Réinvention des Business Models, Culture de l'innovation
LAadisruption devient personnelle. Voici une Histoire vécue de Disruptions. Quand la plupart des dirigeants actuels sont entrés dans la population active, l’innovation était une question de R&D, les modèles économiques étaient stables et le terme de disruption était inconnu, à part chez les électriciens.
On parlait alors de mutations et de changement. Des termes linéaires et rassurants qui donnaient l’impression d’avoir le temps de s’adapter. Ou pas. Que rien ne pressait et qu’il y avait un point de départ précis et un point d’arrivée connu. Un avant et un après. Puis les choses se sont accélérées. En très peu de temps, ces mutations linéaires et prévisibles se sont transformées en disruptions imprévues et ambiguës. Plus de points de départ et d’arrivée, mais une transformation permanente et inquiétante dans laquelle même de jeunes entrepreneurs de 24 ans s’inquiètent d’être toujours à la page.
A défaut de nous montrer ce qu’il fallait faire, les premières victimes de ces ruptures – des entreprises parfois centenaires – nous ont montré ce qu’il ne fallait pas faire : garder le même état d’esprit et prendre les mêmes décisions qui avaient fait leur succès. Et attaquer en justice.
Pas la peine de citer le Dalaï-lama pour comprendre que la seule chose qui est devenue stable est que plus personne n’est à l’abri d’un changement de règles du jeu. Les solutions d’hier font les faillites d’aujourd’hui et les Business Models sont devenus aussi temporaires que la dernière collection de H&M, et parfois aussi incompréhensibles que les combinaisons de couleurs de Desigual.
C’est alors que nous avons d’abord vu apparaître des « start-ups » démarrer leur activité en affichant clairement qu’elles n’avaient pas encore de Business Model stable. Voir même pas de Business Model du tout ! Leurs dirigeants disposaient seulement d’une hypothèse que leur activité devrait confirmer ou infirmer le plus rapidement possible ou avaient une idée pour régler un problème que leur grand-mère ou eux-mêmes avait. La complémentarité de l’équipe cherchant à résoudre ce problème était en train de devenir plus importante qu’un business plan.
En-tout-cas l’objectif était simple. Se chercher en occupant le terrain.
Puis, après la vague de disruptions économiques puis technologiques des années 2000, des dirigeants, surnommés par certains des barbares, se sont mis à viser spécifiquement et volontairement des marchés occupés par des grandes entreprises (ou incumbent, saint Christensen priez pour nous). Leur différence ? Offrir des services plus agiles, plus simples à acheter, plus faciles à utiliser avec une relation client…plus sympa.
Et les grandes entreprises occupant ces marchés les ont laissé faire. Parfois même, en souriant.
Après tout. Que risquaient-elles face à ces entreprises « de l’internet » qui s’adressaient à une petite niche de clients seulement armées d’une offre simpliste alors qu’elles, solidement établies reconnues comme les « best-in-class » de leur secteur, proposaient à leurs clients des « solutions globales » ou « Turn-key solutions » améliorées année après année.
Vous connaissez la suite…
Ces entreprises, PayPal, Amazon, Uber, Airbnb, BlaBlaCar ou Criteo pour ne parler que d’elles, se sont immiscées dans leur chaîne de valeur pour finalement la détourner – ou la « Hacker » – pour reprendre le terme à la mode – à leur avantage.
Et ça ne s’est pas fait dans la surprise au contraire ! Quand Netflix a lancé son abonnement de film par la poste en supprimant les frais de retard le board de Blockbuster les a vu arriver évidemment. Mais allaient-ils supprimer les frais de retard leur rapportant 800 millions de dollars par an ? Vous connaissez la réponse.
Petite histoire vécue de disruption
Ces disruptions ont été possibles, certes, par l’arrivée des technologies, mais aussi par l’absence de compréhension des dirigeants de ces grandes entreprises du mouvement de fond en train de se mettre en place ! Les disrupteurs n’arrivaient pas avec de nouveaux produits ou services plus performants, mais avec un nouveau mindset.
Une preuve parmi des milliers d’autres : ToysRus a confié en 2001 à Amazon l’exclusivité des ventes en ligne de ses jouets en payant Amazon 50 millions de dollars par an pendant 10 ans PLUS un pourcentage des ventes ! Devinez qui s’est placé sous la protection du chapitre 11 de la loi sur les faillites américaines en 2017 ? Pas Amazon !
Et ces disruptions n’ont pas touché que de grandes entreprises centenaires. Les PME-ETI ont été rapidement concernées en fonction de leur secteur. Et même les start-ups se retrouvaient dans le même bain. Citons Pebble, montre connectée qui a été le plus gros succès Kickstarter pendant un temps avant d’être tué par Apple.
Maintenant, concernant ces disruptions, il y a ceux qui en parlent et ceux qui les font. Il y a ceux qui les vivent en entreprise quand elles arrivent et ceux qui en parlent à postériori en conférence. Il y a ceux dont l’activité devient exponentiel grâce à elle et il y a eux qui ferme boutique. Et il y a ceux qui vivent les deux. Une disruption en cache toujours une autre et personne. Exemple…
DISRUPTION N°1 – Sydney, Australie – La disruption des réseaux sociaux
La première disruption que j’ai vécu dans le cadre professionnel ne fut pas avec l’arrivée du web, mais l’étape d’après, celle du web 2.0 et des réseaux sociaux. Bon en fait, nous concernant, cette disruption a été moins dangereuse que celle qui était cachée derrière ces nouvelles technologies relationnelles. J’y viens.
Le contexte
J’étais alors associé dans une agence de conseil en recrutement dont le Business Model était très simple. Nous étions un intermédiaire dans un marché biface avec d’un côté une entreprise cherchant un « talent » et un candidat cherchant un « job ». C’est-à-dire que nous étions dans un modèle basique d’acheteur-fournisseur (« Purchaser-provider model » en anglais). Nous avions donc 2 clients, des entreprises et des candidats, mais un seul payait. Je vous laisse deviner lequel.
Nos honoraires étaient calculés sur un pourcentage (de 10 à 18 %) de la rémunération annuelle qui était proposé au candidat. Comme l’ensemble de notre profession, nous étions rémunérés par le client au succès selon le modèle de rémunération du « Success fee » ou de « contingence » en français. C’est-à-dire que le client nous payait l’ensemble de notre service lors du recrutement du candidat. Si celui-ci démissionnait dans les 3 mois, dans ce cas, nous proposions gratuitement au client une seconde Shortlist de candidats.
Quand une disruption devient personnelle
L’arrivée des réseaux sociaux ne nous a pas vraiment surpris, car elle est arrivée très lentement. Il s’agissait davantage d’une évolution qu’une révolution. Cette mutation est arrivée sous la forme de Jobster inspiré de Friendster et Linkedin inspiré de Myspace. Ah, et il y avait aussi « Thefacebook » dont commençaient à me parler certains diplômés de Harvard que je pourchassais pour des postes en finance. À l’époque, celui-ci me paraissait du domaine perso et pas utilisable professionnellement.
Les réseaux sociaux semblaient surtout être une aubaine pour l’activité de recrutement, car ils allaient permettre de faciliter les recherches et de créer une plus grande proximité avec les candidats.
Pourtant, au sein de la profession de recruteurs, les avis divergeaient :
- Il y avait d’abord ceux qui avaient déjà vécu l’arrivée d’Internet et qui après un peu d’inquiétude s’étaient aperçu que cela avait eu que très peu d’effets sur leur activité. Finalement, les clients n’avaient pas le temps de faire les présélections même en ayant accès aux outils pour toucher les candidats directement.
- Puis il y avait ceux qui commençaient à imaginer les entreprises recruter en masse de jeunes chargés de recherches habitués à ces outils pour promouvoir eux-mêmes leurs emplois et effectuer les recrutements en direct.
Stupeurs et tremblements
En fait les 2 auront raison. Alors qu’environ 70 % des recrutements australiens passaient par les 9 000 firmes de recrutement en 2005, 50 % des recrutements passeront par 7 000 entreprises de recrutement après 2016.
Mais les réseaux sociaux ne sont pas les seuls à expliquer ce shift : d’abord, l’évidence, la crise des subprimes de 2008 a réduit l’activité de 2008 à 2010. Ce qui a vraiment été radical a été le changement d’attentes et de comportements des candidats qui ne cherchaient plus des responsabilités et un chèque, mais du sens, de la flexibilité et le « lifestyle ». Il s’avéra que de s’adapter à un nouvel outil est beaucoup plus simple que de s’adapter à un nouvel état d’esprit.
Réinvention
Notre réaction a été très rapide et créative. Sachant qu’il était plus simple de trouver des clients que des candidats, nous avons immédiatement choisi notre camp. Ce seront les candidats d’abord, les clients ensuite !
Nous avons accompagné ce premier changement par une plus grande spécialisation de notre offre (recrutement d’ingénieurs) et par la diversification de nos activités (en même temps).
En reprenant le Business Model Canvas, nous avions à l’arrivée :
Activités clé :
- Recrutement par les valeurs. Nous avons commencé par aider nos clients et candidats à se rencontrer sur des valeurs et pas seulement sur des compétences.
- Formations innovantes inédites en Australie et en Asie du sud-est sur le management intergénérationnel et le recrutement par les réseaux sociaux.
- Commercialisation des outils informatiques que nous utilisions en internes selon le Business Model de la capillarité
- Conciergerie de talent : grande nouveauté, nous avons proposé à certains de nos clients de devenir leur impresario. Comme des acteurs ou des athlètes.
Proposition de valeur :
- Pour les entreprises : réduction des délais de recrutement. Réduction des frais de recrutement de 15 à 30 %. Nous avons cessé d’être un fournisseur de candidats à la demande des clients et avons adopté le Business Model de « l’accès ». C’est-à-dire que nous proposions l’accès à une base de données (ou « Talent pool») de candidats déjà sélectionnés et ayant accepté de recevoir des offres.
- Pour les candidats : gestion de leur carrière par des personnes dédiées. Nous avons proposé à des candidats sélectionnés d’entrer dans un programme de conciergerie de talents dans lequel nous étions leur agent en charge de leur trouver un emploi répondant à leurs attentes et de négocier leur rémunération pour eux avec le client final.
Relation client :
Nous avons commencé à utiliser les réseaux sociaux pour créer un lien étroit avec certains candidats que nous représentions auprès des clients comme des agents. Nous avons ensuite créé des activités de découverte pour les nouveaux migrants et des événements autour du sport. Enfin, nous avons organisé des Masterclass avec des recruteurs sur l’écriture de son CV et l’entretien de recrutement.
Sources de revenus :
Pour accompagner le Business Model de l’Accès, nous avons commencé à demander à nos clients de nous payer un « Retainer ». Soit pour avoir accès à notre talent pool (de 25k$ à 100k$) , soit en nous versant un acompte avant de commencer la recherche (30 %).
Nous avons ensuite fait des expérimentations de personnalisation du prix (selon le principe du « yield ») en prenant en compte le nombre de recrutement à l’année, le taux de turnover de l’entreprise et le taux de satisfaction des collaborateurs.
DISRUPTION N°2 – Fontainebleau, France – Une disruption « Écolomique »
La seconde disruption a été plus difficile à parer. Bon, en fait elle a eu notre peau. Oui, c’est pour ça que je vous en parle. Et ça vous changera des livres qui citent toujours les mêmes exemples (Netflix, Uber, Google) en ayant le biais du survivant.
Le contexte
Changement radical d’industrie et de pays. De retour de Sydney, je deviens associé dans Technoraid, un préparateur automobile spécialisé dans la préparation et la maintenance de véhicules de rallye-raid.
Nous avions alors 3 types de clients distincts :
- Les propriétaires de 4X4 urbains et parfois âgés venant faire leur révision ;
- Les passionnés et jeunes retraités se préparant à faire un raid ;
- Les amateurs de compétition.
Cette dernière catégorie, composée de 12 clients, représentait environ 80 % de notre chiffre d’affaires. Elle était composée de chefs d’entreprises propriétaires d’un véhicule, auto ou moto, exclusivement dédiée à la compétition automobile.
La disruption, une tendance qui veut votre peau
Les deux disruptions qui nous ont frappées tour à tour (une disruption n’arrive jamais seule) n’ont pas été technologiques. Elles ont été économiques puis écologiques. D’où le terme de disruption « écolomique ».
Commençons avec l’économique. Le secteur, déjà fragilisé par la menace terroriste qui avait forcé l’ASO, l’organisateur du Dakar, à annuler l’édition 2008 la veille du départ sera touché de plein fouet par la chute d’activité de 2009. Année dont la vente des ventes de 4×4 neufs chutera de 30 %.
En plus, les PME du secteur furent prises en tenaille par une seconde disruption : La soudaine dégradation de l’image du 4×4 aux yeux du grand public. Le 4×4 s’est retrouvé au centre de nombreuses polémiques : véhicules polluants et gourmands en essence, châssis surélevé gênant la visibilité des autres usagers. Certains parleront aussi du besoin de compensation de leur conducteur.
Résultat, nos clients amateurs de compétition ne parvenant plus à trouver de sponsors pour assurer les frais de courses ont commencé l’un après l’autre à abandonner la compétition, à vendre leur voiture pour en louer une ou à se rassembler pour créer leur propre équipe de maintenance pour nous remplacer et pensaient-ils…réduire leurs frais.
Réinvention
Après consultation avec l’ensemble de nos collaborateurs, il était devenu évident que nous devions arrêter de nous présenter comme une entreprise de logistique de course et de proposer de nouveaux services qui puissent intéresser un plus grand nombre potentiel de clients.
Activités clé :
Notre diversification a suivi 3 axes :
- Nous avons commencé à nous présenter comme des « Créateurs d’aventures ». Nous ne proposions plus à de riches entrepreneurs de les suivre en course avec mécaniciens et pièces détachés. Notre nouvelle offre proposait à des passionnés de courses automobile d’acheter un « package course » comprenant formation, inscription, hébergement, location de voiture et habillement.
- Lancement d’une marque de vêtement technique Technoraid selon le principe de l’innovation adjacente.
- Construction de notre propre voiture. Avec le recul sans nul doute une erreur, mais une très belle aventure.
Proposition de valeur :
- Pour les clients « package », une expérience unique à moindre coût et en toute sécurité
- Pour les clients « Renovatio », l’achat ou le partage d’un véhicule innovant comprenant 2 ans de mise à jour gratuites. Le véhicule ayant été construit sur l’idée qu’il s’agirait d’un Iphone avec des roues : simple à utiliser, connecté et personnalisable avec des mises à jour régulieres et gratuites.
- Pour les clients « révision & préparation « toujours la qualité Technoraid (avec un petit travail sur les délais de réparation qui n’étaient pas toujours clairement présentés au client)
Relation client :
Nous avons recruté un jeune passionné de sport automobile qui a commencé à investir les forums de passionnés et géré des campagnes de contenus pour faire connaître notre nouvelle offre.
Nous avons aussi convié un journaliste à suivre la conception de notre voiture appelée le « Renovatio » pour une série de publireportage.
Sources de revenus :
- Vente de formations
- Réparation et préparation
- Vente et location de voitures
En réalité la réinvention de notre business model suite aux disruptions économique et écologiques qui ont secouées notre secteur n’a été que la première phase de notre réinvention. Car celle-ci ne fut pas suffisante.
Conclusion
Après de nombreuses péripéties qui nécessiteraient un autre article, nous avons décidé de suivre l’exemple de Ferran Adria, alors considéré comme le pape de la cuisine moléculaire. Après avoir utilisé la créativité dans la cuisine dans son restaurant El bulli, (fermé en pleine gloire en 2011) il déménagea à Barcelone pour faire le contraire : utiliser la cuisine pour développer la créativité des entreprises qui s’inscrivent à ses ateliers.
Nous avons donc décidé de suivre une stratégie similaire et pousser cette réinvention aussi loin que nous pouvions le faire…au point de changer de nom et d’activité. Nous avons laissé à notre ancien chef d’atelier et à notre ex-secrétaire de direction (qui se sont mariés depuis) l’usage du nom Technoraid pour qu’ils continuent de proposer révision et préparation 4×4 à nos clients et d’assurer l’après-vente des Renovatios vendus.
Quant à nous, les associés, nous ne voyageons plus à travers le monde pour aider nos clients à gagner leur course, désormais nous aidons nos clients à vaincre dans la compétition mondiale dans le cadre d’une entreprise que nous avons appelé « Reboot ». Vous avez deviné que ce nom n’a pas été choisi au hasard.
De ces deux histoires, vous trouverez les 4 fondations de mes conférences :
1 > Que pour rester pertinents les Business Models doivent perpétuellement évoluer comme vos valeurs et votre culture d’entreprise.
2 > Que le Business Model Canvas est incontournable, mais que si vous n’avez pas de réelles ambitions de changement et un minimum de créativité, vous ne ferez que du rafistolage alors qu’il faut peut-être tout casser et repartir d’une page blanche.
3 > Que chercher à comprendre le futur est ridicule quand on ne comprend pas ce qu’il se passe actuellement. Il s’agit d’abord de comprendre le « maintenant qui se déroule sous nos yeux » avant le « demain peut-être ».
4 > Et que s’adapter pour survivre n’est que le début de l’aventure. Se réinventer demande de se demander en permanence « Qu’est ce qui pourrait nous tuer ?» Et ce, même si votre business est florissant. Comme le disent les surfeurs australiens : « Si vous voyez un requin s’approcher, ne vous inquiétez pas ! Celui qui viendra pour vous, vous n’aurez pas le temps de le voir ».
Réinvention des Business Models
Innovations commerciales. Avec la crise, la montée du mobile ou la menace grandissante que son secteur termine “uberisé » ou « disrupté” sauvagement par une bande de jeunes diplômés armés d’un wordpress.
Quelle stratégie adopter rapidement pour améliorer l’efficacité de son équipe commerciale ?
« Dans la vente, une technologie sans relation c’est comme des effets spéciaux sans scénario au cinéma ! »
Les 10 innovations qui suivent sont dans l’air depuis quelques mois mais comme vous le savez, entre le moment où l’on commence à en parler, le moment où cela devient un sujet en entreprise et le moment où des outils sont développés pour répondre à ces entreprises…des mois voire des années peuvent se passer.
Pour 2018/2019, pas besoin de boule de cristal pour comprendre que la relation client va encore évoluer. Selon la tendance débutée il y a quelques années, il va s’agir encore moins d’améliorer ses argumentaires que de chercher toujours d’avantage à surprendre, écouter, réagir, inspirer, créer des communautés.
Attention cependant de ne pas se laisser séduire par le dernier outil à la mode et oublier ce qui a fait votre succès jusqu’ici : une vision stable, une mission valorisante et des valeurs solides.
1. L’intelligence client. Pas pour vendre mais pour écouter…
Plusieurs études circulent sur le net montrant que le nombre de pages vues sur Twitter ou Facebook – sans « booster » la visibilité de son contenu à coup d’euros – est en train de s’effondrer (sous les 1% : autant envoyer des plaquettes par la poste).
Pour développer sa visibilité sur le net – SEO pour les puristes – les stratégies de contenus sont de plus en plus importantes. Les entreprises doivent apprendre à partager et à donner sur les réseaux sociaux, quitte à devenir des médias à part entière comme l’exemple connu de kissmetrics dont le blog fait référence dans le domaine de l’intelligence client.
Mais attention, ne comptez pas vendre directement au cul du camion avec un réseau social ! L’intelligence client promet plutôt de maximiser les effets de bandes de ces réseaux:
- Vers l’extérieur en partageant des informations ou des éléments de votre offre – en freemium ou gratuit – pour développer votre “brand awareness”.
- Vers l’intérieur en les utilisant comme un moyen de connaître les attentes de vos clients selon l’approche « anthropologue » proposée par le « Design Thinking » ou le « Service Design ».
Solution: Recrutez un Community manager ayant le sens commercial et nommez-le ou la « directeur(trice) de l’écoute client”. Son job sera d’identifier les tendances dans les sujets de conversation, de converser avec les clients pour mieux les connaître et de répondre aux commentaires négatifs dans l’objectif d’établir une relation de confiance avec les clients tout en s’immisçant avec tact et discrétion dans les conversations qu’ils tiennent entre-eux. Le fameux C-To-C. Commencez par le petit bain en vous donnant des objectifs très simples : améliorer la conversation autour de votre marque et surveiller de près la concurrence…ah et aussi…être réactif quand un événement arrive.
Outils : Twitter, LinkedIn, HubSpot, socialshare, bringr, hootsuite et autres outils utilisés par les CM…
2. Aligner stratégiquement ses campagnes marketing avec ses actions de ventes
Faites les malins mais dites-moi que vous n’avez jamais vu d’équipes commerciales et marketing tellement en compétition l’une contre l’autre qu’elles ne se parlent qu’au pot de fin d’année. Bon, j’exagère un peu, ou beaucoup, je vous l’accorde.
Pourtant tout rassemble et sépare vendeurs et marketeurs :
- Les commerciaux travaillent en temps réel auprès des clients et les traitent au cas par cas afin de leur proposer les solutions qui conviennent à leurs besoins, après une détection minutieuse (si si). Un travail au jour-le-jour qui entraîne des raisonnements et une réflexion souvent « court termiste » afin de satisfaire la clientèle.
- Les marketeurs travaillent de façon plus asynchrone mais qui sont associés à la réflexion sur les différents segments stratégiques ou opérationnels. Une vision à long-terme nécessaire pour parler de stratégie, mais un cadre temporel incompatible avec les forces de ventes.
Solution : Insérer le marketing dans la démarche commerciale. Donnez à tous une connaissance précise des retours clients et du ROI des stratégies utilisées pour que les équipes puissent collectivement améliorer leurs résultats en partageant les mêmes informations et en profitant de solutions de Business Intelligence optimales.
Outils: ExactTarget, Marketo, Eloqua, SilverPop, Salesforce, Microsoft Dynamics
3. Etablir un processus de vente (vraiment) centré client
Bien que toutes les entreprises que nous rencontrons proclament mettre le client au centre de leur attention, une étude plus détaillée nous prouve que très souvent les entreprises – et ses commerciaux – ne sont plus en phase avec la façon dont les clients veulent acheter…et encore…s’ils veulent acheter et pas emprunter, cf. Consommation collaborative.
L’email et la newsletter ne sont pas des couriers en plus rapides ! Il faut aujourd’hui entrer dans la culture de la permission et du contact personnalisé. il s’agit donc de comprendre pour cela où en est le client dans sa décision d’achat et adapter les points de contact en fonction de la progression de sa décision.
Solution : Dessiner la carte du voyage de votre prospect en identifiant à quel point de contact les client sont exposés en fonction du processus de décision et d’achat. Créer des cartes de processus d’achat/vente qui mettent en valeur comment les prospects/clients souhaitent acheter et former le personnel commercial a utiliser ces cartes pour les affiner continuellement.
Outils : Customer journey map, cartes personas, Kadient Sales Playbooks, Valueselling framework
4. Passer au modèle SAVE
Le modèle
SAVE dépoussière le modèle des 4P par lequel nous sommes tous passés depuis des années 60. La démarche SAVE est un processus adapté au cycle de vente par internet qui donne un accès direct à l’intelligence collective de l’équipe de vente à chaque vendeur. Ce qui a l’avantage :
- d’impliquer toute l’entreprise dans une approche « Solution » et de permettre au service commercial de mieux collaborer avec les RH ou le service formation
- de créer une approche communautaire autour de ces solutions en impliquants clients actuels, prospects et salariés de l’entreprise. Et donc de penser Réseaux Sociaux d’Entreprise
- de faire preuve de créativité pour transformer une offre produit/service…en solution. Et donc de faire appel à la créativité de tous et pas seulement à celle du département marketing
Solution : Après avoir établi le processus de vente comme rapidement décrit au point 3., il s’agira d’inventorier les compétences, produits, services, etc. qui seront nécessaires pour présenter la solution globale à ses clients.
Outils : iCentera, Altus Learning, Kadient
5. Valider le ROI avec votre CRM…SVP
Quand les outils de CRM ont commencés à être utilisé pour mener des actions marketing, cibler des clients et des prospects ou choisir le canal de communication, ces outils ne pouvaient pas toujours tenir leur promesse. D’abord conçus pour rendre vos commerciaux efficaces, ils devenaient rapidement la partie la plus redoutée du métier de vendeur (Et c’est l’expérience qui parle).
Ces outils ont heureusement évolués pour proposer une approche à 360° pour que chaque collaborateur puisse savoir où se situe chaque partie prenante de l’action de vente. Commercial, client, ADV, marketing, financement…peuvent savoir en temps réel comment progresse le deal.
Au passage, cette étape est très importante si vous souhaitez mettre à jour votre politique marketing Produit 4P en démarche Solution SAVE comme vu dans la partie précédente.
Solution : Commencez par évaluer votre système de relation client immédiatement. Est-il toujours adapté ? Le sera t’il l’année prochaine ? L’avez-vous fait évoluer récemment ? Avez-vous été formé à ses dernières caractéristiques ? Les fonctions big data désormais plus facilement disponibles permettent de meilleures prévisions des ventes en incluant aussi des informations provenant des Réseaux sociaux.
Outils : SugarCRM, Oracle On-Demand, Microsoft Dynamics, NetSuite
6. Utiliser l’open-innovation ET le crowdfunding
Du chemin a été fait depuis les premières tentatives de faire participer les clients à la conception de ses produits comme Perle du nord qui demandait à ses clients comment ils souhaitaient que soient découpés leurs endives.
De plus en plus de clients souhaitent aller plus loin dans la conception du produit qu’ils achètent. Mais attention, il ne suffit pas de leur demander leurs idées et de leur dire merci comme le prouve l’échec du partenariat d’Auchan et Quirky. Il ne s’agit pas de prendre seulement les idées mais aussi d’en partager les bénéfices… Nous attendons de voir avec impatience ce que va donner la dernière campagne Quick « le goût d’en faire plus »
Solution : Utiliser le cerveau de vos clients en ouvrant votre site à leurs suggestions et idées. Associez-les ensuite à la réalisation de leur idée et au partage des résultats. Allez encore plus loin en proposant à vos clients « early-early adopter » de participer financièrement en achetant le produit encore à l’état de prototype.
Outils : Quirky, ClearSlide, Bunkr, indiegogo, bluenove, lengow
7. Améliorer la précision des prévisions des ventes
Recruter un commercial ne se fait plus au pifomètre. On ne peut plus juger un commercial à l’envie de lui offrir un verre à la fin d’un entretien. Aujourd’hui l’utilisation de test psychométriques s’est répandu et les commerciaux eux-mêmes commencent à fournir leur propres indicateurs de performance permettant de réduire les erreurs de casting de 75% malgré la disette en talents commerciaux.
La même chose arrive à la vente : on n’utilise plus le sens du vent. Je ne vais pas vous faire l’article que le big Data c’est super mais par acquit de conscience, avez-vous vu vos prévisions de ventes s’améliorer ?
Solution : Privilégier les outils à tableau de bord facile à comprendre par tous et étudiez les outils utilisant les big, small, smart…data
Outils : bittle-solutions, showmeyourdata, digitaleo
8. Se former à la neuroéconomie
La Neuroéconomie est une branche de recherche au croisement de l’économie et des neurosciences qui étudie l’influence des facteurs cognitifs et émotionnels dans les prise de décisions concernant l’investissement ou la consommation. Par la compréhension du cerveau sur laquelle elle repose, la neuroéconomie pourraient permettre aux commerciaux de comprendre les processus de décision d’un achat et donc de faciliter la relation client…sans chercher à manipuler hein. Manipuler c’est mal.
Solution : S’inscrire à une formation à la Neuroéconomie via Trendemic
Outils : HRhacking, nudge
9. Valoriser les technologies mobiles
Pour le pire ou le meilleur, les smartphones font désormais partie de notre vie…et du cycle de vente. Couteau suisse du vendeur, nos téléphones nous aident à gérer nos rendez-vous, trouver notre client eu fin fond d’une zone industrielle, prendre des notes, renseigner notre base client et faire notre présentation client. Je ne dis pas que ça vend mais ça marche ! Et bien sur, dès 2015 et le paris que Apple pay semble remporter, le téléphone permettra aussi de nous payer.
Solution : Créer une stratégie d’utilisation des mobiles de vos commerciaux et de vos clients pour améliorer votre relation client. Priorisez la communication entre le siège et vos commerciaux en temps réel. Pensez responsive si vous ne l’avez pas déjà fait car là ça va commencer à se voir.
Outils : capptain, woocommerce, stripe avec sush.io, Ribbit, GoTomeeting, CamCard, Salesforce
10. S’inspirer des Start-up
Churn, traction cohorte, pivot, PMV, BMG. C’est peut-être du jargon pour vous mais pour moi ça veut dire beaucoup. Dans leur approche de la vente la plus automatisée possible, tous les responsables commerciaux pourraient apprendre quelque chose des startups.
J’aime beaucoup la stratégie des startups : « Concentrons nous sur nos produits pour qu’ils soient tellement design et simples à utiliser qu’ils se vendent tout seuls, comme ça nous aurons plus de temps pour nous consacrer à développer la relation avec nos clients » .
Du retargeting à la vidéo explicative, du Parallax scrolling au Storytelling, beaucoup d’entreprises auraient à apprendre de ces jeunes ingénieurs ou génies créatifs qui voient la vente comme un jeu (vidéo).
Solution : Réfléchir à son
esprit startup et éventuellement recruter un « growth hacker ».
Outils : getplus, criteo, Xactly, Callidus, Makana
Voilà une tonne d’outils, d’app et de promesses technologiques qui feront vendre vos produits comme des petits painsiphones. Pourtant, plus nous parlons de technologies, plus finalement nous revenons à l’essentiel : créer des communautés solides autour de notre marque ou de l’usage qu’en font nos clients, développer la relation avec ces derniers qui en ont assez d’avoir l’impression que nous n’en voulons qu’à leur portefeuille.
Réinvention des Business Models, Stratégies d'innovation
Shift. Business Model. Cela fait maintenant 2 ans que je collectionne, synthétise et analyse tous les business models que je peux trouver dans l’objectif d’en faire un annuaire.
De BMW à Tesla, de Arianespace à Space X, de G7 à Uber, j’ai identifié à l’heure actuelle 134 modèles d’affaires principaux (ex: gratuité) qui se déclinent en 250 sous-catégories (ex : freemium, premium, don).
Il est temps de réaliser que comme les valeurs d’entreprises, qui doivent être réévaluées tous les 3 ans pour valider leur alignement avec les valeurs sociétales, les business models aussi ont une durée de vie de plus en plus courte. Ce n’est pas un hasard se l’approche
VUCA commence par la Volatilité.
Une entreprise ne peut plus se reposer sur son business model sans pivoter après quelques années, voir même quelques mois dans le cas de petties entreprises qui sont sujet au plagiat de leur modèle économique exactement comme les grandes. Je pense par exemple à Scour – premier logiciel de téléchargement peer to peer grand public copié et amélioré par Napster comme je le raconte
dans ma saga Uber.
La digitalisation est en train d’accélérer les changements, certains appellent ça des disruptions ou des ruptures, je parlerai plutôt de décalages ou de déplacement de valeur…ou de
shift en anglais.
Sur le long terme, ces
shifts sont en train de créer des angles morts pour les dirigeants qui ne prennent pas le temps de se poser et d’en comprendre la signification, pas seulement pour la création de valeur, mais également pour la relation client et la capture des données qui sont en train de devenir le champ de bataille entre marques.
Changement de marché éclair
Je ne vais pas vous parler de
disruption ou de destruction créatrice, mais prenons l’exemple de
Uber. Dont le premier business model reposait sur une proposition de valeur simple : proposer à des passagers aisés d’accéder facilement à des véhicules haut de gamme pour quelques dollars de plus qu’un taxi. Businss model et marché qui dura jusqu’en 2012, année où Logan Green et John Zimmer, les fondateurs de Lyft, créèrent leur offre de taxi pour un marché sur lequel n’était pas Uber : Celui de ceux qui n’avaient pas les moyens d’accéder à Uber. Étant sur un autre marché, les fondateurs de Lyft pensaient que Travis Kalanick, alors CEO de Uber, les laisserait tranquille sur cette niche.
Tu parles ! Kalanick lança en quelques jours « UberX » ouvrant son service à tous les chauffeurs ayant une licence pour un prix inférieur ou égal à celui des taxis. Il renomma son service haut de gamme en « Uber Black » et Uber devint « UberX ». Ce changement de marché sera précisément sera la raison pour laquelle Uber deviendra une entreprise exponentielle !
Le shift du mix marketing
Il est temps d’examiner chaque élément de votre business model et d’identifier les grands mouvements en train de se mettre en place et directement lié à la digitalisation. Vous allez voir, certains ne sont pas récent mais pourtant de nombreuses entreprises ne s’en sont toujours pas préoccupé.
Pourtant il est temps, le modèle des 4P étant lui-même dénoncé depuis quelques années avec le model
SAVE qui serait le marketing Mix de la digitalisation :
> Solution qui illustre le shift produit / service.
> Accès qui illustre le shift payant / gratuit.
> Valeur qui illustre le shift d’actionnaire à partie prenante.
> Education qui illustre le shift loyauté / responsabilité.
Voici les 10 principaux shifts qui découlent de cette transformation
Le Shift Abonnement : de l’achat à la récurrence. Ce shift n’est pas nouveau, mais les offres freemium (Dropbox) et « all you can eat » (Netflix) se multiplient et le business model de l’abonnement est en train de devenir une norme.
Le Shift Digital : de physique à dématérialisé. Celui-là non plus n’est pas récent, mais toujours d’actualité. Cela revient à transformer des produits ou services existants (Cegos) en des équivalents numériques plus simple et rapide à distribuer et éliminer les intermédiaires (
Lynda.com) Ce shit permet également le passage de la propriété (Final Cut proX) à l’accès. (Adobe premiere)
Le Shift Réseau : de Tuyaux (Pipe) à Plateforme. Bien référencé dans Wikipedia ce business model se base sur la valeur créée par l’interaction (Youtube) et pas par la transaction (TF1)
Le Shift Offre : de Produit à Service. La valeur n’est pas créée par le produit (Osram) mais le problème qu’il résout pour le client (Philips pay-per-lux)
Le shift valeur : du coût de fabrication à la valeur apportée. Calculer le prix de son produit en fonction de la valeur qu’il apporte (La fourchette) plutôt que selon son coût de fabrication ou son usage (Flunch)
Le Shift écologique : d’unique à circulaire. La valeur est créée par la réutilisation de matières premières et une proposition de valeur pour laquelle les clients sont prêts à payer.
Le Shift Lean : vendre le produit avant de le fabriquer. Rendu possible grace aux plateformes de crowdfunding. Le client paye le produit avant que l’entreprise n’est à couvrir les dépenses liées à la fabrication (Dell) ou un acompte permettant de rassurer ses investisseurs. (Tesla)
Le shift Expérience : du produit à l’émotion. La valeur du produit est accrue par l’expérience client offerte (librairie Le Merle Moqueur) qui va au-delà de la simple mise à disposition de produit et de conseil. (Fnac)
Le shift partenariat : de concurrence à collaboration. Rapprochement d’intérêts avec un concurrent complémentaire (Renault + Mercedes-Benz = Moteur essence 1,3 turbo) pour un résultat mutuellement bénéfique plutôt que de considérer ses concurrents comme des ennemis (Coca cola/Pepsi co)
Le shift temporel : du permanent à l’éphémère. Proposition temporaire d’un design, d’un avantage (Everytable) ou d’une boutique pop-store (Adidas) pour déclencher l’urgence d’achat ou la collection.
Parmi tous ces glissements, il y en a un à suivre plus particulièrement qui est la valorisation des données qui prend le pas sur la valorisation des avoirs matériels de l’entreprise selon l’exemple de controlegratuit.com qui propose un contrôle technique gratuit en échange de l’historique des réparations du véhicule et des habitudes de consommation du conducteur ou encore de
Patientslikeme.com, un réseau social gratuit en échange de la revente des données collectées par la communauté à l’industrie pharmaceutique.
Comment intégrer ces shifts ?
Simplement en suivant ces 4 étapes en équipe. Désolé de ne pas être plus précis, contactez-moi si vous souhaitez en savoir davantage.
1. Identifiez tous vos business models et classez de 1 à 5 en fonction de leur adaptation aux ruptures actuelles. ex : 1 : vente directe à 5 : offre en freemium
2. Faites l’inventaire de votre écosystème pour l’interroger. Rencontrez et interviewez votre réseau incluant vos clients, non-clients, clients fâchés, salariés, bref toutes vos parties prenantes pour identifier leurs attentes.
3. Faites une proposition de nouveaux business models après les entretiens et après avoir répondu à la question « Quel est le business model qui pourrait me mettre en danger ? ». À l’image du groupe de réflexion d’Airbnb « What could kill us? »
4. Investissez sur vos réseaux et prenez quelques risques. Expérimentez vos nouveaux business models, à commencer par ceux qui vous mettraient en danger, dans votre réseau. Ce réseau devant inclure vos non-clients ! C’est-à-dire, ceux qui ne vous jugent pas adaptés à leur besoin, ceux qui ne vous connaissent pas et ceux qui étaient vos clients, mais que vous avez déçu.
Réinvention des Business Models
Stratégie commerciale du don. Comment peut-on donner et avoir une démarche commerciale malgré tout ? Et sans tomber dans la manipulation d’un scammeur millennial de facebook. Ce n’est pas logique !
Certes, la logique dicte plutôt que rien n’est gratuit jusqu’à une certaine réussite de votre activité. Ensuite, seulement, vous pouvez « rendre au monde » avec vos bénéfices, votre temps ou vos conseils. Mais voilà, il n’est désormais plus nécessaire d’attendre pour faire la différence. Et ce, sans devenir une entreprise sociale et solidaire. Sans aller jusqu’à devenir une entreprise à mission ou une association d’utilité publique. Vous pouvez intégrer le don comme une démarche commerciale et marketing dès le lancement de votre activité.
Stratégie du don, stratégie commerciale ou stratégie d’innovation ?
Mettre en place d’une stratégie du don peut avoir deux objectifs :
1 – Obtenir les idées d’autrui pouvant participer au développement de vos produits et services en « Crowdsourcing ». Cette stratégie recevoir l’aide de vos clients, concurrents, prospects et salariés de participer collaborativement au développement de vos idées. Je mets cependant un bémol, car il semble que cette approche a vécu. Les entreprises qui ont massivement utilisé cette approche comme starbucks et mystarbucks, Dell et ideastrom ou Orange et IDclic ont abandonnés cette pratique. BP l’a fait aussi après s’être fait ridiculiser lors de son appel à idée pour son problème « d’oil spill. »
2 – Promouvoir vos ventes en attirant de nouveaux prospects grâce à un produit ou service « Freemium » qui vous permette de leur présenter vos offres complémentaires payantes.
Mais donner demande d’abord un changement de mentalité.
Donner n’est pas naturel pour plusieurs raisons :
- Seulement ce qui est parfait doit être présenté. En révélant mes projets, je laisse de la place pour des imperfections. Pourquoi publier un livre quand je peux le mettre en ligne sous forme d’articles. Articles que je peux faire évoluer à ma guise.
- Ce qui est gratuit ne vaut rien. Internet a changé cette donne depuis longtemps. Etre gratuit permet d’abord de créer une communauté et de faire appel à l’intelligence collective. Mais pour recevoir il faut donner le premier. Et oui, à des personnes qui n’ont rien fait pour vous et qui ne feront sans doute rien pour vous.
- Partager, c’est se faire plagier. En donnant mes idées, j’encourage la discutions avec d’autres personnes qui vont nourrir cette idée. Ils l’emmèneront ainsi dans des endroits auxquels je ne pensais pas. Les plagieurs eux resteront sur votre idée de départ. C’est à dire qu’ils Ils ne profiteront pas des retours que vous recevrez et qui feront évoluer votre idée ou produit.
Les raisons d’utiliser la stratégie du don
Les activités du don renforceront votre marque
Votre image de marque est le principal atout de votre entreprise. Les dons renforcent votre image de marque aux yeux du public. Lorsque votre activité est directement liée à votre secteur d’activité, elle montre que vous vous souciez vraiment (et pas de giving-washing hein) des personnes qui occupent votre créneau.
Par exemple, en 2017, Wells Fargo a fait don de 287 millions de dollars à plus de 14 500 organisations à but non-lucratif. Ses salariés ont fait deux millions d’heures de bénévolat. L’entreprise a également fait don de 45 millions de dollars à des programmes qui aident les acheteurs de maisons à faire des versements initiaux. Ce type d’action donne à l’entreprise une bonne réputation dans le secteur financier et renforce sans aucun doute sa marque. (Source Bizreport)
En faisant don aux personnes dans le besoin, vous montrez que vous vous souciez d’elles
Lorsque les gens savent que vos produits sont donnés à des personnes dans le besoin. Cela fait une impression plus profonde que si vous donniez simplement de l’argent à des causes aléatoires.
Un bon exemple d’entreprise qui fait cela est kidpik, un service d’abonnement mensuel de vêtements pour femmes. Elle s’associe à la fondation GOOD+ pour envoyer des vêtements neufs à des jeunes filles dans le besoin. Le modèle commercial de Kidpik permet aux clients de retourner les articles dont ils ne veulent pas, ou de garder la boîte entière et de bénéficier d’une remise de 30 %. Ceux qui gardent (et paient) la boîte entière peuvent donner des articles à la Fondation GOOD+ avec une enveloppe prépayée. (Source Bizreport)
Les dons caritatifs peuvent vous inspirer pour construire un meilleur produit
Lorsque Bombas a lancé une entreprise qui a révolutionné la chaussette moderne, elle n’a pas cherché à créer des pieds heureux. Leur modèle d’entreprise était fondé sur la résolution d’un besoin non satisfait : apporter des chaussettes à des foyers pour sans-abri.
Lorsque le co-fondateur de Bombas, David Heath, a appris que les chaussettes sont l’article vestimentaire le plus demandé dans les foyers pour sans-abri, il n’a pas pu s’en empêcher. Il a été choqué d’apprendre que les chaussettes sont un luxe pour certaines personnes. Entrepreneur dans l’âme, David Heath et son ami Randy Goldberg ont eu l’idée de lancer une entreprise de chaussettes qui donnerait une paire de chaussettes pour chaque paire vendue.
Le modèle de don individuel n’est pas nouveau, mais Bombas a franchi une étape supplémentaire. L’entreprise ne donne pas les mêmes chaussettes que celles qu’elle vend. Les chaussettes données ont des coutures renforcées, sont de couleurs plus foncées pour cacher l’usure et reçoivent un traitement antimicrobien, ce qui évite de les laver aussi souvent. Bombas a été lancé en 2013 et a fait don de plus de 18 millions de paires de chaussettes en mars 2019.
Vous attirerez des employés et/ou des partenaires ayant une conscience sociale.
Beaucoup de gens préfèrent travailler pour des entreprises qui donnent du temps ou de l’argent à des causes. En redonnant à votre communauté (ou au monde en général), vous attirerez potentiellement des employés et des partenaires commerciaux qui souhaitent s’associer à vos causes.
Il existe toutes sortes de programmes philanthropiques. Vous pouvez les lancer pour donner en retour. Notamment des programmes de jumelage, des subventions aux bénévoles. Mais aussi des réductions automatiques sur les salaires et des programmes de dons de produits par les employés. Si vous n’êtes pas en mesure de lancer votre propre programme, envisagez un partenariat avec une organisation à but non-lucratif existante.
Quelles sont les organisations à but non-lucratif de votre secteur d’activité auxquelles vous pouvez faire des dons ou du bénévolat ? Trouvez une association à but non-lucratif qui correspond à vos valeurs et à vos intentions, et commencez à construire la marque de votre entreprise par des dons.
Donner fait partie de la philosophie de l’entreprise citoyenne
Toute entreprise devrait l’être dès le jour 1. Le don ne doit jamais être utilisé comme une méthode manipulatrice ! Pour cela, Internet a été un important accélérateur de la stratégie du don. Derrière ce grand responsable de tous les maux modernes, il y a 8 raisons qui font que donner va dans le sens de l’histoire :
Le besoin de vitesse de la stratégie du don
Rêvé la nuit, inventé le matin, vendu l’après-midi et copié le soir. La compétition instantanée demande aux entreprises d’être plus agile et intelligente pour faire toujours plus avec toujours moins. Pourtant, quelle que soit la taille de l’entreprise, il y aura toujours des gens plus intelligents en dehors. Pour avoir accès à ces ressources, il faut que l’entreprise s’ouvre et lance des idées et projets auprès d’étrangers via des ideagoras tels que Innocentive ou de création solidaire comme babeldoor.
Réduction des coûts grâce àla stratégie du don
Dans cet environnement concurrentiel, le plus simple et le plus dangereux est de chercher à se battre sur les prix. À ce jeu-là, vous serez battus. Donner peut devenir une solution économiquement viable. En fait, il se vend de lui-même et permet de vous faire connaître, de développer votre base de prospect tout en réalisant des économies en marketing.
Des Process internes à l’assistance externe de
la stratégie du don
Autre mouvement, mis en valeur dans le bouquin « Funky business » de Kjell Nordstrom, beaucoup d’entreprises quittent l’état d’esprit industriel pour penser solutions et services (Nike, Renault, IBM, etc.). Elles ont compris que leurs partenaires externes participaient au succès (Samsung pour Apple) ou aux échecs de leur entreprise (l’oral attaqué pour discrimination à cause de Districom)… Les étrangers doivent faire partie de votre stratégie, car ils ont une influence sur votre réputation.
Avant le net, le marketing mettait en musique les informations dont les consommateurs avaient besoin de savoir pour avoir envie d’acheter en utilisant tous les canaux possibles pour porter le produit à connaissance de ces prospects. A l’ère de l’abondance, les produits et marques sans « personnalité » deviennent indistinguables de leurs concurrents. Plutôt que crier le plus fort, pourquoi ne pas apporter au client un vrai contenu plutôt qu’un simple message avec la stratégie du don ?
L’ère de « l’océan bleu » et stratégie du don
L’un des systèmes composant le process du Shift. La créativité (changer de vision et essayer un chemin disruptif en changeant de règle) et l’innovation (changer ce que l’on fait en appliquant quelque chose qui existe sans doute déjà ailleurs) sont devenues des obligations stratégiques. Beaucoup d’entreprises rêvent de réécrire les règles de leur industrie. A votre avis, donner un de vos produits pour rien, ça donnerait quoi ?
Le changement des règles du jeu de la stratégie du don
Les peer to peer ont créé une nouvelle race de clients : ceux qui veulent tout, tout de suite, gratuitement… et participer. Si vous souhaitez gagner de l’argent sur le net. Vous devez vendre quelque chose de valeur ou utiliser des moyens plus indirects. Ainsi, faites participer vos clients à la définition et l’amélioration de vos produits.
La nouvelle valeur de l’information
Nous ne sommes plus dans l’ère de l’information dans laquelle elle valait de l’or. Aujourd’hui, l’information appartient à tout le monde et ce qui vaut de l’or est de savoir filtrer ce qui est devenu du bruit. Et l’un de ces moyens de le filtrer est de suivre (follow) ou d’écouter (Rss) ceux que l’on juge pertinent pour soit et transmettre ce que l’on pense utile à autrui. Plus vous donnez, plus vous recevez. C’est aussi simple que ça.
Téléchargez le livre de Miikka Leinonen « Stratégie de donner« , il est…donné !
