) montrait que 33,5 % des actifs restent connectés pendant les vacances (page 8) et que 27 % éprouvent un sentiment de culpabilité s’ils ne le font pas. Le message étant bien sur ce que ce sont des victimes de l’oppression technologique du 21e siècle.

Désolé, mais je ne pense pas qu’il y est un problème de se connecter à ses mails durant ses vacances ou ses week-ends…si cette connexion est guidée par votre conscience professionnelle Et si vous y voyez à redire, commencez par arrêter de forcer vos enfants à faire des devoirs de vacances.
Là où il y a un problème par contre, c’est si vous vous sentez obligé de le faire à cause de la culture managériale toxique de votre boîte et que vous vous connectez compulsivement à vos mails parce que vous avez arrêté Candy Crush. Bon pour la seconde possibilité, je ne peux rien faire par contre concernant la culture managériale toxique, on peut discuter.

Je me répète, mais le droit à la déconnexion ne se réduit pas à traiter ses managers comme des harceleurs et vos salariés comme des enfants en demandant à votre service IT de bloquer les mails les soirs et week-end.
Cela revient à traiter les symptômes et pas les causes alors que le droit à la déconnexion n’est pas une contrainte, mais une opportunité de lancer une conversation dans votre boîte sur le management, la performance, le digital et l’organisation du travail.

Proposition : Formez vos manager aux nouveaux modes managériaux 

Même si tout le monde à un rôle à jouer, il faut à un moment s’adresser aux managers qui peuvent volontairement ou pas maintenir une culture malsaine d’instantanéité. C’est ici qu’intervient mon concept de manager-enabler et le rôle de protecteur de son équipe de la pression extérieur. Vous pouvez désormais y ajouter le rôle managérial d’assister leurs collaborateurs dans le maintien de leur équilibre de vie et de travail. Ils, et elles, doivent être exemplaires dans leur propre écologie et écosystème digital pour lutter contre le stress quotidien du numérique.

Alors, pas ou commencer ?

Cette approche passe par la réinvention de la culture managériale. C’est la raison pour laquelle désormais, dans mes interventions sur la transformation managériale, j’intègre : 

1. La présentation du concept d’écologie digitale et de qualité de vie numérique.
2. La conduite du débriefing digital de son équipe pour identifier et prévenir les RPS numériques de ses collaborateurs.
3. Le suivi de l’étiquette digitale pour rappeler régulièrement les règles et usages de l’utilisation des outils numériques. Oui, nous en sommes encore là ! Formez vos managers et collaborateurs à l’utilisation du mail, de la messagerie interne, de Slack, Discord, Yammer, notion ou tout outil de communication que vous utilisez histoire de comprendre que l’on ne met pas la terre entière en copie de sa réponse, que dans l’échelle des urgences à traiter le mail est tout en bas de la chaîne alimentaire. J’en profite pour mettre en description le lien vers mon article sur les mails en 5 lignes.
4. La gestion des flux d’informations selon les outils mails, collaboratifs, de communication ou vidéo. 
5. Le développement de l’empathie malgré la distance et une réflexion sur la Qualité de Vie au Travail numérique. Formez vos managers à utiliser leur empathie pour demander régulièrement à leurs collaborateurs en télétravail. Comment ? bahh en posant la question : « comment ça va ? ». C’est aussi bête et basique que ça en a l’air et que la formation au mail, mais vos managers doivent aménager des moments dédiés pour parler organisation, horaires ou confort de travail.
6. Et bien sûr, si vous êtes dirigeants, faites la même chose avec vos managers et puis appelez-moi, je vous demanderai comment ça va.

5 – Sortez du « télétravail gris »

Selon cet article de courrier cadre le  “télétravail gris” désigne le télétravail informel, régulier ou occasionnel, ne relevant d’aucune contractualisation spécifique ou de choix organisationnel de la part de l’entreprise. C’est à dire qu’il n’a fait l’objet d’aucune charte, accord ou avenant au contrat de travail. Il représentait 70 % des pratiques de télétravail en entreprise en France en 2015, selon une étude BVA. Fin 2020, il n’était plus que de 60 %, selon une étude européenne, mais concernait tout de même deux tiers des télétravailleurs français. Sans contrôle, le service des RH ne peut, dans ce genre de situation, garantir que le salarié respecte la déconnexion. C’est ce que j’appelle le télétravail de niveau 1 : un télétravail anarchique, imprévu, dans lequel le confort du télétravailleur n’est pas pris en compte dans un contexte managerial de micromanagement.

Proposition : Instaurer une vraie politique de télétravail

Le travail à distance ou le droit à la déconnexion ne se réalise pas d’un claquement de doigt. Il doit être accompagné ! 

Alors, pas ou commencer ?

1. Reprenez le point 1 et instaurez une vraie politique de travail à distance. Même si vous êtes 2 ! Avec ou sans la NOA en fonction de votre taille pour définir le plus collaborativement possible l’organisation du travail, les points forts de la semaine, les outils à utiliser et les moments de connexion – genre réunion et déjeuner en commun, et de déconnexion, car n’oubliez pas que le droit à la déconnexion ne concerne pas que le soir et les week-ends, mais aussi des moments dans la journée. Genre au moment de la sieste des enfants pour les parents en télétravail.
2. Commencez au minimum à instaurer la règle du « si y a pas le feu ça peut attendre ». Les managers doivent aussi aider leurs collaborateurs à ne pas se sentir coupables en établissant une politique qui les responsabilise sur la suite à donner à un mail ou à une tâche après les heures de travail et qui renforce la flexibilité du travail.
3. Ne remplacez pas la conversation sur le sujet par des Pop-up, message de signature mail ou signaux d’alarme !! Responsabilisez, communiquez, discutez… 

Pour conclure, le droit à la déconnexion est une excellente occasion de lancer une conversation sur l’organisation du travail et l’usage que des technologies de communication qui peuvent devenir ce que les philosophes grecs appelaient « un phármakon ». C’est-à-dire un poison et de son remède.
Sur ce, je vous invite à parcourir les notes en description, je vous mets le lien vers le Guide du droit à la déconnexion, qui explore le pourquoi, le comment et le parce que de ce droit.

Classer les tendances en 5 vidéos TED

Transformation managériale

Avant de classer les tendances, avant même d’en parler. il faut déjà savoir les trier pour ne pas perdre de temps à courir après des modes. Il y a 5 niveaux de tendances entre la Perspective Paradoxale et la Tendance Lourde. Jusqu’où êtes-vous prêt à aller ?

Pourtant, aussi surprenant que cela paraisse, il n’y a pas de moyen de sélection des tendances hormis une certaine distinction entre Signal Faible et Signal fort ou entre MégaTendance et MicroTendance

Je vous propose ce classement que j’utilise dans ma méthode collaborative d’identification des tendances Trendstorming

Niveau 1 ou Émergence Paradoxale : Devenir Immortel

Une perspective paradoxale est un fait qui contredit ce que l’on pense possible. D’une très faible crédibilité, c’est une information a prendre avec beaucoup de précautions pour ne pas passer pour un illuminé. Ce qui permet pourtant de déclencher une réflexion sérieuse, voir philosophique.

L’immortalité…À lire Aubrey de Gry, elle devrait arriver vers 2040. Soit 15 ans après que l’on puisse faire repousser ses dents selon certains. Voilà voilà. Plus ou moins en même temps que la Singularité (qui était une perspective paradoxale il y a quelques mois. Elle pourrait être classée aujourd’hui comme aspérité audible). Ce qui pourrait signifier que l’homme qui vivra mille ans est déjà né. 

Nous aurions aussi pu mettre ici la possibilité de voyager plus vite que la lumière dont la recherche à un fait un bond il y a quelques mois avec les travaux de Harold G.white de la NASA.

Niveau 2 ou Aspérité Audible : La Fission Nucléaire à la maison

À ce niveau, on gagne en crédibilité, car plusieurs sources viennent confirmer une Perspective qui devient alors une “aspérité”.

Lorsque Taylor Wilson construisit un réacteur à fission nucléaire chez lui, c’était une perspective paradoxale. Puis, d’autres personnes lui ont emboité le pas comme le journaliste Tom Kastan. Le projet a avorté à cause du coût mais nous sommes avons monté d’un cran dans les possibilités que cette tendances se répandent. Vous trouverez ici quelques plans de son réacteur à Fusion Bussard qu’il a appelé « Prométhéus » si vous souhaitez vous y mettre dès ce week-end…

Niveau 3 ou Signal faible : La méditation

Un signal est dit “faible” lorsqu’il commence à susciter un intérêt scientifique ou qu’il fait le sujet de publications dans les revues spécialisées. Le signal faible commence a se propager. Le signal faible que je retiens ici est la méditation pour tous. Pour la raison que lorsque des entreprises aussi visibles que Facebook et Google ont des programmes de méditation en interne, on peut se dire que cela se propage.

Les études scientifiques sont également de plus en plus nombreuses sur ce sujet. Elles convergent toutes pour prouver que cette pratique a de nombreux avantages sur la santé, la créativité ou la capacité de se concentrer. En niveau 3, comptez aussi sur l’intelligence artificielle avec la stratégie de Google qui se dirige clairement dans cette direction  et le Human Brain Project.

Niveau 4 ou Orientation Claire : L’Inde terre d’innovation

À ce niveau, la preuve n’est plus à faire qu’il s’agit du tendance confirmée. C’est d’ailleurs à ce niveau de « puissance » que les médias s’emparent d’un sujet et que le grand public commence à être informé de son existence. Un exemple parmi d’autres : facebook qui a été fondé en 2004, a commencé à être un sujet pour les medias vers 2007.

L’inde, nouvelle source d’innovation. Difficile de choisir un talk particulier sur ce thème qui a une page sur le site de TED. Regardez aussi Navi Radjou, auteur de « Jugaad Innovation » publié aux éditions Diateno.

Niveau 5 ou Tendance Lourde : La Génération millennial

Voilà, c’est fait, ce que j’appelais dans une autre vie la culture Y a rejoint aujourd’hui la culture dominante. Entre-temps, elle nous a permis de suivre l’évolution des attentes professionnelles de jeunes salariés/consommateurs qui n’auront sans doute pas les mêmes regrets que « les anciens » de ne pas avoir vécu comme ils voulaient, d’avoir travaillé trop dur ou de ne pas avoir exprimé leurs sentiments comme l’explique un article de Slate.

Si vous croisez l’orientation claire que nous avons sélectionnée (Inde) avec une tendance lourde (Millennial)…vous obtenez :

Et pour finir, d’autres façons de classer les tendances

Le classement que je vous propose ici sélectionne la puissance de chaque tendance de niveau 1 à niveau 5.

• Niveau 1 : il s’agit simplement d’une idée ou d’un concept. Celui qui la présente peut, à ce niveau, sembler un peu farfelu. 
• Niveau 3 : la nouveauté arrive sur le radar des médias. C’est à ce moment-là que je vous conseille de vous y intéresser.
• Niveau 5 : arrive enfin le stade où la tendance n’en est finalement plus une. La raison est que tout le monde en a entendu parlé et la vie d’une manière ou d’une autre. Personnellement ou professionnellement. 

Vous l’avez compris, vous devez agir quand vous estimez que la puissance de la tendance identifiée approche le niveau 4 de l’orientation claire.  

Il y a 3 autres façons de classer les tendances que j’utilise en atelier pour identifier et sélectionner les tendances les plus importantes:

1. Le périmètre : les tendances sont-elles d’ordres économiques, écologies, sociétales, urbaines, démographiques, etc.
2. La portée : il s’agit ici de savoir si la tendance est une macro-tendance, une micro-tendance, une anti-tendance ou une méga-tendance
3. La propriété : elle peut être exogène (dépendre de votre environnement) ou endogène (dépendre de votre organisation) 

Article mis à jour en 2021 et précédemment publié sur Trendemic en 2015

COVID en entreprise. La grande réinitialisation

Transformation managériale

Covid et entreprise. La Grande Réinitialisation. Nous pensions en être sorti, mais en fait non, nous y sommes toujours. COVID. Pandémie. Confinement. Télétravail. Crise. Parfaites illustrations de l’incertitude qui régit notre monde. Face à elle, les entreprises sont en train de se diviser en deux camps.

Deux camps qui voient cette pandémie selon le filtre de leur culture, les pratiques de leur secteur économique et les valeurs de leur dirigeant.

Un monde du travail, deux ambiances

Le télétravail, un accident de parcours

D’un coté, vous trouvez le groupe toujours très nombreuses, des entreprises qui considèrent que le confinement n’aura été qu’une parenthèse. C’est à dire qu’il n’y aura aucun effet sur le long terme. À part peut-être une petite renégociation qui demandera éventuellement de passer de 9 à 15 jours de télétravail par an. Cette addition de jours de travail à distance s’accompagnant d’une campagne de formation managériale. Les sujets concernés sont liés à la gestion du temps, à la performance et aux RPS. Histoire de resserrer les boulons et reformer les rangs.

L’objectif est clair : au boulot ! Et pour conforter leurs valeurs d’un autre âge et leur décision de revenir sur leurs pratiques post-confinement, ces entreprises trouveront des arguments : les études sur le sujet étant aussi contradictoires que les études sur le tabac dans les années 90. Un exemple parmi d’autres : les salariés ne veulent pas revenir au travail, mais leur santé psychologique s’est dégradée. Les salariés travaillent 48 minutes de plus de chez eux, mais non, au contraire le télétravail nuit à la productivité ! Bien sur aucun mot sur le micromanagement et l’absence totale d’accompagnement au travail à distance de la part de ces entreprises ! 

Le télétravail, le nouveau normal du COVID en entreprise

De l’autre, vous avez le groupe des entreprises qui ont une approche qui n’est pas dictée par leur valeur, l’histoire de leur dirigeant ou un dogme du travail dépassé. Elles considèrent les besoins et les attentes de leurs collaborateurs en premier. Si pour le premier groupe « travail à distance=parenthèse » (je ne peux pas vous parler de Chanel, Accor ou de L’oreal). Pour ces entreprises de ce second groupe « travail à distance=réinvention » (JPG ou PSA) profitent de cette occasion unique pour réinventer leur culture et pratiques managériales !

Des entreprises qui ne se contentent pas d‘autoriser le télétravail. Elles considèrent que le monde du travail de demain ne sera plus celui que nous avons connu avant mars 2020. Des entreprise qui ont compris que le télétravail s’accompagne et que le lieu de travail n’est pas le sujet principal.

Elles ont compris que les sujets étaient :

• la perte d’interaction physique avec ses collègues
• le risque de perte de sens
• la difficulté de maintenir leurs valeurs à distance
• la sélection de nouveaux outils pour maintenir la collaboration

Leurs dirigeants et équipes RH savent que tout événement de cet ampleur modifie de manière fondamentale et irrévocable notre vision du monde. Mais aussi le sens que nous donnons à notre travail et nos envies pour l’avenir. Les perspectives changent, de nouvelles croyances se font jour, de nouvelles mentalités et attitudes prennent forme. Bref, les comportements évoluent et la vie continue.

Vision du télétravail selon sa culture : comme avant avec un masque / pas comme avant.

La grande réinitialisation, l’après COVID en entreprise

Les entreprises du second groupe donnent raison à ceux qui pensent que nous entrons dans « la grande réinitialisation » ou « great reset » en anglais. Pour le World Economic Forum, c’est l’illustration que notre système économique mondial est arrivé à ses limites. Pour info, quand cette initiative a été présentée courant novembre, elle a été rapidement l’objet d’une campagne de désinformation.

• La « Grande Réinitialisation » sera le thème d’un sommet du Forum Économique Mondial qui aura lieu en janvier 2021 à Davos. Le sommet se tiendra à la fois en présentiel et virtuellement. Il mettra en relation les principaux dirigeants gouvernementaux et les chefs d’entreprises pour un dialogue tourné vers l’avenir et animé par la jeune génération.
• La « Grande Réinitialisation” est un engagement à construire les bases d’un système économique et social pour un avenir plus juste, plus durable et plus résistant.
• La « Grande Réinitialisation” est un nouveau contrat social. Il sera centré sur la dignité humaine et la justice sociale. Il s’agira de prendre soin que le développement économique n’empiète pas sur le progrès de la société.
• La « Grande Réinitialisation” souhaite apporter une réponse à la crise sanitaire mondiale qui a mis à nu des ruptures dans nos économies et nos sociétés. Ce qui a entraîné une crise sociale qui nécessite de toute urgence la création d’emplois décents et significatifs.

Disparitions à prévoir

Nous le voyons déjà, malgré l’aide du gouvernement, de nombreuses entreprises vont disparaître en raison de la pandémie, et celles qui survivront existeront sous une forme différente. Les restaurants maintiendront le « click & collect », les commerces de proximité continueront de faire appel à l’empathie de leurs clients. Les entreprises qui ont favorisé le travail à distance et un management basé sur la confiance et l’autonomie ne pourront pas non plus revenir en arrière.

Les collaborateurs s’attendront à ce que les dirigeants continuent à manager avec transparence, authenticité et humanité. Les organisations et entreprises survivantes seront alors beaucoup plus adaptables et résilientes. J’espère que le temps me donnera raison. Que les entreprises qui s’épanouiront après la pandémie seront celles pilotés par des dirigeants qui embrasseront le changement. Et pas seulement celui qui les arrange ! Des dirigeants qui écouteront leurs collaborateurs pour forger de nouvelles méthodes de travail et de nouveaux modèles d’entreprise. Des managers qui proposeront de nouvelles expériences managériales. J’espère aussi que le groupe des entreprises « travail à distance=parenthèse » le comprendront avant qu’il ne soit trop tard.

En utilisant mon expérience du management en période d’incertitude*, voici quelques recommandations pour aborder et de répondre aux changements qui s’annoncent. 

*Oui, cette phrase est c… L’incertitude est le mode normal du monde mais bon, ça ne coûte rien de le répéter. 

Il n’y a pas de réponse unique

Il n’a jamais été aussi apparent que les entreprises; quelle que soit leur taille, vivent des réalités radicalement différentes en fonction de leur secteur. 

Vous avez d’abord les entreprises en mode survie, luttant chaque jour à coup d’emprunts et d’aide du gouvernement ou de la région (quand c’est possible) pour éviter la faillite. Les restrictions de voyage et les préconisations gouvernementales mettent les salariés à l’écart, bouleversent les chaînes d’approvisionnement et perturbent des industries entières, faisant des licenciements et des plans de sauvetage de l’emploi un dernier recours désespéré.

D’autres sont en mode adaptation, pour s’adapter rapidement à notre nouvelle réalité. Si la maîtrise des coûts et l’atténuation des risques peuvent constituer les premières étapes, ces entreprises modifient également leurs modèles de fonctionnement et leur expérience client pour assurer leur développement.

Enfin, certaines entreprises sont en mode opportunité, évoluant pour répondre à un besoin non satisfait qui s’ouvre à elle. Ces entreprises regardent le monde en mutation et voient de nouvelles façons de rendre service, en transformant leurs activités pour saisir ces opportunités inattendues. 

Dans quelle catégorie vous trouvez-vous ? Vivez-vous chaque jour comme une victoire d’être encore en activité ou prospérez vous grâce à un business model « crisis & recession proof » ?

Un leadership à quatre niveaux

Vous allez trouver que j’aime bien les niveaux si vous avez lu mon article sur les 6 niveaux du télétravail. La plupart des chefs d’entreprise ont déjà apporté une réponse à la crise dans l’urgence : protection de l’emploi via le chômage partiel, mise en télétravail quand c’est possible, étude de l’impact économique, recherche collaborative (ou pas) de nouvelles opportunités, demande d’aides financières et de conseils. Vous connaissez la panoplie. Maintenant, vous ne devez pas négliger de prendre un peu de temps pour réfléchir à votre avenir à moyen terme et comprendre ce que vous pouvez faire pour digérer ce nouvel environnement. Pour cela, je vous propose une réflexion à quatre étages :

1. Vous préparer à diriger à travers la crise
2. Soutenir et guider vos équipes
3. Réorienter et réinventer votre entreprise et passer à l’action
4. Continuer à soutenir votre communauté

Faire face à cette crise exigera que vous vous occupiez de ces quatre domaines à tour de rôle ou en même temps. À tout moment, vous devrez peut-être vous concentrer exclusivement sur l’un d’entre eux et oublier les autres momentanément. Momentanément. j’insiste.

1. Vous

Le leadership implique de prendre soin des autres, comme de bien entendu, mais vous ne pouvez le faire correctement que si vous commencez par prendre soin de vous-même. Cela peut être très frustrant à entendre si vous travaillez 16 heures par jour pour trouver des solutions pour continuer de payer vos salariés tout en assumant la charge émotionnelle de votre famille, de vos amis et de vos équipes. Mais voilà, si vous vous souvenez des consignes de sécurité en avion, dans le cas d’une dépressurisation cabine, vous devez commencer par mettre votre propre masque à oxygène avant de vous occuper des autres.

La raison est que vous pouvez difficilement vous occuper des autres si vous êtes vous-même à bout de souffle. Votre énergie n’est pas infinie, et le simple fait de la « faire passer » et de la « maintenir » ne suffira pas pour en préserver l’intensité des semaines et des mois à venir. Je ne vous dis pas d’aller passer une journée au spa, qui sont fermés au moment où je rédige cet article. 

À faire dès maintenant pour faciliter la Grande Réinitialisation

Ce que vous pourriez faire :

Reconnaitre votre anxiété.

Avec chaque mois qui passe, le virus se rapproche et nous sommes de plus en plus nombreux à avoir une relation de notre cercle relationnel qui a été touché. Pour certains d’entre nous, les effets du virus peuvent avoir été très proche et très grave. En fait, nous avons tous perdu quelque chose depuis le début de la crise (en vous souhaitant que ce ne soi pas un proche) et ce, quelque soi votre ancienneté ou situation dans la hiérarchie de votre entreprise : connexion, sécurité, confiance et sens de la normalité. Acceptez-le et parlez-en avec votre équipe. 

Vous renouveler.

Après son attaque cérébrale, Clayton Christensen, a mis l’innovation au second plan pour prendre du recul. Il a alors écrit et parlé (il a du réapprendre les deux) sur le thème de comment on peut mesurer sa vie. Il s’est « réinventé » à travers l’expérience qu’il a subit. Image pertinence considérant notre situation actuelle. Pour transformer votre entreprise et garder vos collaborateurs connectés, vous devrez vous plonger plus profond que d’habitude dans vos ressources, qu’elles soient physiques, spirituelles ou intellectuels. Pensez lecture, pensez méditation, pensez sport. Apprenez une une langue ou à coder, peu importe, mais challengez-vous pour dépasser qui vous étiez avant la crise. Pour cela je ne peux que vous inviter à suivre une méthode simple qui a fait ses preuves : Impliquez tous vos collaborateurs pour trouver de nouvelles opportunités !

2. Vos équipes 

Il ne s’agit pas seulement d’une crise économique et opérationnelle – la grande Réinitialisation apportée par le COVID en entreprise est surtout une crise humaine ! Bien sûr que vous faites déjà tout votre possible pour répondre aux besoins financiers, médicaux et logistiques de vos collaborateurs. Certaines entreprises commencent même à mettre en place de nouvelles politiques de congés, d’indemnités et de travail à distance. Mais prenez-vous en compte les besoins émotionnels ? En tant que dirigeant ou manager vous êtes probablement un étudiant du comportement humain, et votre intelligence émotionnelle est plus importante que jamais. Cherchez des moyens de créer plus d’espace d’écoute et renforcer les liens avec vos collaborateurs pendant cette crise, et après.

À faire dès maintenant pour faciliter la Grande Réinitialisation

Ce que vous pouvez faire dès maintenant :

Vous rapprocher d’autres dirigeants. 

Nous sommes tous dans le même bateau. Il n’y a pas de raison d’affronter seul.e cette tempête. Vous avez probablement accès à d’autres dirigeants qui aimeraient aussi se sentir épauler ou avoir une épaule pour parler. C’est peut-être le moment ou jamais de rejoindre un réseau de dirigeants comme le CJD, BPI ou autre, ou encore, d’en créer un avec des dirigeants de votre ville ou de votre secteur économique. L’idée étant simplement de vous parler, de vous soutenir et trouver des solutions ensemble aux défis communs que vous avez à relever.

Interagir avec empathie.

Bateau. Certes. Mais primordial ! N’oubliez pas que chacun de vos collaborateurs peut vivre des réalités radicalement différentes des vôtres. Pour certains, les réunions virtuelles peuvent être un lien bienvenu avec le monde extérieur. Au même moment, d’autres peuvent se débattre dans ces mêmes réunions, jonglant avec leurs responsabilités, leurs soucis personnels et un enfant entrant dans leur home office en hurlant. Sans parler de ceux qui vivent chaque appel Zoom comme une surveillance constante.

Pensez à aborder les réunions et les check-ins quotidiens avec souplesse. Utilisez un langage direct pour couvrir les points à l’ordre du jour tout en créant des possibilités de connexion interpersonnelle que vos collaborateurs décideront de leur propre chef de prendre ou pas. Zoom n’est pas un outil de surveillance, mais un moyen de connection. Pendant que j’y suis, profitez-en pour expérimenter de nouveaux outils de collaboration, d’échange et l’apprentissage. En ce moment, je teste Miro et Jamboard de Google par exemple.

Renforcer ou renouveler votre culture.

Il semble que nous somme dans une étrange période ou certaines méthodes de travail disparaissent alors les méthodes devant les remplacer n’ont pas encore été établies. Ce qui signifie que nais nous sommes tous, peu ou prou, en mode expérimentation. C’est donc le moment idéal pour définir, transformer, ancrer et accélérer les comportements qui propulseront votre organisation pendant la crise et établiront votre culture d’après. Evidemment cela ne peut que passer par la formation, la compréhension et l’assistance de vos managers.

3. Votre entreprise à l’heure du COVID

Comme je l’explique en conférence, ou comme vous l’avez peut-être déjà expérimenté avec le Premortem, préparer l’avenir de son entreprise demande d’en contempler l’échec. Pas pour faucher l’optimisme de ses équipes ! Pour enlever le poids des non-dits, composer avec le fait que l’échec fait partie des possibles. Cherchez des solutions préventives pour que cet échec ne subvienne pas et éviter de foncer tête baissé dans le mur. S’il y a des francs-maçons parmi mes lecteurs, rappelez-vous de « Memento mori ». Si vous êtes bouddhistes, pratiquez la méditation « Maraṇasati » qui utilise diverses techniques de visualisation pour méditer sur la nature de la mort.

Venons-en au fait, face aux événements actuels de ce qui est en train de de venir « la grande annulation » de 2020, vous réalisez peut-être que les choses qui nous obsédaient en février (dépasser votre résultat de 2019) semblent maintenant beaucoup moins importantes, tandis que d’autres que vous n’envisagiez même pas (genre le travail à distance, car à l’époque vous ne vouliez pas en entendre parler) semblent désormais beaucoup plus importantes. Si votre entreprise est toujours parmi nous aujourd’hui, j’imagine que la crise vous a rappelé pourquoi votre entreprise existe vraiment et quelles devraient être nos véritables priorités.

À faire dès maintenant pour faciliter la Grande Réinitialisation

Ce que vous pouvez faire maintenant :

Donner votre point de vue.

Pour apporter de la clarté en interne, articulez le point de vue de votre organisation de manière à ce qu’il corresponde à la réalité actuelle et qu’il indique l’avenir que vous voulez créer. En clair : repensez votre vision ! Pas une vision à 2030, mais une vision pour traverser cette période. Que voyez-vous du point de vue de votre entreprise ? Qu’est-ce qui vous semble important dans les semaines et les mois à venir ? Qu’avez-vous l’intention de faire à ce sujet du covid en entreprise? C’est peut-être l’occasion de réaffirmer, voire de réévaluer, l’objectif, les valeurs et la raison d’être de votre entreprise pour 2021.

Décider avec attention.

Il n’existe pas de manuel COVID-19 pour les entreprises. Les concepts traditionnels de gestion de crise ne s’appliquent pas. La raison est que chaque individu, entreprise et pays vit cette catastrophe simultanément. Et chacun y apporte des réponses qui sont globalement les mêmes mais qui ne sont pas mises en place en même temps. Vous devez établir les règles au fur et à mesure, répartir les responsabilités et agir rapidement, ce qui peut conduire à des décisions hâtives qui semblent justes sur le moment, mais qui peuvent finalement compromettre vos valeurs. Pour éviter cela, créez des filtres décisionnels ou des check-lists qui aident vos équipes à prendre des décisions rapides et décentralisées en fonction de votre objectif, de vos valeurs et de vos priorités stratégiques. Comme le covid en entreprise.

Instaurer de nouvelles valeurs pour vous adapter au covid dans votre entreprise.

Pour dire l’évidence, la vie de vos clients aussi a changé, tout comme leurs besoins et leurs attentes. Cela doit vous inciter à innover avec un sens renouvelé de l’urgence. Cela-même que vous supprimez les couches de bureaucratie inutiles et en trouvant des raccourcis ou vous pouvez les trouver. Si vous avez un tiers de vos salariés en télétravail et un autre tiers en chômage partiel, ces raccourcis sont déjà trouvés. Vous n’avez peut-être pas les ressources nécessaires, mais inspirez-vous des entreprises qui facilitent la sécurité, le maintien des liens et le travail à domicile. J’ai cité JPG ou PSA. Comme ces entreprises, concevez de nouvelles offres et expériences qui créent une valeur immédiate pour vos clients. Et bien entendu, tout en indiquant le type de valeur que vous pouvez offrir au-delà de la crise. Comme le COVID en entreprise

4. Votre communauté

Le covid en entreprise marque un moment décisif qui déterminera si vous êtes motivé par un but louable ou si vous ne faites que du « community washing ». C’est la mode actuelle. Après les valeurs sur le site carrière, la vision dans les formations management, nous avons atteint le moment ou les entreprises se copient les unes sur les autres pour proposer une raison d’être bateau justifiant leur existence. Raison d’être qui ne s’intéresse pas aux bénéfices immédiats mais à leur communauté.

Des entreprises sont en train de réfléchir à se convertir en entreprise à mission pour une finalité d’ordre social ou environnemental au-delà du but lucratif. Les entreprises qui adoptent cette idée pendant la pandémie, en utilisant leur objectif comme une boussole pour naviguer dans cette crise, peuvent fièrement affirmer qu’elles ont en fait une raison d’être valable.

À faire dès maintenant pour faciliter la Grande Réinitialisation

Ce que vous pouvez faire dès maintenant 

Prendre soin de vos communautés.

Vous êtes entourée d’exemples d’entreprises qui participent à relever les défis de cette crise. Certaines apportent une contribution financière, d’autres utilisent leurs forces uniques pour créer un impact immédiat. Nike utilise le marketing pour convaincre les gens de rester chez eux. AirBnb tire parti de son parc immobilier pour fournir des logements aux travailleurs médicaux. Lyft met sa flotte de chauffeurs au travail en offrant un transport gratuit à ceux qui en ont besoin.

Et il n’y a pas que les grandes entreprises : les boulangeries locales qui livrent les hôpitaux, les fabricants de textiles qui fabriquent des masques pour les soignants et d’innombrables autres entreprises trouvent des moyens créatifs d’aider. Si vous n’avez pas encore trouvé le moyen d’avoir un impact, il est encore temps. Posez-vous la question suivante : « De quoi nos communautés ont-elles besoin que nous seuls pouvons leur fournir ?

La coopétition contre la crise.

Ce n’est pas le moment de vous concentrer sur l’élimination de votre concurrence et la rationalisation de votre main d’œuvre. C’est le moment de se regrouper pour créer le type d’impact qu’aucune entreprise ne pourrait avoir à elle seule. Rappelez-vous les mots clés, covid et entreprise.Lorsque des journaux britanniques ont publié une annonce unifiée en première page, cela a envoyé un message fort aux Britanniques, à savoir que cette époque exige des mesures extraordinaires. COVID en entreprise. Par exemple, Microsoft ou Amazon créent une coalition pour fournir des données COVID-19 en temps réel. Ils ont mis de côté leurs différences pour tenir les patients et le personnel médical informés. Cherchez et suscitez de nouveaux partenariats qui amplifieront votre impact aujourd’hui. Ces partenaires ouvriront de nouvelles frontières pour une collaboration significative plus tard. Alors, avec quel concurrent pouvez-vous faire front commun ?

Là encore, vous ne pourrez pas suivre tous ces conseils d’un seul coup. Posez-vous, réunissez ceux qui vous entoure et trouvez ensemble les réponses à ces questions : Comment prendre soin de vous ? Comment rassurer vos équipes et continuer à donner du sens à leur travail ? Comment réinventer ou renforcer les valeurs de votre entreprise pre-COVID-19 pour se préparer au monde d’après ? Comment pouvons-nous continuer à servir nos communautés ? Vos réponses vous indiqueront par où commencer.

Allez, on se retrouve de l’autre coté. 

Mise à jour et transformation managériale

Transformation managériale

Transformation managériale ? Innovation managériale ? Changements des comportements ? Compétitivité globale ? Crise ? Pandémie ? Turnover ? Digital ? Automatisation ? « Freelancisation » ? Responsabilisation ? 
N’en jetez plus ! Il ne s’agit plus de chercher à suivre ou rattraper le mouvement mais de faire le tri ! 

Comment aider le manager opérationnel à s’équiper pour dépasser son rôle d’encadrant et d’animateur et soutenir ses collaborateurs qui sont en train de réinventer leur expérience de travail entre coups de massue de l’économie et son cortège de contraintes, d’inquiétudes, d’espoir et de remise en question qui l’accompagne ? 

Le constat est sans appel. Après la digitalisation et le passage au télétravail de 40% des Français, les managers n’ont pas été recrutés pour faire le travail qu’ils font réellement ! Ils ont été recrutés pour encadrer pour assurer la performance d’une équipe, ils doivent aujourd’hui répondre aux changements de comportements et d’attentes de leurs collaborateurs. Et je n’ose pas parler de changement de monde tellement ce  » nouveau monde  » qui est aussi crédible que le Papy-boom. Pour faire face, ces managers sont en quête d’un modèle rassurant qu’il suffirait de suivre. Un mode d’emploi donnant les étapes par lesquelles passer pour monter le nouveau modèle gouvernance nécessaire.

À défaut de modèle on cherche à comprendre le monde et vu le succès de mes conférences sur le monde VUCA, les managers pensent avoir trouvé une base solide sur laquelle construire leurs nouvelles pratiques. VUCA, popularisé par le Colonel Stephen J. Gerras, professeur en économie comportementale à l’école de guerre américaine avec ses désormais incontournables Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity.

Ah, justement, ambiguïté, parlons-en ! Comment voulez-vous trouver un modèle à suivre quand le modèle VUCA inclut lui-même l’ambiguité. Ce que j’appelle le monde du « ET ». Un monde dans lequel chômage ET pénurie des talents coexistent, dans lequel un collaborateur enchanté par son expérience professionnelle peut être en train de chercher activement un emploi, dans lequel on souhaite un équilibre de vie privée/pro ET un emploi passionnant ou dans lequel on souhaite être autonome ET être rassuré sur son avenir par son encadrement. Un mode dans lequel on peut être un salarié ET devoir se comporter comme un indépendant !  

Bref, le management se retrouve avec de nouvelles responsabilités qui ne sont plus imposées par le métier ou la direction de son entreprise, mais par l’environnement technologique, social et économique.

1. La première étape étant de mettre les managers et dirigeants face aux contradictions de leurs pratiques managériales dont beaucoup sont héritées « du monde d’avant » et consistent en l’application de solutions qui répondaient à un problème donnés (évaluation de la performance, recadrage, gestion des retards,…) mais qui sont désormais sources de problèmes (frustration, déception, incompréhension…) car elles ignorent les besoins d’autonomie, de responsabilisation et la place de l’émotion sur le lieu de travail.
2. La seconde étape est beaucoup plus complexe qu’une conférence bien menée. Il s’agit de guider pas à pas les managers vers une mise à jour de certaines pratiques managériales. Ce qui a été popularisé sous le terme d’innovation managériale. 

Les bases managériales

Pour ceux qui ont manqué le début, cette première étape que je ne vais pas développer trop en avant est du vu et revu. Il s’agit de rappeler q’u il devient urgent de remettre en cause les fondamentaux managériaux.

Les méthodes de management destinées à maintenir une cadence pour atteindre un quota n’est plus d’actualité. Le rôle du manager n’est plus de :

• Commander : évidemment, dans une approche production, le chef des opérations est là pour maintenir la cadence, inciter à l’augmentation de la production, rappeler les règles et faire respecter la discipline, exactement comme le modèle hiérarchique de l’armée. Basique.
• Planifier : rien ne doit surprendre la production ni empêcher d’atteindre les quotas prévus par la direction. En suivant les règles de la roue PDCA de la qualité de Deming : il faut commencer par Planifier avant de pouvoir Réaliser, Contrôler et Ajuster. Simple.
• Contrôler : en reprenant la partie « contrôler » de la roue de Deming, la quête du « zéro défaut » s’obtient par un contrôle minutieux du niveau de conformité et des règles établies. Et logiquement, le mieux placé pour contrôler est celui qui a un diplôme supérieur à celui qu’il encadre ou celui qui est lui-même issu du rang et a été récompensé pour ses résultats ? Simple
• Segmenter : effet logique, la division du travail empêche la collaboration transversale et renforce l’influence du chef. La production étant au centre de l’activité, quelqu’un ayant une compétence précise restera à ce poste pour ne pas risquer de perturber l’organisation. Basique.

Vous noterez que pour tenir ces 4 rôles, le chef doit faire preuve d’exemplarité, se montrer rigoureux et responsable de son action et de celles de son équipe. Pas de place pour l’authenticité, l’émotion ou l’autonomie des employés. Oui, employés.  
Vous pouvez aussi penser que cette approche du management est dépassée et n’existe plus ? Que nenni, ces 4 piliers sont encore bien présents et vous pouvez les trouver pratiquées par de jeunes dirigeants. Comme si ces pratiques étaient ceux autour desquels se réfugiaient les jeunes managers, manquant de confiance en eux et n’ayant jamais reçu de culture managériale.   

La transformation managériale

Nous voilà au coeur du sujet. Les cercles de l’innovation managériale. Cette transformation managériale doit donner une direction plutôt qu’une méthode et aider toute personne disposant des responsabilités d’encadrement à développer :

• la compétitivité de l’entreprise via – ses résultats de son équipe et les siens – mais également en développant sa capacité à identifier, valoriser et fidéliser ses collaborateurs.
  Cette capacité faisant parfois la différence entre une entreprise florissante et une entreprise en difficulté. Rien de nouveau, le départ d’un salarié qui n’a pas été anticipé se chiffre entre 0,5 et 3 fois le salaire annuel de celui qui part selon les travaux de insideHR et du Saratoga Institute (PWC). Ce montant comprend les coûts visibles (frais de recrutement, de formation,..) et les coûts cachés (Disruption du service, image auprès des clients, moral de ceux qui restent..etc.). L’un des piliers de cette fidélisation des collaborateurs est un engagement basé sur un expérience salariée hors pair.
• l’expérience salariée. Pour créer de l’engagement, les managers doivent proposer une « expérience » à leurs collaborateurs comme à leurs clients ou consommateurs. Cet engagement se mesure en efforts fournis, en envie d’évoluer dans l’entreprise, en demande de formation pour développer ses compétences et en curiosité pour l’environnement de travail. 
  Dans l’étude globale annuelle 2017 de Deloitte, 80 % des cadres évaluaient l’expérience salariés comme importante ou très importante. Pourtant, malgré leurs bonnes intentions, seulement 22% d’entre-eux reconnaissaient que leur entreprise était excellente à créer des expériences collaborateurs différentiées. À noter que les efforts du manager à engager seront vains si celle-ci ne mène pas une réflexion sur les freins à « l’Enablement » que l’on peut (mal) traduire par « activation » car cette responsabilité est plus complexe et comprends aussi une notion d’autonomie, d’autorisation, d’action et de protection. 
• l’activation. Il s’agit de créer un environnement de travail dans lequel aucun obstacle humain, organisationnel ou culturel empêche les collaborateurs de se former, prendre des initiatives, et parfois des risques.
  Dans The Employee Experience Advantage, Jacob Morgan a découvert que les entreprises qui avaient le meilleur score en culture, technologie et environnement physique avaient en moyenne 4 fois plus de CA, 2 fois plus de bénéfices et un taux de Turnover inférieur de 40%. Cette activation repose sur la responsabilisation de tous les acteurs de l’entreprise. C’est-à-dire que le manager confie certaines de ses prérogatives a ses collaborateurs pour les aider à être plus entreprenants et créatifs. 
• l’innovation. je vous passe les points de passage entre l’activation et l’innovation que sont le risque, la créativité et la curiosité.
  Ce dernier terme est interessant, car selon la « Gensler 2016 Workplace Survey » les salariés les plus innovants passent 74 % de leur temps de travail au bureau alors que les moins innovants y passent 86 % de leur temps. Selon une étude récente menée auprès de 3000 managers par Francesca Gino et publié dans HBR, la curiosité managériale a une part importante dans la performance de ces derniers. Ce qui nous amène à…
• la compétitivité de l’entreprise. Ah, nous sommes revenus au point de départ. 

Vous avez vu ce qu’il vient de se passer ?
J’allais vous faire une liste à la Prévert de toutes les nouvelles responsabilités des managers et finalement celles-ci s’enchainent avec un lien de cause à effet. Pour faire simple : Responsabilisation > Autonomie > Activation > Engagement > Fidélisation > Compétitivité. C’est de comprendre qu’il existait un enchainement  que j’ai découvert  que le management pouvait fonctionner comme la fameuse  » zone de confort « . Vous savez, cette zone de laquelle les coach nous conseil de sortir. Sauf que là je propose d’étendre sa zone de confort plutôt que d’en sortir avec une série de cercles qui s’agrandissent un peu plus à chaque étape. C’est ce que j’ai appelé les cercles de l’innovation managériale, ou cercles de la transformation managériales.
Ces cercles proposent un cheminement qui apporte une réponse à un question que j’avais depuis plusieurs années. Comment enchaîner les termes managériaux qui nous sont présentés années après années comme des tendances de mode. Vous savez ! Vous allez à des conférences sur le management ou lisez des ouvrages sur le sujet et à chaque présentation ou lecture vous ajoutez un mot « à la mode » : empowerment (1998), confiance (2010), liberté (2013), collaboration (2016), responsabilisation (2017), curiosité (2019) etc. Et si finalement, il ne s’agissait pas d’une mode qui chassait l’autre, mais des pièces du même puzzle ? 

À partir d’ici, je vais essayer de laisser de coté les termes de  » innovation managériale « . Je sais que ce sujet est la mode depuis 2018 mais je me demande s’il reflète vraiment ce qu’il se passe dans l’entreprise. Je vous propose à la place d’utiliser le terme de transformation managériale.
En anglais j’utilise le terme d’Upgrade. Oui, Upgrade et pas update car il s’agit de passer à une version supérieure et pas de faire quelques corrections de bug et de mise à jour de sécurité !

Je vous propose donc d’évaluer votre niveau de transformation managériale en répondant aux 60 affirmations ci-dessous. Les mêmes qui ont été soumises auprès de 3400 managers et 600 dirigeants de grands groupes, ETI et PME de tous secteurs confondus.

Le questionnaire de la transformation managériale

Restons simple et efficace, il vous suffit de vous attribuer 1 point si vous êtes « d’accord » avec l’affirmation et aucun point dans le cas contraire. Cela vous donnera une note sur 10 pour chaque cercle. Ces notes vous permettront d’identifier les points d’amélioration et d’en discuter avec votre équipe. 

La confiance, pas de jeu ni de commerce sans elle

Résumé. Au niveau managérial, cette confiance se construit sur la reliance, le fait de compter sur quelqu’un de fiable qui tient ses promesses, la crédibilité métier, le manager sait ce qu’il fait et démontre ses compétences et sa prise de décision, l’auto-exigence, c’est dire que le manager applique à lui-même ou elle-même ce qu’il ou elle demande aux autres. Cette confiance repose en grande partie sur l’empathie, la capacité de comprendre le point de vue de l’autre et l’authenticité, la capacité d’être en cohérence avec soi-même et de ne pas endosser un rôle.   

Les questions à se poser : 
☐ Mon management (mon manager), valorise l’honnêteté,
☐ Mon management (mon manager) repose sur l’engagement personnel de tenir mes promesses ou de ne pas en faire quand je ne peux pas être sur de les tenir
☐ Mon management est constant et n’évolue pas en fonction de mes émotions ou d’événements extérieurs ne relevant pas du collaborateur ou de l’entreprise
☐ Mon management prend en compte l’avis d’autrui
☐ Mon management peut-être qualifié de bienveillant
☐ Mon management est en cohérence avec les valeurs de l’entreprise
☐ Les valeurs de l’entreprise soulignent la confiance donnée dans nos collaborateurs
☐ Les récompenses et remontrances sont justes et équitables
☐ Lors du recrutement, des questions sur la confiance sont posées au candidat
☐ Dans mon équipe, on se dit ce que l’on pense en face 

Le bien-être, le développement durable est aussi humain 

Résumé. Le bien-être n’est pas la recherche du bonheur, mais la recherche du meilleur équilibre possible entre ce que souhaite faire un collaborateur (en terme d’appétences) et ce qu’il peut faire (en terme de compétences). Ce bien-être met en oeuvre de nombreuses dimensions parmi lesquelles on peut retenir les conditions de travail, le plaisir obtenu à tenir son emploi, le droit à l’erreur et à l’entraide régnant dans l’équipe. Ces pratiques reposent entre autre sur l’humilité du manager qui se sait ne pas être omniscient, l’empathie pour comprendre la situation de ses collaborateurs et des relations conviviales entre les collègues.  

Les questions à se poser : 
☐ Les valeurs de mon entreprise sont orientées collaborateurs avant d’être orientées performance et client
☐ Mon management repose sur l’humilité de savoir quand demander conseil à mon équipe sur des sujets que je maîtrise mal
☐ Mon management promeut la convivialité
☐ Chaque membre de l’équipe connaît les compétences (savoir-faire) et les appétences (aimer-faire) de ses collègues 
☐ Mon management promeut l’autonomie selon les capacités et souhaits de chacun
☐ La culture de l’entreprise repose sur une recherche d’un équilibre sain entre la vie privée et la vie professionnelle 
☐ La culture de ‘entreprise facilite le partage de nos erreurs sans doigt pointé
☐ Nous célébrons nos victoires et débriefons nos défaites 
☐ Lors du recrutement, nous posons des questions pour comprendre les appétences de nos candidats 
☐ Dans mon équipe, personne hésite à aider un collègue en difficulté personnelle ou professionnelle

L’engagement, pour s’assure que votre innovation managériale porte ses fruits 

Résumé. L’engagement est l’un des enjeux RH du moment. L’engagement est la décision éclairée et volontaire d’engager son esprit et ses efforts dans une entreprise, un projet ou un emploi dans la durée. L’engagement repose sur de nombreux leviers parmi lesquels on peu citer l’activation, qui est le fait de ne pas mettre de batons dans les roues de ses collaborateurs, la transparence des informations, la réciprocité et l’équité de traitement. Cet engagement doit déclencher une responsabilisation des collaborateurs qui s’approprient leur emploi, leur espace de travail, leur formation et leurs erreurs. 

Les questions à se poser : 
☐ Les valeurs de mon entreprise sont comprises et partagées par tous
☐ Mon management de la performance repose sur un feed-back fréquent et honnête
☐ Mon management offre des challenges régulier pour développer les compétences de mes collaborateurs
☐ Chaque membre de l’équipe dispose des moyens et des responsabilités pour atteindre ses objectifs 
☐ Je traite l’information avec transparence en partageant avec mes collaborateurs celle qui les concerne
☐ La culture de l’entreprise favorise la prise de responsabilité de ses salariés 
☐ Les erreurs sont partagées et utilisées comme source d’apprentissage 
☐ Les collaborateurs sont impliqués dans l’évaluation de leurs pairs
☐ Lors de l’entretien, des questions sont posées pour comprendre ce qui stimule professionnellement les candidats  
☐ Dans mon équipe, chacun peut formuler clairement ce qu’il aime ou pas dans son expérience de travail

La collaboration, incontournable pour votre transformation managériale 

Résumé. Avec l’engagement, la collaboration est l’enjeu central de cette mise à jour managériale. Collaborer dans un groupe demande de recréer du lien (parfois) pour partager une vision commune et des idées, privilégier l’intérêt collectif et l’interactivité ou chacun peut s’exprimer. La collaboration repose sur le respect des autres, la complémentarité et la mutualisation des apports de chacun, qu’il s’agit d’idées ou de compétences. 

Les questions à se poser : 
☐ Les valeurs de mon entreprise facilitent la communication et la collaboration
☐ En tant que manager, je fais la différence entre coopération et collaboration 
☐ Les collaborateurs peuvent décider de monter ensemble des projets dont ils portent la responsabilité.
☐ Chaque membre de l’équipe dispose de moments dédiés au partage d’opinions, d’expérience et d’idées  
☐ J’ai été formé aux techniques d’intelligence collective  
☐ Nos différences sont connues, respectées et valorisées
☐ Les collaborateurs ont de multiples occasions conviviales de se rencontrer
☐ La collaboration est récompensée dans mon entreprise
☐ Nos valeurs ont été discutées avec les collaborateurs et ceux-ci les partagent
☐ Les espaces de travail de mon entreprise ont été conçus pour faciliter la collaboration

La curiosité, la compétence du 21e siècle

Résumé. Petit nouveau sur la scène managériale la curiosité est en train de devenir un sujet primordial dans un monde du travail menacé par l’automatisation. La curiosité est un désir de vivre de nouvelles expériences, d’acquérir de nouvelles connaissances et d’explorer de nouveaux territoires. Elle est liée à l’agilité qui met en relation des idées éloignées tout en favorisant l’adaptation continue de l’entreprise à un environnement changeant. La curiosité dépend entre autres de sa capacité d’ouverture vers l’extérieur, de la confrontation à de nouvelles informations et de souhaiter obtenir la compréhension d’une situation ambiguë ou incertaine.

Les questions à se poser : 
☐ Les valeurs de mon entreprise facilitent la curiosité de ses salariés
☐ En tant que manager, je laisse mes collaborateurs suivre leurs idées en se rendant à des conférences ou rencontrer des experts
☐ Les collaborateurs peuvent choisir leurs projets et leur façon de travailler
☐ Nous disposons d’un service ou d’une démarche tendance destinée à prévoir l’avenir proche 
☐ Notre organisation est plate ou organisée en petites cellules réactives
☐ Nous expérimentons de nouvelles formes de travail  
☐ Mon management évolue au fur et à mesure que mon entreprise se transforme
☐ Lors de l’entretien de recrutement, des questions sont posées pour identifier le niveau de curiosité des candidats
☐ Nous disposons d’une culture de l’entrepreneuriat ou d’un programme d’intrepreneuriat  
☐ Je laisse mes collaborateurs se former sur les sujets qu’ils souhaitent même sans lien évident avec le plan de formation

La créativité, bases de l’innovation managériale

Résumé. Directement issue de la curiosité et de l’agilité et source l’innovation, la créativité est adressée en entreprise depuis quelques années. La créativité est le fait d’obtenir des idées nouvelles dans un cadre imposé et selon une direction donnée. La créativité est un process mental qui demande de passer par plusieurs phases notamment d’inspiration, (cf. curiosité), d’inception (cf. collaboration) et d’idéation. 

Les questions à se poser : 
☐ Les valeurs de mon entreprise valorisent la créativité
☐ J’ai été formé aux techniques de Brainstorming 
☐ Mon entreprise propose un système de collecte d’idées
☐ Notre organisation dispose d’un événement récompensant les idées qui sont déployées dans l’entreprise
☐ Notre organisation est équipée d’une salle de créativité ou d’un espace permettant de réfléchir en groupe 
☐ Nous expérimentons les idées les plus intéressantes de nos collaborateurs en les impliquant dans ces expérimentations   
☐ Je cherche à être créatif dans mes pratiques managériales
☐ Je laisse mes équipes me proposer des alternatives à certaines de mes décisions ou me proposer des solutions aux problèmes qu’ils rencontrent
☐ Lors de l’entretien, des questions sont posées pour identifier les capacités créatives des candidats
☐ Mes collaborateurs connaissent le profil créatif de leurs collègues, et le mien

Résultats de votre transformation managériale

Comme je l’écrivais en préambule, en prenant chaque concept comme d’autant de briques de la même boite de lego, on s’aperçoit de plusieurs choses : 
1 > Chaque élément est la résultante du précédent. Pas de bien-être sans confiance, pas d’engagement sans bien-être. Tout s’enchaîne. En d’autres mots, vous ne pouvez pas prétendre à disposer d’une entreprise innovante sans avoir évalué curiosité, agilité, collaboration, etc. 

2 > Tous ces cercles ne sont pas seulement la résultante l’un de l’autre, is sont aussi interconnectés. Ainsi, on retrouve des leviers transversaux comme l’empathie, la prise de risque, le partage de ses émotions, etc. qui relient les cercles entre-eux au-delà de l’agrandissement des cercles comme l’onde d’une pierre jetée dans un point d’eau. 

3 > Même si l’on peut discuter de l’enchaînement des cercles du centre, la confiance et le bien-être sont les points de départ. Si vous ne vous en préoccupez pas tout le système sera fragilisé.

4 > L’engagement et la collaboration sont central au système. Concernant le résultat de notre étude, les résultats se dégradent fortement à partir de ces cercles dans 80 % des cas. Un peu moins dans les réponses des dirigeants dont les résultats sont à quelques rares exceptions toujours plus optimistes que les réponses données par leurs propres managers.

5 > Les résultats concernant la curiosité et la créativité dont les plus mal notés par le management 70 % des répondants s’évaluent en dessous de 5 pour les 2 dimensions. Ce qui rejoint le résultat de nombreuses études prouvant que si tout le monde est d’accord à dire que la créativité est importante, mais que peu la valorisent réellement.

Dernière chose qui m’a surpris au début. Si le résultat d’une des 6 catégories plonge brutalement, comparé à la précédente, ne vous concentrez pas sur celle-ci, mais sur la précédente ! Par exemple, si vous avez 7 à Créativité et 4 à innovation, commencez par enquêter avec votre équipe sur la rubrique Créativité, il y a de fortes chances que vous ayez manqué quelque chose… Demandez à votre équipe de répondre à ces questions en remplaçant « Mon management… » par « Mon manager… » 
Vous allez être surpris.